Виды и разновидности культуры управления

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Информационная	Культура работы с документами Культура разработки форм документов, использования стандартных форм Культура деловой речи Культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации
Организационная	Культура организации рабочих мест работников (персонала) управления Культура подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний Культура контроля, проверки, аудита Культура организации приема посетителей Культура разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов
Социальная	Культура производственной среды в аппарате управления Культура содержания помещений Культура обслуживания рабочих мест работников управления Культура социальной защиты персонала

Продолжение

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Экономическая	Культура предпринимательства, бизнеса Культура хозяйствования Культура экономического партнерства Культура экономического (финансового) аудита, анализа
Социально-психологическая	Культура общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными Культура ведения разговоров по телефону Культура деловой одежды Культура ведения деловых переговоров
Правовая	Культура использования руководителями прав, полномочий, власти
Техническая	Культура использования организационных и технических средств управления

Необходимо подчеркнуть, что понятие "культура управления", так же как и понятие "культура", отражает практически достигнутый уровень управленческой деятельности на данный момент времени.

Ìåòîäû èçìåðåíèÿ êóëüòóðíîãî óðîâíÿ

Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие "не гарантирует" только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения "слабых звеньев", выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления выступает нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа "как надо выполнять то-то и то-то", "какой должна быть данная подсистема или система", "как следует оформлять те или иные документы" и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова) или образцы, в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры.
Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.

Метод "полярных культур". Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;

2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые "индикаторы", т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным индикаторам (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот, чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Например, в таблице 20 представлены проявления низкого и высокого уровней культуры поведения руководителей какого-то учреждения во время приемов посетителей.

Таблица 20

Проявления низкой культуры	Проявления высокой культуры
Как правило, несвоевременное начало приемов	Своевременное начало приемов
Небрежная поза и "барские" манеры руководителя	Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на "руководящее превосходство"
Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека	Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор
Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов	Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем
Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном	Единство слова и дела

Использование метода "полярных культур" должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

- обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры;

- лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Имея такие примеры "полярных культур", конкретный руководитель получает возможность "примерять" их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода - сопоставление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления "у них - у нас". Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей страны (сравнение "со своими") и/или другой страны (сравнение "с чужими"). И в том и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре управления. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения, во второй записывается то, что по данному показателю присуще нашему учреждению, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другому учреждению.

Метод отслеживания изменений по схеме "было - стало - должно быть". Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности, например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов (БЫЛО), в результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов (СТАЛО), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (ДОЛЖНО БЫТЬ).

Для использования этого метода характерно определение "стартовых показателей" (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.

Отсутствие жесткости в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: "было - стало лучше - стало еще хуже, чем было". То есть уровень культуры управления не обязательно "идет" только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. И данный метод позволяет зафиксировать и эту тенденцию.

Существуют также методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктивно-критический метод, имеющий два варианта.

Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры "по улучшению...". Следует отметить, что такой метод "вынужденного стремления" к более высокому уровню культуры, когда "наболело", "накипело", имеет своих "талантливых поклонников" среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная "о пока несильной критике", они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть "критической силы", как они включаются в работу по "окультуриванию". Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Администрация "по крупицам" собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры "по улучшению...". Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями и ситуация принимает напряженный характер.

Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о "кричащих" участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные администраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее "болевые места", определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического характера.

Другой "независимый" метод - случайные оценки. Для него характерны "свободные", "отрывочные", "импульсивные" и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.

Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку "вылетевшие воробьи" выражают восприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отношение к ним. Упорядочивание такой "случайной" информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать это стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов.

Óïðàâëåíèå "êóëüòóðíûìè èçìåíåíèÿìè"

Управление этими изменениями - наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в "обычном управлении", особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация. То есть управление изменениями - это, по сути дела, наука и искусство, связанные с совершенствованием процессов и систем социального управления, повышением уровня его культуры, а также с управленческим консультированием.

В конкретных условиях всегда складывается определенная последовательность (технология) проведения "культурных изменений". Несмотря на различие, можно выделить несколько характерных этапов.

Первый этап - "давление информации" на руководство, которое начинает "истинно понимать" необходимость определенных изменений.

Как показывает практика, от поведения руководства на этом этапе зависит последующая судьба изменений. Есть руководители "завтрашнего дня", которые постоянно говорят, что "завтра начнут такие-то изменения", но практически не начинают никаких изменений. Встречается модель "основательной подготовки к изменениям" - кто-то, что-то готовит, но никак не удается подготовить так, как надо. Как всегда, верен себе "бумажный стиль" - по бумагам многое изменилось, а фактически все осталось по-прежнему. И только деловой подход, отличающийся профессионализмом, позволяет сдвинуть с мертвой точки проблему "культурных изменений".

