Мотивация социальной работы

 

6.1. Ìîòèâàöèÿ òðóäà ñîöèàëüíûõ ðàáîòíèêîâ

Мотивация - одна из основных функций управления людьми.
Внешние относительно "человека работающего" средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, "проходит через его сознание" и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие "мотивация", поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные. Их краткое изложение представлено в табл.13.

 

Таблица 13

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Наименование теории	Краткое содержание
Содержательные теории
Èåðàðõèÿ ïîòðåáíîñòåé Àáðàõàìà Ìàñëîó	Âñå ïîòðåáíîñòè ÷åëîâåêà ìîæíî ïðåäñòàâèòü â âèäå èåðàðõè÷åñêîé ñòðóê-òóðû. Ïåðâè÷íûå - ôèçèîëîãè÷åñêèå (ïîòðåá-íîñòè â ïèùå, âîäå, óáåæèùå, îòäûõå, ñåêñå); áåçîïàñíîñòè, çàùèùåí-íîñòè (çàùèòà îò ôèçè÷åñêèõ è ïñèõî-ëîãè÷åñêèõ îïàñíîñòåé ñî ñòîðîíû îêðóæàþùåãî ìèðà), à òàêæå óâåðåííîñòü â òîì, ÷òî ôèçèîëîãè÷åñêèå ïîòðåáíîñòè áóäóò óäîâëåòâîðÿòüñÿ â áóäóùåì. Âòîðè÷íûå - ñîöèàëüíûå (ïîòðåáíîñòè â ïðèíàäëåæíîñòè ê ÷åìó èëè êîìó-ëèáî, âî âçàèìîïîíèìàíèè, âçàèìîäåéñòâèè, ïðè-âÿçàííîñòè è ïîääåðæêå); â óâàæåíèè (ñàìîóâàæåíèå, óâàæåíèå ñî ñòîðîíû îêðóæàþùèõ, ïðèçíàíèå ñâîèõ êà÷åñòâ, ðåçóëüòàòîâ, äîñòèæåíèé, êîìïåòåíòíîñ-òè); ñàìîâûðàæåíèå (ïîòðåáíîñòè â ðåàëèçàöèè ñâîèõ ïîòåíöèàëüíûõ âîç-ìîæíîñòåé, ðîñòå êàê ëè÷íîñòè)

 

Продолжение

Содержательные теории
Òåîðèÿ ïîòðåáíîñòåé Äýâèäà Ìàê Êëåíàíäà	×åëîâåêó ñâîéñòâåííû òðè âèäà ïîòðåáíîñòåé - âëàñòü, óñïåõ è ïðè÷àñ-òíîñòü. Ïîòðåáíîñòü âëàñòè âûðàæàåòñÿ â æåëàíèè âîçäåéñòâîâàòü íà äðóãèõ ëþäåé, óïðàâëÿòü èìè. Îòñþäà âîçìîæíîñòü îïèñàíèÿ "÷åëîâåêà âëàñòè" - ýíåðãè÷íûå, îòêðîâåííûå ëþäè, íå áîÿùèåñÿ êîí-ôðîíòàöèè è ñòðåìÿùèåñÿ îòñòàèâàòü ñâîè ïîçèöèè. Ïîòðåáíîñòü óñïåõà óäîâëåò-âîðÿåòñÿ ÷åðåç äîâåäåíèå ðàáîòû äî ñâîåãî çàâåðøåíèÿ. Âîçìîæíî ìîäåëèðîâàòü ÷åðòû "÷åëîâåêà óñïåõà", à òàêæå ó÷èòû-âàòü èõ â ïðîöåññå óïðàâëåíèÿ òàêèìè ëþäüìè: ïîñòàíîâêà çàäà÷ ñ óìåðåííîé ñòåïåíüþ ðèñêà, íàäåëåíèå äîñòàòî÷íûìè ïîëíîìî÷èÿìè äëÿ ïðîÿâëåíèÿ èíèöèàòèâû, ñàìîñòîÿòåëüíîñòè, ïîîùðå-íèå çà äîñòèãíóòûå ðåçóëüòàòû. Ïîòðåá-íîñòü â ïðè÷àñòíîñòè ïðîÿâëÿåòñÿ â íàëà-æèâàíèè äðóæåñêèõ îòíîøåíèé, ñîçäàíèè êðóãà çíàêîìûõ ëþäåé, îêàçàíèè ïîìîùè äðóãèì
Двухфакторная теория Фредерика Херцберга	В мотивации следует различать гигиенические факторы и собственно мотивацию. Гигиенические факторы связаны с условиями труда, а мотивация - с характером и сущностью работы

