Проявлення синдрому вигоряння

 

Фізичні	Психологічні	Поведінкові
Болі в спині Зміна смакових пристрастей Діарея Підвищення тиску Втома Гастроентеральні проблеми Головні болі Безсоння М’язова напруга Втрата ваги	Гнів Втрата самоповаги та впевненості в собі Втрата інтересу до роботи та невиконання обов’язків по роботі Відчуття неадекватності, безпорадності і провини Відчуття занепокоєння Депресія Пригніченість і завантаженість Часта зміна настрою Відчуття неуспіху Переживання щодо майбутнього	Емоційні спалахи Віддалення від друзів і сім'ї Втрата пунктуальності і зневага до обов'язків Зниження критичності Неможливість сконцентруватись Сум Постійне/зростаюче вживання алкоголю і інших препаратів (ліків, наркотиків) Складнощі у спілкуванні з людьми Зниження трудової активності Неможливість змінюватись

Причини «емоційного вигоряння»

1. Особистісні характеристики самого працівника. Кожна людина по-своєму реагує на одні й ті ж самі навантаження. Згідно з дослідженнями найбільш схильними до емоційного вигоряння є люди-педанти, демонстративні люди, які хочуть, щоб оточуючі бачили їхні успіхи і досягнення, а також співробітники з високою здатністю до емпатії, вони близько до серця приймають емоції клієнтів, в результаті чого витрачають свої власні сили. Для них потрібні певні профілактичні програми, які дозволяють підвищити самооцінку і переключатися на інші види діяльності. Крім того доведено, що оптимісти значно рідше вигоряють, ніж песимісти.

2. Другий рівень виникнення синдрому емоційного вигоряння – рольовий. Вигоряння швидко розвивається в тих випадках, коли спільні зусилля не узгоджені, немає інтеграції дій, зате є конкуренція, в той час, коли успішний результат залежить від злагоджених дій. Тут важливим пусковим фактором можуть бути постійні конфлікти у колективі, або не вміння керівника конкретно визначити зони повноважень та відповідальності кожного працівника.

3. Ще одна група причин, які викликають емоційне вигоряння – зовнішні фактори, які пов’язані з особливостями роботи і, що важливо, з самою організацією. Найчастіше виходять з ладу цінні кадри, «допомагають» у цьому керівники, які звикли «вантажити тих, хто везе». Але ще сильніше ніж надмірне навантаження, вимучують постійні протиріччя у стратегічному та тактичному керівництві, нереальні вимоги до працівників, відсутність об’єктивних критеріїв для оцінки праці, неефективна система мотивації і стимуляції персоналу. Ця група причин дуже залежить від діяльності керівника.

Стадії «емоційного вигоряння»

Дж. Грінберг пропонує розглядати емоційне вигоряння як п'ятиступінчастий прогресуючий процес.

1. Перша стадія емоційного вигоряння («медовий місяць»).

Працівник зазвичай задоволений роботою і завданнями, відноситься до них з ентузіазмом. Проте у міру продовження робочих стресів професійна діяльність починає приносити все менше задоволення і працівник стає менш енергійним.

2. Друга стадія («недолік палива»).

З'являються втома, апатія, можуть виникнути проблеми зі сном. За відсутності додаткової мотивації і стимулювання у працівника втрачається інтерес до своєї праці або зникають привабливість роботи в даній організації і продуктивність його діяльності. Можливі порушення трудової дисципліни і дистанціювання від професійних обов'язків.

3. Третя стадія (хронічні симптоми).

Надмірна робота без відпочинку, особливо «трудоголіків», приводить до таких фізичних явищ, як виснага і схильність до захворювань, а також до психологічних переживань — хронічної дратівливості, загостреної злості або відчуття пригніченості, «загнаності в кут». Постійне переживання браку часу.

4. Четверта стадія (криза).

Як правило, розвиваються хронічні захворювання, внаслідок чого людина частково або повністю втрачає працездатність. Посилюються переживання незадоволення власною ефективністю і якістю життя.

