Особенности управленческого решения

Управленческое решение– административно-правовой акт, основный на властных полномочиях и содержащий формулировку цели действия, а также программу ее реализации для перевода объекта управления в желаемое состояние

 

Управленческое решение является программой действия в директивной форме и предполагает цель, к которой стремится система, а также средства достижения цели. Директивность управленческого решения определяется властными полномочиями. Иным оно быть не может.

При этом всякое решение – это выбор альтернативы. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Экономические и моральные последствия принимаемых управленческих решений значительно больше, чем в быту, потому что управленческие решения влияют на жизнь многих людей, по крайней мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем. Поэтому ответственность за принятие важных организационных решений тем больше, чем выше уровень управления.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Ли Якокка

 

Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений определяет деятельность каждого руководителя.

Классификация.Управленческие решения могут быть разными по масштабу, уровню, направленности и т. д.

Классификация управленческих решений позволяет глубже понять их смысл, масштабней оценить их степень воздействия, рациональнее распределить ресурсы и, в конечном итоге, повысить их качество.

По уровню принятия: высший уровень, средний уровень, низший уровень.

По сферам действия: экономические, социальные, организационные, технические, технологические.

По функциональному содержанию: плановые, организационные, координационные, активизирующие, контрольные.

По организации разработки: единоличные, коллегиальные, коллективные.

Требования. К управленческим решениям предъявляются соответствующие требования. Их соблюдение позволяет придать решениям те свойства, которые определяются ситуацией, личностными желаниями руководителя и влиянием внешней среды. К основным требованиям нужно отнести следующие.

1. Управленческое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде.

2. Преемственность принимаемых управленческих решений означает, что каждое последующее из решений должно развивать ранее принятые управленческие акты.

3. Адресность управленческого решения предполагает конкретных исполнителей с четким распределением ролей в решении задач, обозначенных данным решением.

4. Ресурсное обеспечение управленческого решения – важнейшее условие его принятия и реализации, что заключается в оценке предполагаемых и наличии необходимых трудовых, временных, информационных, финансовых и других ресурсов.

5. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения, а также применения в некоторых случаях санкций к лицу, принявшему неполномочное решение.

6. Директивностьрешения предполагает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочиями руководителя.

7. Непротиворечивость решения– его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения.

8. Своевременность (оперативность) решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.

9. Точность, ясность, лаконичностьформулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, чтобы исключить разночтения и двусмысленность.

10. Экономичность, эффективность и оптимальность.Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Оптимальность решения предполагает, что оно является наилучшим вариантом из всех имеющихся.

11. Комплексностьозначает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также логического мышления и интуиции принимающего решение лица, комплекса методов и средств при формировании и выборе решения.

12. Системный подходв обосновании решений предполагает рассмотрение проблемы как совокупности взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем, а также четкую формулировку цели принимаемого решения во взаимосвязи с целями функционирования всей системы.

Моделирование управленческих решений. Принятие любого решения подразумевает моделирование то ли самого процесса принятия, то ли ожидаемых последствий принятого решения.

Основной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Таким образом, модель – это изображение объекта, системы в некоторой форме, отличной от самой целостности

 

Существует несколько причин, по которым использование моделирования более эффективно, чем желание непосредственного взаимодействия с реальными объектами и прямого решения проблемы.

1. Высокий уровень сложности решаемых проблем, какими бы простыми они не оказались. Обычный человек не в состоянии учесть, проанализировать и научно предвидеть их состояние в будущем. Отсюда возникает необходимость упрощения, т. е. моделирования реальной управленческой проблемы. Следует отметить, что такое упрощение должно быть разумным, чтобы не исказить истинное содержание проблемы.

2. Нежелательность так называемых побочных эффектов по итогам принятого решения. Это предполагает проведение экспериментов для подтверждения выдвинутых гипотез. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, есть чрезвычайно экстремальные ситуации, например, полеты в космос, изготовление новых лекарств и другие проблемы, связанные с риском для жизни человека, которые можно решить лишь многократно проверив решение на основе соответствующих моделей.

3. Невозможность реальной оценки развития ситуации в будущем. В данном случае моделирование – единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. По своей сути – это есть прогнозирование, т. к. оно основано на научных методах и принципах. Качество таких решений зависит от глубины научного анализа, спектра применяемых методов и квалификации работника, применяющего такие модели в обосновании управленческих решений.

Основу моделирования составляют три базовые модели, которые являются основой для построения конкретных сценариев принятия и реализации управленческих решений.

Физическая модель представляет в увеличенном или уменьшенном размере непосредственную реальность. Отличительная характеристика физической или портретной модели состоит в том, что она выглядит как моделируемая целостность. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить аэродинамику изготовленных образцов. Строительная фирма делает миниатюрную модель здания или целого их комплекса прежде чем начать строительство.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это, например, график зависимости удельных издержек на выпуск единицы продукции от объема выпуска. Примером аналоговой модели являются организационные структуры управления. Выстраивая их, легко себе представить цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель представляет собой более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников и подразделений.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания определяемых свойств или характеристик объекта или события. Математическая модель формализует реальную зависимость между теми или другими явлениями. Одно из них называется факторным признаком (или несколькими), другое – результирующим.