Второй этап - подкрепление "давящей информации", когда руководство старается более детально понять те или иные проблемы, связанные с возможной реализацией изменений. Здесь происходит прикидка предстоящих изменений, их последствий, требуемых ресурсов, последовательности проведения и т.д.

Третий этап - диагностика тех участков или процессов работы, на которых намечаются изменения.

Четвертый этап - создание определенной "машины изменений", т.е. структуры (специальной или в рамках существующей, комбинированной), которая обеспечивает проведение изменений. Используются различные средства влияния на персонал с целью превращения его в "сторонника изменений".

Пятый этап - деятельность "машины изменений" с отслеживанием получаемых результатов. Преодоление сопротивления изменениям с помощью различных средств.

Шестой этап - оценка полученных результатов по проведению "культурных изменений".

Как показывает анализ, в каждой конкретной системе культура управления напоминает "ломаную линию": в какой-то части встречается высокий уровень, в другой - средний, в третьей - низкий и т.д. И принцип изменений на основе выявления "слабых звеньев" сохраняет свое значение, т.е. повышают уровень культуры управления там, где это больше всего необходимо.

10.2. Óïðàâëåíèå èçìåíåíèÿìè

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второсортное, мимолетное, побочное. Своеобразным ответом на эту потребность считаются такие учебные дисциплины, как "Управление изменениями", "Организация и технология изменений", "Психология изменений".

Среди ролей руководителя - администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. - появилась и изучается роль "изменителя", "проводника перемен", "чейнджера" и соответственно курс "Менеджер изменений".

Понятие "управление изменениями" относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, грани.

Первое значение: управление изменениями - это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (см. табл. 21).

Таблица 21

Информационно-аналитическая работа	Организационная работа
1. Что конкретно необходимо изменить?	1. Какова организация проведения изменений?
2. Почему требуются данные изменения?	2. Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений?
3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений?	3. Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений?

Левый и правый столбцы таблицы содержат два важнейших направления. Изменения, во-первых, должны быть обоснованными и, во-вторых, проводиться организованно. В них недопустим "анархический подход", основанный на "авось", "как-нибудь проведем", "кривая куда надо, туда и вывезет".

В управлении изменениями ключевым является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше ранг руководителя, тем, в принципе, выше и ответственность.

Связка "право - ответственность" призвана поставить преграду перед всякого рода любителями "поизменять", "переменщиками", "перес-тройщиками" и "горе-экспериментаторами". Если же будет работать только право без ответственности, то изменения происходят в высокорисковых рамках, с трудно предсказуемыми последствиями.

Второе значение: управление изменениями - это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью данного понятия.

В привычках человека сконцентрированы образ его мышления, жизни, поведения, деятельности. По сути, речь идет о вторжении в "святые пределы" каждой конкретной личности. На границе "посягательства" на привычки и "естественной защиты" появляются многие психологические проблемы изменений. Поэтому весь "защитный диапазон" - от
различных проявлений консерватизма до быстрой "сдачи на милость" - считается психологически закономерным. И в дальнейшем мы увидим, что положительная результативность изменений во многом вызвана учетом психологических особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными. Или точнее - достаточной психологичностью организационных средств.

Можно разрабатывать различные математические модели необходимых изменений, приводить убедительные аргументы типа "за". Но если не учтены или плохо учтены текущие и последующие психологические проблемы изменений, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт, превращаются в неудачные попытки.

Измененная среда, микросистема, психологически не устраивающая конкретного человека, расценивается им отрицательно. Поэтому изменениям, если они "исполняются" заинтересованно, свойственна "психологическая притирка" - у каждого работника своя "линия зигзага", когда он отходит от прежней среды, микросистемы и начинает "принимать" измененную.

Третье значение: управление изменениями - это практическое искусство, т.е. имеющее творческое (и со знаками "плюс" и "минус") своеобразие, свой стиль.

Весьма полезным для освоения этого вида искусства является изучение как положительного, так и отрицательного опыта. При этом ценность изучения неудавшихся, малорезультативных изменений состоит в следующем.

Во-первых, в "обосновании" перемен, где самое главное и нежелательное явление - апологетика или "подстройка", "поддевание" под лицо, выступающее идеологом, инициатором (в силу своего права) изменений. Многие апологетические меры оказались напрасной тратой усилий, потому что в них не учитывались реальные потребности и возможности, реальное положение вещей, а за исходный пункт бралось "видение изменений" с колокольни желающего.