5. П'ята стадія емоційного вигоряння («пробиття стіни»).

Фізичні і психологічні проблеми переходять в гостру форму і можуть спровокувати розвиток небезпечних захворювань, що загрожують життю людини. У працівника з'являється стільки проблем, що його кар'єра знаходиться під загрозою.

Рівні зрілості працівників

· Готовність людей виконувати робочі завдання

· Здатність людей виконувати робочі завдання

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Зрілість працівника

1. Показники професійної зрілості.	· Минулий досвід · Існуючі знання · Вміння виконувати завдання у визначений термін · Вміння брати на себе відповідальність · Вміння вирішувати задачі
2. Показники психологічної зрілості.	· Лояльність до організації · Мотивація · Наполегливість · Самостійність · Орієнтація на досягнення · Відношення до роботи · Готовність брати на себе відповідальність

 

Таблиця рівнів зрілості

№	Психологічна зрілість	Професійна зрілість	Дії керівника, місце коучингу
	Хочу	Можу
	Хочу	Не можу
	Не хочу	Можу
	Не хочу	Не можу

Етапи ділової активності працівника

9. Оцінка якості роботи

Оцінка діяльності державних службовців в Україні має сприяти тому, аби система управління людськими ресурсами органів державної влади відповідала тим вимогам, які ставляться сьогодні перед нею громадськістю та керівництвом держави. Суспільство зацікавлене в наданні якісних державних послуг, очікує професійної результативної діяльності державних службовців незалежно від політичних впливів чи міркувань. Відтак оцінювання діяльності державних службовців має бути важливим інструментом забезпечення об’єктивного контролю за результатами діяльності cудів, що висуває вимоги щодо забезпечення чіткого зв’язку між плануванням діяльності суду та державних службовців. Оцінювання діяльності державних службовців:

· відіграє важливу роль в системі управління людськими ресурсами на державній службі;

· є ключовим інструментом для керівників, який дозволяє інформувати та узгоджувати цілі й завдання організації із зусиллями державних службовців, а також є інструментом перегляду та зміни напряму зусиль посадових осіб;

· зазвичай пов'язане із системою заохочення (мотивування), може визначати рішення щодо просування по службі та преміювання;

· слугує інструментом діагностування, визначення потреб державних службовців у навчанні та розвитку.

З точки зору працівників процес оцінювання є важливим, оскільки є:

· механізмом для підтримки особистого розвитку, вдосконалення діяльності;

· відкриває можливості відвертого діалогу між працівником та безпосереднім керівником щодо якості діяльності, стимулювання та підтримки.

На даний час в державних органах один раз на три роки проводиться атестація державних службовців. Щороку проводиться оцінка виконання державними службовцями покладених на них завдань і обов'язків. У деяких органах щорічне оцінювання проводиться паралельно із атестацією. Згідно з нормами чинного законодавства, мета щорічної оцінки:

· регулярний контроль за проходженням державної служби та професійними досягненнями державних службовців,

· сприяння покращенню добору і розстановки кадрів,

· розвитку ініціативи і творчої активності державних службовців,

· визначенню їхнього потенціалу, потреб у підвищенні кваліфікації та особистому розвитку, плануванню кар’єри,

· вдосконаленню процесу планування та організації діяльності державних службовців та державних органів,

· виявленню організаційних проблем та оперативне реагування на них, аналіз посадових інструкцій.

Мета атестації – підвищення ефективності діяльності державних службовців та відповідальності за доручену справу в державних органах. Атестація є засобом оцінювання роботи, ділових та професійних якостей працівників під час виконанні ними службових обов'язків, визначених професійно-кваліфікаційними характеристиками їх посад і відображених у посадових інструкціях, що затверджуються керівниками державних органів. Посадові інструкціївизнані як джерело формування обсягу завдань та обов’язків державних службовців як при процедурі щорічної оцінки, так і при процедурі атестації.