Продолжение

Процессуальные теории
Теория ожиданий Виктора Врума	Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При этом важны три взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). То есть: мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность. Если есть прямая связь между затраченными усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация, в принципе, усиливается. Достигнув необходимого результата, человек ожидает определенного вознаграждения или поощрения. Если нет связи между результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация будет слабой
Теория справедливости	Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью или "продумывает ее" на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается и он работает хуже

 

Продолжение

Процессуальные теории

Модель Д. Портера и Э. Лоулера (Портера - Лоулера)

Ими разработана комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. Достижение требуемого результата вызывает "внутреннее вознаграждение" (чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения), а также восприятие внешних вознаграждений - уровень оплаты, премии, продвижение по службе, похвала и др.

 

Первым, кто создал иерархическую модель мотивации, был американский психолог Абрахам Маслоу (1906-1970). В соответствии с этой моделью высшие потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его более низшие потребности ("Мотивация и личность", 1984 г.). Иерархия потребностей по Маслоу имеет следующий вид: 1) физиологические потребности (в пище, воде, убежище, отдыхе, сексе); 2) потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира); 3) потребности в любви и привязанности (потребности в принадлежности к чему или кому-нибудь, во взаимопонимании, взаимодействии, привязанности и поддержке); 4) потребности в признании и оценке (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений, компетентности); 5) потребность в самоактуализации, самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей, росте как личности).

Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями своих работников, "улавливая" их мотивы и антимотивы. Последние представляют значительный интерес прежде всего с практической точки зрения, так как зная их, можно определить, какие потребности "человека работающего" не удовлетворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела, "совершенствование мотивации" труда сводится к следующему: выявление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение "роли" и количества антимотивов, практическая реализация мер, способствующих преодолению антимотивов, антимотивации.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется не только методология выявления индивидуальных мотивов, но и обобщенных (усредненных), используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты (помощи), специалиста по социальной работе, "полевого" социального работника. Базируясь на исследованиях, проведенных в феврале 1996 года кафедрой менеджмента социальной работы Московского государственного социального университета среди руководителей структурных подразделений ряда социальных служб, покажем так называемую дифференцированную систему их мотивов (что побуждает) и антимотивов (что не побуждает).

Материальная мотивация. Мотивы: стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%; выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный проезд на городском транспорте; стабильность рабочего места. Антимотивы: низкий должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования.

Организационная мотивация. Мотивы: удобно добираться до места работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию материнства. Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения; отсутствие нормального обеспечения рабочего места канцтоварами.

Социальная мотивация. Мотивы: достаточно большая общественная значимость выполняемой работы; часто испытываю удовлетворение от выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования; предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами коллектива. Антимотивы: не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя; редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по службе; конфликты с вышестоящим руководителем.

Информационная мотивация. Мотивы: доступность необходимой информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые испытывают в ней соответствующую потребность. Антимотивы: поиск нужных документов с использованием личных связей; отсутствие различной литературы по теории и практике социальной работы с разными группами населения; слабое использование компьютерной техники в повседневной работе.

6.2. Ìåòîäû èññëåäîâàíèÿ ìîòèâàöèè

Существует несколько "классических стереотипов" руководителей относительно знания мотивов и антимотивов подчиненных работников.

Стереотип первый: "Мне хорошо известны их мотивы и антимотивы". Самый принципиальный вопрос, который напрашивается при этом: "На основании чего или каких источников информации руководитель обладает хорошим знанием (по его словам) мотивации и антимотивации?" Как показывает анализ, источники "знания" имеют случайный характер и чаще обладают окраской (при "выдаче информации") для ее более приятного восприятия.

Стереотип второй: "Если у меня нет какой-то информации по мотивам и антимотивам, то это не значит, что я не в курсе дела". То есть руководитель считает, что он обладает "ведущей информацией", а остальная не имеет особого значения. Но суть проблемы заключается в том, что мотивация и антимотивация сугубо индивидуальны и что-то упустить в том (мотивы) и в другом (антимотивы) "срезе" - значит иметь неполные представления о каждом конкретном человеке.