Во-вторых, в слабой организации работы по изменениям - просчеты, связанные с определением приоритетов, т.е. ключевых и вспомогательных задач; недостаточной ресурсной проработанностью мер, действий, мероприятий; подбором и расстановкой кадров, обеспечивающих практическое проведение изменений и т.д.

В-третьих, в форсировании проведения изменений, когда ситуация "подсказывала" свои темпы, исходя из конкретных особенностей, а изменителю хотелось, чтобы перемены свершились за одну ночь.

 

В принципе, как мы видим, неудачный опыт "вращается" вокруг вопросов, зафиксированных в таблице 21, и поэтому его своеобразная ценность неоспорима.

Òèïû ðóêîâîäèòåëåé-èçìåíèòåëåé

На практике приходится встречаться с разными руководителями и различными "изменяющимися ситуациями". В принципе, можно разделить руководителей-изменителей на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два - к желательным (см. табл. 22).

Очень важная проблема - кому предоставить право осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный "изменяющий практический опыт". Это - идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с самыми разными обстоятельствами и кандидатами на роль "организатора изменений".

Практика показывает, что в профессиональном управлении стараются не допускать к "изменяющему рулю" фантазеров, всякого рода "горящих желанием что-то изменить", "изменителей ради изменений", "великих комбинаторов" и "всесильных магов". Изменения - рисковый полигон, но не такой, где риск равен ста процентам. Многое в изменениях можно наметить и осуществить, но не на "все сто". Риск, примерно, на 20 процентов, а гарантия изменений на 80 процентов - наиболее приемлемая формула.

 

Таблица 22

 

Типы руководителей-изменителей по компетентности

	Типы руководителей	Краткая характеристика
	Нежелательные типы - «романтики»
	1. Желающий изменять, но не знающий и не умеющий этого делать	Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений
	2. Фантазер	Не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими - он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантас-тическое видение» итогов
Желательные типы - «прагматики»
3. Аналитик-конструктор	Способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений
4. Технолог-организатор	Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умеет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменениях, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с "фантазером" может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения

Как же распознать, с каким изменителем мы имеем дело? Стать его сторонником или нет? Стоит ему помогать или нет? Дать ли увлечь себя идеям изменений? Это - одна из важных проблем.

На практике обычно оценивают следующее.

Прежде всего, как проводятся изменения. Если "кувырком", "тяп-ляп" и с обилием слов, то это почерк дилетантов, преследующих какие угодно цели, кроме деловых изменений. Выше было показано, что ключевыми в профессиональном подходе выступают олова "Что", "Кто", "Как" и "Когда".

Далее, каковы на данный момент времени реальные результаты намеченных изменений. Фактические результаты - самая "ходовая линейка", с помощью которой измеряют "что", "кем", "как" и "когда" сделано. Увлекающиеся и доверчивые люди обычно попадаются на "болтливую линейку", которой измеряют "что", "как", "когда" и особенно "сколько" сказано.

Русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают "в будущем". А художников этого самого будущего на Руси - пруд пруди.

Поэтому нужно считаться с увлекательной романтикой и сухой прагматикой.

Прагматик, особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает розовые очки и что-то бубнит на прагматическом языке.

Имеется три вида результатов в романтическом подходе к управлению изменениями.

Первый результат - хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо.

Второй результат - хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо.

Третий результат - хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.

Прагматики мало обещают и скупо "рисуют" изменения, но очень много делают. Их кредо по управлению изменениями можно выразить с помощью следующих правил:

1. Если хочешь, чтобы люди верили в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.

2. Нет неосуществимых изменений. Есть только замыслы, не подкрепленные нужными ресурсами.

3. Жизнь подвижна и изменчива. Считаться с реальностью - значит использовать гибкую тактику при достижении необходимых результатов.

Прагматикам свойственно отслеживать ход изменений, их результаты. Для этого, например, они используют довольно простую, наглядную и информативную таблицу.

Намеченные изменения	Фактически сделано
1.	1.
2.	2.
3.	3.
и т.д.	и т.д.

Прагматик не боится отслеживать ход изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы "Почему?", "Как?", "Что сделано?", "Где нужна помощь?" и др.

Ïðåîäîëåíèå ñîïðîòèâëåíèÿ èçìåíåíèÿì

Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории - сторонников, "буферную" или "среднюю" группу и противников. Таким образом, получается "поле отношения" (см. табл. 23).

Таблица 23.

Сторонники изменений	Кто конкретно?
Буферная или средняя группа	Кто они?
Противники изменений	Кто входит в их число?

Когда определено "поле отношения", самыми существенными являются следующие вопросы:

1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?