В рамках щорічної оцінки, також джерелами є:

- плани діяльності державних органів,

- оперативні доручення,

- особисті плани державних службовців;

- резолюції безпосереднього керівника,

- позапланові доручення органу вищого рівня,

- накази керівника органу,

- рішення колегії тощо.

Щорічна оцінка проводиться працівником та безпосереднім керівником на основі особистих планів роботи державних службовців, що формуються державним службовцем за дорученнями (резолюціями) безпосереднього керівника на початку року відповідно до планів роботи структурного підрозділу та доповнюються протягом року за дорученнями керівника в разі покладання на підрозділ нових завдань, а також надходження доручень органів вищого рівня. Особисті плани не є предметом обговорень. Як свідчить практика, обсяги доповнень можуть значно перевищувати попередньо визначені плани.

Відповідно до чинного Порядку, результати щорічної оцінки повинні враховуватися:

· при атестації державних службовців,

· розгляді питань просування по службі,

· присвоєнні чергового рангу,

· установленні передбачених законодавством грошової винагороди, надбавок, премій або змін їх розміру,

· при вирішенні питання щодо продовження терміну перебування на державній службі,

· формуванні кадрового резерву

· та інших питань проходження державної служби.

Під час проведення атестації державних службовців у разі прийняття рішення про невідповідність займаній посаді атестаційна комісія рекомендує керівникові перевести цього державного службовця за його згодою на іншу посаду, що відповідає його професійному рівню, або звільнити із займаної посади. Державний службовець, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає займаній посаді, може бути звільнений з роботи відповідно до пункту 2 статті 40 Кодексу законів про працю України.

9.1. Щорічна оцінка в суді

До початку проведення оцінювання консультант з кадрової роботи повинен ознайомити всіх державних службовців з порядком проведення щорічної оцінки, а також разом з відповідними підрозділами забезпечити формою бланка щорічної оцінки виконання державним службовцем посадових обов'язків і завдань, визначеною законодавством. Зазначена форма може доводитися до державних службовців в паперовому або електронному вигляді.

Процедура проведення щорічної оцінки складається з таких етапів: підготовчий період, оцінювання, співбесіда та підписання результатів обговорення, затвердження керівником вищого рівня результатів оцінювання, заключний етап.

Підготовчий період включає аналіз безпосереднім керівником та державним службовцем виконання завдань та обов'язків, визначених у посадових інструкціях, положеннях про структурні підрозділи, наданих окремих дорученнях у звітний період, а також установлення безпосереднім керівником дати проведення співбесіди.

В апеляційному суді Івано-Франківської області протягом підготовчого періоду перед проведенням щорічної оцінки відбувається зустріч державних службовців з психологом, який з метою послаблення психологічної напруги під час оцінювання роз’яснює їм необхідність проведення такої оцінки, переконує їх у важливості об’єктивного самооцінювання, окреслює шляхи вирішення конфліктних ситуацій у колективі, надає поради щодо попередження таких ситуацій у майбутньому. До проведення такої зустрічі

також залучається працівник відділу кадрової роботи та судової статистики, який роз’яснює порядок проведення щорічної оцінки.

Оцінювання здійснюється державним службовцем через самооцінювання та оцінювання безпосереднім керівником, результати якого заносяться до форми бланка щорічної оцінки. Захід має забезпечувати активну, конструктивну участь державного службовця в процедурі щорічної оцінки. Державний службовець має висловити свою точку зору, визначити проблемні питання, а також встановити для себе конкретну мету в удосконаленні професіоналізму.

Безпосередній керівник оцінює виконання державним службовцем посадової інструкції, окремих доручень, завдань, перевіряє своєчасність, якість, результативність їх виконання, з'ясовує причини продовження термінів виконання завдань тощо. Оцінювання безпосереднім керівником має бути обґрунтованим, спиратися на конкретні приклади з відзначенням позитивних показників роботи державного службовця, рівня його знань, умінь, професійних та ділових якостей, недоліків у роботі, а також шляхів їх подолання.