Стереотип третий: "Знание мотивов и антимотивов не обязательно переходит в совершенствование мотивации на практике". Если так рассуждают руководители, то кто же профессионально должен заниматься проблемами нивелирования антимотивов?

Как противовес "все вроде бы знаем" выступают методики и методы, с помощью которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и руководителей) данной организации, конкретного учреждения. На основе результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле антимотивационных оценок.

Покажем два конкретных метода исследования мотивации персонала, которые использовались и используются при проведении "мотивационных тренингов" с работниками системы социальной защиты населения.

Первый метод, который обладает низкой трудоемкостью получения информации, быстротой ее получения и высокой информативностью, называется выявлением "полярной мотивации".

Суть его заключается в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок "Мотивы", а правая - "Антимотивы". Задача заключается в том, что участник опроса должен заполнить эту форму.

При этом могут быть два варианта. При первом каждый просто указывает соответственно мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит произвести градацию мотивов и антимотивов от находящегося на первом месте, т.е. от самого ведущего мотива и антимотива.

Полученная таким образом информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения.

При обработке информации аналитики могут выделить определенные группы мотивов и антимотивов, которые имеют конкретное содержание. Тогда, собственно, появляется второй метод исследования -
опросная анкета. Образец такой анкеты приводится ниже.

Эта анкета имеет две части. В левой указаны мотивы, а в правой -антимотивы по каждой группе. Справа имеется специальная колонка, в которой опрашиваемый должен указать по определенной балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по пятибалльной системе (1, 2, 3, 4, 5) цифрой 1 указывается ведущий (доминирующий) мотив и антимотив. Полученная таким образом оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.

Поскольку мотивация/антимотивация, как и "Восток", - дело тонкое, желательно проводить анонимный опрос.

 

 

АНКЕТА

для изучения мотивации и антимотивации

1. Моральный аспект мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Ответственность перед собой и людьми Положительные оценки работы в средствах массовой информации Значимость выполняемой работы Доверие, оказываемое		Низкая общественная оценка Отсутствие перспектив роста Невысокая степень связи результатов собственного труда с общими результатами работы
мне как работнику Удовлетворение от профессионально выполненной работы Благодарность руководства Возможность попробовать себя в иной, чем прежде, области деятельности Слова поощрения со стороны начальства Чувство долга за выполняемую работу (все, что я делаю, делаю хорошо) Уникальность и разнообразие проблем Возможность личного развития		Отсутствие уверенности в стабильности своего положения Безответственность некоторых работников, неумение и нежелание научиться работать профессионально Недостаточная самореализация своего творческого потенциала Неудовлетворенность результатами при любых личных усилиях в сложившейся обстановке в стране Неудовлетворенность сделанной работой

Продолжение

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Осознание необходимости и желания влиять на ситуацию Возможность принести пользу обществу Поддержка меня со стороны семьи Общественная значимость выполняемой работы Самоуважение

2. Информационно-познавательные аспекты мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Аналитические материалы по итогам работы Информация по итогам работы Желание больше узнать по какой-либо проблеме Письма и обращения клиентов Возможность узнавать новое Получение новой информации Активное общение с людьми Интересное, творческое общение Возможность продолжать обучение		Новая область знания, в которой не чувствую себя достаточно компетентно Осознание девальвации знаний по своей основной специальности

 

3. Материальные аспекты мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Предоставляемые льготы Доплаты Заработная плата Премии Неплохое материальное вознаграждение за труд Зарплата в целом Привилегии		Низкий уровень зарплаты

4. Организационные аспекты мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Хорошо организованное рабочее место Решенность бытовых вопросов Уровень комфортабельности рабочего места Достаточно высокий уровень обустройства рабочего места Хорошие технические средства для работы		Отсутствие системы оценки работы Плохая организация труда: не до конца продумана структура, она не соответствует функциям Низкий профессиональный уровень руководителей подразделений Недостаточно высокий профессиональный уровень подчиненных Объем работы превышает возможности ее качественного выполнения и в срок Дальняя дорога к месту работы и обратно Ненормированный рабочий день