2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично "да" и частично "нет"?

3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию "за", "да и нет", "нет".
Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.

Плюсы:

1) изменения пользуются поддержкой большинства;

2) помощь "снизу" в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;

3) при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой "говоряще-убеждающую" рекламу по отношению к буферной группе и противникам;

4) возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

1) если изменения проводятся "тяп-ляп", ради какой-то мисс "Галочки", то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики проводят периодические "замеры" отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается "самочувствие" противников. Если среди них появляются "трещины", то постепенно "дожимают" и этот "лагерь".

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и "буферникам".

Плюсы:

1) те же, что и в предыдущей тактике;

2) возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;

3) выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе.

Минусы:

1) тот же минус, что и в предыдущей тактике;

2) большая трудоемкость реализации тактики.

Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя "тотальная тактика" проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется "спортивный азарт" для обороны своих позиций.
Самое распространенное средство обороны - "молчаливый саботаж". Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в "песке" неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа "изменения по ходу изменений" - ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении - интересы людей.

Если соотнести "противников", "буферников" и "сторонников"
изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

Противники - это самые сильные "охранники" своих интересов;

Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими
интересами;

Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес - в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Используя систему координат, попробуем обозначить "точки
интересов".

 

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка "А").

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, "цепляться" за них, тем больше он "за" изменения (точка "В").

Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям - точка "Б".

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений - учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и "выиграют" при изменениях.

10.3. Ýôôåêòèâíîñòü ñîöèàëüíîé ðàáîòû

Существуют два подхода к определению данного понятия.

Первый - это соотношение между достигнутыми результатами (эффектами) и затратами, связанное с обеспечением этих результатов.

Ключевыми проблемами применительно к такому определению выступают измерение (описание) результатов или эффектов и затрат, а также влияние затрат и других факторов на результаты.

"Ситуации соотношения" бывают самыми разными. Затраты сохраняются на прежнем уровне, а результаты в количественном и качественном измерениях достигнуты более высокие по сравнению с прежними периодами. Затраты сокращены, а результаты остались теми же, что и при несокращенных затратах или даже выросли. Затраты в какой-то степени возросли, а результаты стали еще большими. На практике приходится считаться с так называемыми "предельными результатами", когда их количественные и качественные характеристики не возрастают из-за лимитации целого ряда факторов, имеющих конкретный характер в данном учреждении социальной защиты.

Второй подход рассматривает эффективность работы как фактически достигнутые и необходимые результаты (эффекты). Ключевая задача, исходя из такого понимания, - измерение (описание) результатов.

Поскольку результаты и затраты могут предполагаться, планироваться, намечаться или выступать в виде целей (задач), постольку эффективность может быть предполагаемой (расчетной, планируемой) и фактической (реально достигнутой).

Другими важными проблемами являются оценка эффективности; выбор предметов оценки эффективности; субъекты, оценивающие эффективность, методы и методики оценки эффективности; факторы, влияющие на эффективность/неэффективность.

Следует отметить, что исследования в области эффективности соцработы начались недавно - в начале 1996 г. И поэтому имеются только первые научные итоги, связанные, главным образом, с разработкой понятийного аппарата, определением видов методик и методов, с помощью которых можно производить оценку эффективности.

Важным понятием выступает предмет оценки эффективности соцработы или то конкретное, что может или фактически оценивается.
Соответственно с предметом связаны методики, перечень которых приведен в таблице 24.

Методика - это описание некоего порядка, определенной последовательности, в частности, оценки эффективности соцработы. В основе методик находится тот или иной оценочный метод или группа методов. Методы - это способы, приемы оценки, дающие ответ на вопрос: "Как, каким образом может производиться или производится оценка эффективности?". Поэтому важно дать краткое описание методов.

Параметрический метод находится в основе так называемых "параметрических методик". Он предполагает сопоставление двух ключевых параметров:

1. было состояние пациента (клиента) раньше;

2. нынешнее состояние пациента (клиента).

Данный метод предполагает описание состояния пациента (клиента) "на входе" (например, при приеме в центр реабилитации ребенка с ограниченными двигательными возможностями) и "на выходе", т.е. при завершении реабилитационного периода. Разница между этими двумя параметрами представляет "реабилитационный эффект" или результат, свидетельствующий об эффективности использованных реабилитационных средств, методик, организации реабилитации, квалификации персонала и др.

Главными проблемами разработки параметрических методик являются: разработка и описание параметров "на входе" и "на выходе"; определение основных факторов эффективности и неэффективности как с точки зрения промежуточных, так и конечных параметров.

 

Таблица 24