За результатами оцінювання і самооцінювання керівником виставляється підсумкова оцінка. Підсумкова оцінка враховує самооцінку, оцінку безпосереднім керівником виконання державним службовцем посадових обов'язків, визначених у посадових інструкціях та окремих доручень керівника.

Співбесіда безпосереднього керівника з державним службовцем проводиться з метою обговорення результатів оцінки його роботи за минулий рік та досягнення домовленостей на наступний рік щодо виконання завдань, визначення необхідності підвищення кваліфікації. Обговорення повинно бути структурованим, неформальним і мати рекомендаційний та роз'яснювальний характер з урахуванням самооцінки державного службовця. При проведенні співбесіди необхідно дотримуватися балансу між позитивною оцінкою роботи і критикою окремих напрямів з відповідним обґрунтуванням. Співбесіда має закінчуватися підписанням безпосереднім керівником і державним службовцем форми бланка щорічної оцінки на підтвердження того, що результати оцінювання обговорені.

Затвердження керівником вищого рівня результатів щорічної оцінки здійснюється після ознайомлення з результатами оцінювання. Керівник вищого рівня при цьому може висловити свої зауваження та пропозиції, а також провести, у разі необхідності, відповідні співбесіди.

Заключний етап включає в себе перевірку консультантом з кадрової роботи повноту заповнення форми бланка щорічної оцінки. Консультант з кадрової роботи аналізує та узагальнює результати щорічної оцінки і готує проекти відповідних рішень з питань кадрового менеджменту.

З конкретними прикладами проведення щорічної оцінки можна ознайомитись у Додатку 9.

 

9.2. Оцінка якості роботи як спосіб мотивації працівника

Щоб проводити оцінку якості роботи, використовуючи найкращий досвід та практику оцінки діяльності, необхідно виконувати наступні засадничі умови:

· Управління діяльністю, яка буде зорієнтована на результат

Діяльність, зорієнтована на результат, передбачає планування та оцінювання діяльності відповідно до певних показників результативності (якісних та кількісних індикаторів, які свідчать про досягнення попередньо визначених цілей та завдань). Діяльність, зорієнтована на результати, передбачає не лише визначення необхідних заходів та дій, але й аналіз досягнення результатів. Завдання/ очікування та показники результативності, на основі яких можуть бути оцінені результати діяльності працівників (заплановане у порівнянні з виконаним) мають бути визначені на початку року, обговорені та погоджені з працівником.

· Стратегічне узгодження ієрархії цілей (цілей діяльності на всіх рівнях управління і між посадами різного рівня)

Під час оцінювання важливим є налагодження дієвого діалогу між безпосереднім керівником та підлеглим щодо обговорення планів організації та державного службовця, зв’язку між ними, щодо очікуваних результатів діяльності, можливостей та шляхів вдосконалення діяльності, відзначення результативної діяльності та внеску працівників в успішну діяльність організації. Необхідним є виділення достатнього часу для обговорення та належного опису результатів діяльності та результатів обговорення у формі бланку.

· Прозорість

Необхідно надавати працівникам інформацію про плани та пріоритети на початку року, а також встановлювати критерії оцінювання, оскільки керівники мають забезпечувати відвертий та об'єктивний зворотний зв’язок щодо результатів діяльності. Наприкінці року вони мають надавати звіт про результати діяльності.

Дуже важливим також є визначення очікуваних результатів діяльності та індикаторів оцінювання на початку року:

o на початку року (січень) визначаються основні очікувані результати діяльності; відбувається діалог між керівником та підлеглим, визначення цілей та очікуваних результатів діяльності; розроблення індивідуального навчального плану (який має передбачати різні форми підвищення кваліфікації, в тому числі участь у конференціях, семінарах, а також відбивати роль керівника щодо сприяння розвитку працівника (менторство, наставництво тощо).

o в середині року (червень-липень) – проміжна неформальна оцінка – діалог між керівником та підлеглим, перегляд (доповнення) планів, оцінка потреб працівника та кроків, необхідних від керівника, для сприяння покращенню діяльності; надання рекомендацій, інструкцій, наставництво; має враховуватися не лише перспектива наступних 6 місяців, але й більш стратегічні та довгострокові можливості та потреби.

o наприкінці року (грудень-січень) – підсумкове оцінювання: самооцінка працівником; заповнення керівником форми оцінки (описова частина та рекомендації щодо рейтингових оцінок; діалог між керівником та підлеглим).