Продолжение

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
		Отсутствие системы, хаос, пожарные методы работы, что не позволяет выполнить работу на высоком профессиональном уровне Низкий уровень организации работ Излишняя регламентация Перегрузки в работе Перенапряженность рабочего дня и недостаточность времени для решения личных проблем

5. Организационно-управленческие аспекты мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Возможность находить нестандартные решения при выполнении определенных видов работы Сложившаяся привычка работать, т.е. вникать в проблемы, находить нужные решения Условия самостоятельно и творчески решать и доводить до конечного результата поставленные задачи		Недостаточная степень координации между рядом структурных подразделений Невысокая культура общения, недостаточный уровень компетентности, профессионализма в структурных подразделениях Низкий процент получения конечного результата

Продолжение

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Самостоятельное решение довольно сложных вопросов Возможность самому принимать решения Получение зримого конечного результата Самостоятельность в своей работе Свобода действий Карьера Задачи, которые я выполняю Новизна задач и их решение		Невозможность оперативного решения текущих социальных проблем Моя деятельность не столь результативна, эффективна

6. Социально-психологические аспекты мотивации

Положительное влияние	Баллы	Негативное влияние	Баллы
Хорошая обстановка в коллективе "Сработавшийся" коллектив Теплые отношения среди сотрудников Обширность контактов Положительная оценка со стороны окружающих		Непонимание со стороны руководства моего видения организации работы Неслаженная работа коллектива В ряде случаев недостаточная возможность установления взаимопонимания

Продолжение

Относительно меньшая, чем у коллег, подготовленность в плане решения каких-то узких задач Некоторая некомфортность отношений в коллективе Порицания со стороны начальства Недопонимание меня окружающими Хамство руководителей Глупость некоторых сослуживцев и коллег родственных организаций Недостаточная обратная связь с непосредственным руководителем и, как следствие, отсутствие уверенности в правильности своих действий

 

6.3. Ñèñòåìà îöåíêè è îïëàòû òðóäà "ïîëåâûõ"
ñîöèàëüíûõ ðàáîòíèêîâ

Со дня основания службы социальной помощи на дому - по стране в целом и в г. Владимире в частности - не мог не встать вопрос о принципах оценки труда социального работника. Это было важно хотя бы потому, что он напрямую связан с оплатой труда работника. Исходя из норм нагрузки (8 человек в городском секторе и 4 человека в сельской местности и в домах без удобств в городе) и из количества обязательных посещений в неделю (не реже двух раз в неделю) каждого взятого на обслуживание, определялась оплата.

Это не учитывало объем работы социального работника, степень тяжести участка и обслуживаемого. Изначально была заложена несправедливость в оценке труда и оплате. Так, если, предположим, у работника А было 8 человек на обслуживании, из них одна супружеская пара, все обслуживаемые были не очень сложными (не престарелыми, ходячими и т.д.), они часть дел, которые могли бы поручить соцработнику, делали сами (ходили в поликлинику, мыли полы в квартире), то работа такого социального работника по итогам месяца оплачивалась и оценивалась как выполненная с нагрузкой в 1 ставку. У работника Б могла быть иная ситуация: из 8 человек обслуживаемых трое могли быть престарелыми, не выходящими из дома, один - инвалид на коляске, остальные четверо по тяжести соответствовали клиентам работника А.
Ясно, что работник Б выполнял больший объем работ, но оплачивалась она так же, как и у работника А. И того и другого оплачивали одинаково.

Раз в полгода проводилась проверка работы с выходом на участок заведующей отделением. Но результаты проверок не могли существенно повлиять на оплату и изменение нагрузки работников - это имело скорее моральную окраску. Заведующая на основании беседы с обслуживаемыми делала вывод о соответствии занимаемой должности на основании двух оценок клиентов - "нравится - не нравится", "регулярно ходит - не регулярно ходит".

За десять лет существования службы социальной помощи на дому во Владимире мало что изменилось до введения платных услуг. Оплата производилась от фактически обслуживаемых и не зависела от качества обслуживания и объема оказанных услуг.

Только в 1995 г. появился "Перечень услуг", гарантированных
государством.

После введения во Владимирской области платных услуг (это произошло в 1996 году - Постановление главы администрации области от 8 июля 1996 г.) перед работниками - заведующими отделений социальной помощи на дому встала задача конкретизировать и детально оценить качество оказываемых услуг, их объем. Это связано с тем, что клиенты стали более строго оценивать работу обслуживающих их людей и получили право выбирать себе работников. Затем, из-за сокращения контингента обслуживаемых (часть из-за отказа вносить плату была снята с обслуживания), встала задача заинтересовать клиентов в своих услугах, чтобы не остаться без работы.