· Відповідальність керівників за управління людськими ресурсами

Оцінювання має відбуватися в нейтральному середовищі, заохочувати керівників до відповідальності за управління підпорядкованих їм людських ресурсів. Прийняття рішень про винагородження, відзначення результативної діяльності, присудження чергового рангу, ротацію, рекомендації щодо навчання/підвищення кваліфікації та розвитку державного службовця, щодо просування, планування людських ресурсів тощо.

· Повага до людини, визнання внеску, сприяння розвитку.

Керівники та працівники краще розуміють причини, які зумовлюють різні оцінки результатів діяльності та преміювання. Керівники озброєні інструментами для інших шляхів визнання та винагородження.

Керівник та працівник можуть обговорити,як підтримувати постійне вдосконалення (діяльності осіб та організації). Також вони можуть обговорювати “проблеми» як виклики із розумінням/ згодою з'ясовувати шляхи вдосконалення у наступному році. Визначення потреб є важливим для всіх можливих рівнів оцінки діяльності: бездоганної, гарної, посередньої та низької.

Керівник та працівник можуть відверто спілкуватися про прагнення та сподівання працівника. Керівник надасть практичне та продумане наставництво щодо шляхів та умов можливого розвитку. Керівники можуть визначити “амбітних працівників», людей, відданих роботі, людей, які мають відповідні компетенції та можуть отримати підвищення.

· Справедливість. Культура не обвинувачення

Оцінювання відбувається на основі аналізу внеску державного службовця у досягнення цілей діяльності суду у порівнянні із іншими державними службовцями, що працюють на такому ж рівні, мають такі самі категорії та ранг з метою забезпечення однакових підходів до оцінювання державних службовців, сприяння справедливому оцінюванню та найкращому використанню людських ресурсів. Аналіз може дозволити виявити спільні проблеми, суб’єктивні позиції керівників.

Приділення уваги низьким результатам діяльності є не менш важливим, ніж приділення уваги бездоганним результатам, оскільки працівники з низькими результатами діяльності зменшують продуктивність організації та мають негативний вплив на мотивацію, утримання та добір персоналу. Дуже часто керівники вирішують ігнорувати працівників із низькими результатами діяльності, однак це може суттєво вплинути на спроможність організації досягати результатів.

В разі поточної оцінки діяльності державного службовця безпосереднім керівником як такої, що не повною мірою відповідає очікуванням та вимогам, рекомендовано, що службовець має бути поінформований про це керівником якомога раніше, аби був час для виправлення ситуації. В такому разі необхідно розробити план вдосконалення недостатньо результативної діяльності, в якому має вказуватися допоміжна роль керівника, можливості та шляхи вдосконалення. Може бути прийнято рішення про доповнення індивідуального навчального плану, додаткового наставництва та менторства, уточнення плану діяльності (у формі оцінці). Питання шляхів вдосконалення недостатньо результативної діяльності має бути предметом обговорення і Комісії з оцінювання. Систематичне невиконання програми вдосконалення діяльності може бути підставою для прийняти рішення про переведення на іншу посаду, звільнення тощо.

 

10. Дисциплінарні стягнення та звільнення

Дисциплінарні заходи – це форма підготовки персоналу, покликана забезпечити дотримання організаційних правил. Метою попереджувальних дисциплінарних заходів є поліпшення розуміння працівником організаційних політик та правил. Знання дисциплінарних наслідків може запобігти порушенням. Сенс філософії та політики послідовних дисциплінарних заходів в тому, щоб попередити порушення, скоригувати та позитивно спрямувати працівника та позбутися необхідності застосовувати дисциплінарні стягнення та санкції. Наголос на попереджувальних дисциплінарних заходах аналогічний наголосові на попередженні нещасних випадків. Дисциплінарну систему можна також розглядати як форму змінення поведінки маргінальних або непродуктивних працівників.

Найуспішніші державні та приватні організації: мають філософію дисциплінарних заходів,

доносять її до свідомості всіх працівників, дбають про те, щоб ця філософія знайшла відбиток у політиках та процедурах, справедливо застосовують політику.

У процесі попередження порушень необхідно керуватися наступними принципами:

· Рішення стосовно дисциплінарних питань не повинні залежати від особистої позиції керівника, яка ймовірно призведе до ситуативного, непослідовного підходу до дисциплінарних питань.

· Необхідно захищати права державних службовців;

· Чітке визначення посадових обов’язків сприяє належному розумінню ролі та відповідальності працівників і веде до підзвітності.

 

Нинішня існуюча в судах України система сфокусована переважно на контролі та покаранні замість вжиття реабілітаційних заходів та стимулювання кращої поведінки вже з перших кроків працівника та з перших ознак можливих ускладнень.

Дисциплінарні стягнення застосовуються до державного службовця за невиконання чи неналежне виконання службових обов'язків, перевищення своїх повноважень, порушення обмежень, пов'язаних з проходженням державної служби, а також за вчинок, який порочить його як державного службовця або дискредитує державний орган, в якому він працює. Дисциплінарними стягненнями за поведінку, вказану вище може бути догана або звільнення.

До службовців, крім дисциплінарних стягнень, передбачених чинним законодавством про працю України, можуть застосовуватися такі заходи дисциплінарного впливу:

· попередження про неповну службову відповідність;

· затримка до одного року у присвоєнні чергового рангу або у призначенні на вищу посаду.

Еволюція практики застосування дисциплінарних заходів та звільнення в останні роки свідчить про те, що найбільш ефективним і дієвим підходом є застосування системи послідовних дисциплінарних заходів.

Система прогресивних дисциплінарних заходів передбачає, що поступові спроби виправити поведінку працівника ставатимуть дедалі суворішими, якщо працівник продовжуватиме демонструвати неналежну поведінку. Перш ніж працівника буде звільнено, йому будуть надані всі можливості та усіляка необхідна допомога з тим, щоб він виправив вади своєї поведінки. Дотримання прогресивної послідовності гарантує, що працівника чітко поінформовано про характер та серйозність проблеми. Нехай учасники обговорять «за» та «проти» системи прогресивних дисциплінарних заходів. Чому цей підхід найефективніший та найдієвіший? Працівник отримує можливість виправитися, а це означає, що він знову стане продуктивною частиною організації.

Методами кожної зі стадій дисциплінарного впливу можуть бути наступні:

· Інструктування (дорадча бесіда)

· Наставництво (директивні настанови)

· Усні та письмові попередження

· Відсторонення від роботи

· Звільнення

Не завжди слід вживати всіх кроків, передбачених прогресивно-дисциплінарним процесом. Ідея заходів у тому, щоб донести до свідомості порушника всю серйозність проблеми та рішучість керівництва добитися зміни поведінки працівника.

Як можна використати дорадче інструктування для сприяння поліпшенню якості роботи працівників? Інструктування – це робота один-на-один керівника або зовнішнього консультанта із працівником. Інструктор задає працівнику складні питання і регулярно спрямовує працівника на вирішення проблем позитивними настановами з тим щоб змінити його фокус та вплинути на відношення до роботи та поліпшити якість або поведінку. Підтвердить факт досягнення згоди щодо необхідності зміни чи щодо періоду, впродовж якого має відбутися зміна, або ж, якщо згоди не досягнуто, чітко заявіть, що очікується від працівника і впродовж якого часу повинна статися зміна.