Это заставило прислушиваться к пожеланиям клиентов, работа перестала быть обезличенной, появилась ответственность за результаты труда. И самое главное: в отделениях социальной помощи в результате получения платы за обслуживание на счету появились деньги на премирование, которые всем хотелось израсходовать справедливо - премировать в соответствии с фактически выполненной работой.

Как оценить работу, объем выполненных услуг и другие параметры труда "полевого" социального работника?

Вот как были решены данные вопросы во Фрунзенском отделении социальной помощи на дому города Владимира.

В городе три района: Фрунзенский, Ленинский и Октябрьский. Подобная работа проведена только во Фрунзенском. Система оценки труда социального работника, выработанная здесь, заинтересовала и другие районы. Однако этот опыт проходит апробацию в районе от начала до конца. Затем будет решаться, следует ли распространять его в других районах.

Исходя из требований к профессии социального работника, работающего с клиентами на дому, профессиональных и личных качеств человека, пришедшего на эту работу, нашли необходимым оценивать работу социального работника по следующим параметрам:

а) работа с клиентами (нагрузка, сложность контингента, оказанные услуги);

б) повышение профессионального уровня - учеба в учебных заведениях, посещение занятий в отделении и т.д.;

в) активность в работе - готовность к взаимозамене, осуществление связи с общественными организациями, участие в делах коллектива.

Из тридцати работников отделения социальной помощи на дому нет ни одного, не имеющего хотя бы среднее специальное образование; семь человек в настоящее время учатся в высших учебных заведениях (заочно), четырнадцать человек имеют законченное высшее образование. В течение двух лет еженедельно проводятся собрания, где решаются текущие дела и обязательно прорабатывается какой-нибудь теоретический или практический вопрос. Занятия проводятся по составленному к началу года и утвержденному заведующей отделения плану. На изучение выносятся вопросы юридические, психологические, медицинские и другие.

В связи с введением платного обслуживания и необходимостью детально оценивать объем и качество оказываемых услуг перед руковод-ством и коллективом встали вопросы, как оценивать услуги, что взять за единицу измерения; как разделить деньги, причитающиеся на премирование так, чтобы не обидеть работающих и не поощрять тех, кто не работает с полной отдачей.

В области были утверждены тарифы на гарантированные государством услуги и на дополнительные услуги, не входящие в перечень гарантированных (см. табл. 14 и 15.)

Все услуги, указанные в Перечне гарантированных и дополнительных услуг, были оценены в баллах. За отправную, приняли самую простую - написание письма, которую оценили в один балл.

Самая сложная и трудоемкая работа, заключающаяся в покупке и доставке продуктов, была оценена в 10 баллов. Далее по Перечню баллы проставляются за каждую услугу отдельно. По ежемесячным отчетам, сдаваемым каждым работником в конце месяца, суммируются баллы по фактически выполненным услугам и подводится итог. В зависимости от нагрузки, подводится общий итог выработанным баллам за месяц, на основании чего руководитель отделения для себя может сделать вывод, выработал ли работник свою ставку. Если нет, то в следующий месяц может быть дополнительная нагрузка, которая выравнивает положение. По итогам определяется, кто недорабатывает. Это легко сделать, так как на основании самых распространенных услуг, в которых нуждаются все обслуживаемые, подсчитывается норма выработки: для городского сектора - 110 баллов и для частного сектора - 160 баллов.

Таким образом определяется, соответствует ли фактическая норма плановой. Если нет, то определяется причина: недостаточное предложение услуг, неудовлетворенность клиента работником, недоверие или что-то другое.

Это касается тех, кто обслуживается на основании частичной оплаты, и тех, кто обслуживается бесплатно. Те же, кто обслуживается на основании полной оплаты, платят за каждую услугу отдельно и даже если работник работает очень хорошо, из-за неспособности платить клиент может заказывать не все услуги, в которых нуждается, а только те, которые согласен оплатить. Поэтому в отчетах обязательно указывается, сколько человек на бесплатном обслуживании, сколько на частичной оплате, сколько "тарифников".