Наставництво – процес, що має більш офіційний характер, однак він позбавлений елементів змагальності. Мета полягає в тому, щоб допомогти працівникові змінитися, що зробить його роботу успішною. Це відверте, пряме спілкування тет-а-тет керівника з працівником, що проводиться у приватному порядку із метою директивного зворотного зв'язку та конструктивного реагування на виявлену проблему задля виправлення неналежної якості роботи або поведінки. Як має готуватися керівник до директивної наставницької бесіди? Слід конкретно вказати на питання/проблему, через яку така співбесіда стала необхідною. Наведіть приклади якості роботи та поведінки, які можуть спричинити потребу в інструктуванні. Дайте працівникові можливість висловити свою точку зору. Переконайтеся, що працівник розуміє наслідки, до яких призведе продовження такої самої роботи або поведінки. Узгоджуйте всі наведені аргументи та пропозиції із цінностями та місією суду. Спитайте працівника, як, на його думку, можна виправити дану проблему, пов’язану з якістю роботи чи поведінкою.

Усне попередження - офіційна зустріч між керівником та працівником з метою обговорення способів вирішення проблеми, пов'язаної з неналежною якістю роботи або поведінкою працівника. Зазвичай попередження супроводжуються висловленням критичних зауважень. Керівник повинен бути готовий видати належне попередження у контексті законів та регламентів. Необхідно також навести деталі та конкретні приклади невідповідної поведінки чи неналежного виконання завдань із зазначенням дат, годин дня тощо, тому керівникові необхідно вести записи – але не тільки для фіксування порушень, а й для фіксування успіхів та прогресу працівника для зазначення їх в щорічній оцінці та для формального чи неформального заохочення. Також керівник повинен чітко вказати на те, що повинен зробити працівник, щоб поліпшити якість своєї роботи чи поведінку, та зазначити період, відведений йому для цього.

Письмове попередження – письмове повідомлення, в якому офіційно зазначаються наслідки в разі неспроможності працівника поліпшити якість роботи або виправити поведінку. Крім того, вказується, які саме дії очікуються від працівника для виправлення недоліків.

Відсторонення від роботи - це останній рівень заходів, що передує звільненню. Працівник відсторонюється на певний час від виконання своїх посадових обов'язків. Зазвичай потрібне попереднє письмове повідомлення. Бувають випадки, коли попереднє інформування в письмовому вигляді є неможливим за надзвичайних обставин, скажімо, коли вчинено серйозне порушення, яке ймовірно потягне за собою звільнення, однак спочатку потрібно провести розслідування. Належне розслідування за таких умов є критично важливим моментом.

Звільнення працівника з місця роботи відбувається у зв'язку з серйозною проблемою, що стосується неналежної якості роботи або поведінки.

Застосування жорстких дисциплінарних заходів до одного з працівників демотивує весь колектив, тягне за собою витрачання ресурсів та стрес. Тут наголос робиться на ПРЯМИХ ВИТРАТАХ, пов’язаних з виплатою заробітної плати, премій, зниженням продуктивності праці та невиконаною роботою, загальним стресом колективі, витрачанням часу на розслідування та на проведення нового конкурсу для пошуку нового працівника на цю посаду після звільнення.

Тому, при обранні виду стягнення керівник повинен враховувати ступінь тяжкості вчиненого проступку і заподіяну ним шкоду, обставини, за яких вчинено проступок, та попередню роботу працівника. Збалансуйте ваші методи коригування поведінки працівників: застосовуйте заохочення і покарання, які відповідають ситуації. Можна навчити людину змінювати свою поведінку шляхом застосування правильно спланованих послідовних заохочень. Пам’ятайте, найбільший ефект має нагорода чи заохочення, яке було застосовано негайно.

Багато керівників вважають, що їм краще витрачати свій час на виконання більш важливих завдань, ніж документування досягнень та невдач окремих працівників. Хоча консультанти з питань управління персоналом постійно повторюють: «документ, документ, документ», чимало керівників нехтують таким документуванням, вважаючи його справою не пріоритетною. Таке розходження у поглядах має просту причину: належне документування – складна справа і вимагає багато часу. Точне документування допомагає керівникові бути точним та об’єктивним під час оцінювання якості роботи працівника. Більше того, ведення належної та точної документації забезпечує численні плюси в сфері управління персоналом і сприяє більшій ефективності управлінців та керівників.

Давайте подивимось, яким чином були застосовані дисциплінарні заходи в одному з українських судів.

Ситуація:

Жінка працює секретарем суду вже понад двадцять років. Керівництво суду давно знає працівницю, знає, на що вона здатна і в чому її недоліки. Жінка постійно скаржиться на надвелике навантаження, та на те, що вона постійно втомлюється. Якість та швидкість виконання завдань незадовільна.

Що робити з такою працівницею?

Дії керівника апарату:

· Була проведена індивідуальна дорадча бесіда з працівником, визначені цілі та прагнення працівника. Були з’ясовані причини незадовільного виконання завдань, і керівник роз’яснив наслідки такої поведінки.

· Досягнуті домовленості щодо наступної співпраці та змін у виконанні функціональних обов’язків.

· Був розроблений індивідуальний план розвитку.

Ситуація ускладнюється:

Ваш старший секретар звільнилася. Вам потрібно вирішити, кого призначити на посаду старшого секретаря. В канцелярії суду на цей час працюють дві секретарки зі стажем робот один рік та півтора року, і ваша горе-працівниця з 20-річним стажем.

Кого призначити старшим секретарем?

Врахувавши усі «за» та «проти» керівництво суду вирішує призначити на посаду старшого секретаря вашу горе-працівницю, оскільки вона має великий стаж, старша за своїх колег, щоб не принизити її. І до того ж, вважається, що проблема з незадовільним виконанням завдань вже почала вирішуватися.

З одного боку, це прояв довіри до працівника та мотивація покращити результати роботи, оскільки вона тепер має слугувати прикладом для своїх колег. З іншого боку, це ризик, оскільки попередня ситуація не дає упевненості, що працівниця справиться ще з додатковим навантаженням.

Тепер до обов’язків нашої працівниці входить ще складання та перевірка статистичних звітів, окрім інших завдань.

Керівник апарату проводить наставництво для належного виконання цього нового завдання. Також пропонується допомога у безпосередньо виконанні нових завдань у разі необхідності.

Не дивлячись на проведення бесід та мотиваційний фактор у вигляді підвищення, ваша колега відмовляється від допомоги, робить помилки у статистичних звітах та продовжує виконувати свої інші обов’язки неналежним чином.

Керівник апарату вживає декілька разів усне попередження. Поведінка працівниці не змінюється, тому керівництво суду скликає збори колективу та виносить працівниці догану.

Якість роботи вашої працівниці не змінюється, вона починає частіше брати лікарняний.

Керівник апарату проводить індивідуальну бесіду з працівницею з метою дізнатися про плани працівниці та визначити наступні кроки. За результатами бесіди, керівник апарату пропонує перевести працівницю на посаду з меншим навантаженням.

Секретар знову бере лікарняний. І коли виходить на роботу, подає заяву про звільнення за власним бажанням…

Якщо проаналізувати вищенаведені дії керівництва суду, то все було зроблено правильно. Буди вжиті різноманітні методи дисциплінарного впливу і звільнення було вибором працівника.

Пам’ятайте, найцінніший скарб будь-якої організації – це люди, які там працюють. Використовуйте дисциплінарні стягнення як останній метод управління персоналом. Намагайтеся вмотивувати працівників усіма можливими способами, які є у вашому арсеналі. Нижче наводимо поради для полегшення цього завдання:

1. Демонструйте довіру

2. Забезпечуйте більшу цілісність посад

3. Запроваджуйте більш складні завдання (виклики)

4. Заохочуйте працівників до того, щоб вони ставали експертами

5. Звільняйте від страхів

6. Поважайте гідність підлеглих

7. Реагуйте на погану якість роботи

8. Давайте повноваження, не займайтеся мікроменеджментом