На основе трех типов базовых моделей (физическая, аналоговая, математическая) разработано множество конкретных моделей управления организацией. Эти модели, так или иначе, основаны на принципах и положениях разных или смежных наук. Наибольшее распространение в теории и практике получили следующие модели управления.

1. Теория игр.Известно, что важнейшей характеристикой организации является ее конкурентоспособность. Теория игр – это моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Изначально теория игр использовалась в военных организациях, чтобы в реальности можно было учесть возможные действия противника. В экономике модели теории игр используются для предвидения поведения конкурентов на изменение цен, на модификацию и освоение новой продукции. Модели теории игр эффективны, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в принятии решения.

2. Модели теории очередейили модели массового обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в них. К таким ситуациям, где требуется применение этих моделей, можно отнести звонки клиентов в справочные службы, определение необходимого количества узлов расчета в магазине в зависимости от потоков покупателей. Здесь принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели теории очередей обеспечивают руководство в определении числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы снизить издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

3. Модели управления запасами используются для определения оптимальных партий ресурсов по обеспечению производственного процесса и ритмичности отгрузки готовой продукции в соответствии с запасами потребителей. Цель данных моделей – сведение к минимуму издержек по хранению, а также потерь, связанных с недостаточным уровнем запасов. Поддержание оптимального уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой, расходами на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование.

4. Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии определенных ограничений. Типичными вариантами применения таких моделей в управлении может быть решение следующих задач:

· составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями, складами и магазинами розничной торговли;

· определение наилучшего местоположения завода путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения завода и местами его снабжения, сбыта и потребления готовой продукции;

· минимизация издержек по подаче грузовиков для погрузки и транспортных судов к погрузочным причалам.

Эффективные решения.Обычно считается, что решения не выполняются по вине исполнителей, поэтому основной упор делается на контроль за исполнением решений. Однако не менее важное значение имеет повышение качества самих управленческих решений.

Практика подготовки, принятия и управления процессами реализации управленческих решений показывает, что основными причинами низкого качества управленческих решений являются:

· большой объем принимаемых управленческих решений, часть из которых не выполняется;

· вновь принимаемые решения не учитывают другие;

· вновь принимаемые решения дублируют существующее положение дел;

· изменение цели решения при продвижении его по иерархической лестнице управления;

· принятие решений, не имеющих конкретного содержания («обратить внимание», «усилить требование», «принять меры» и т. д.);

· отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями;

· недостаточное ресурсное обеспечение решений;

· низкая эффективность механизма оценки выполнения решений.

Для повышения качества управленческих решений может проводиться экспертиза принятых управленческих решений соответствующими специалистами. При этом рекомендуется использовать пятибалльную шкалу оценок.

Первая оценивает необходимость решения:

· данное решение (задание) не является необходимым в ближайшее время – 1 балл.

· в данной сфере можно отметить ряд гораздо более необходимых решений – 2 балла.

· трудно оценить степень необходимости данного решения – 3 балла.

· вполне необходимое решение – 4 балла.

· безотлагательно необходимое решение – 5 баллов.

Вторая шкала оценивает возможность реализации решений:

· в существующих условиях это решение практически невыполнимо – 1 балл.

· это решение можно считать выполненным с оговорками – 2 балла.

· затруднительно оценить возможность реализации этого решения – 3 балла.

· это решение реализуемо в существующих условиях – 4 балла.

· нет препятствий для немедленной реализации этого решения – 5 баллов.

Решения, которые получают низкие баллы по той или по другой шкале возвращаются на доработку.

Правила принятия эффективных решений.Существуют определенные правила, соблюдение которых способствует повышению качества управленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайся получше представить проблему в целом.

2. Не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные варианты.

3. Сомневайся.

Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями. Ш. де Голль

 

Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно. П. Дракер

 

4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть словесная модель, или графическая, математическая формула, или уменьшенная репродукция. Диаграммы и схемы позволяют охватить сложные и обширные модели одним взглядом. Математические модели более сложные, но зато они дают возможность представить не только соотношение различных элементов, но и влияние применения одного из тех элементов на все остальные.

6. Задавай как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-либо о своих пробле­мах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегай своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства, переживания и интуиция.

10. Помни, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей собственной точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь – основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

Тот, у кого из орудий имеется лишь молоток, склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь. А. Маслоу

Современные методы принятия управленческих решений. Сущность метода мозговой атаки состоит в следующем. Четко формулируется задача (проблема), по которой нужно принять оптимальное решение. С этой целью организуется семинар, на котором участники разделяются на две группы: «группу гене­рации идей» и «группу оценки». Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных сот­рудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, – 10 человек.

В «группу оценки» включают людей с «критическим» складом ума. Здесь обязательно присутствие руководства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Правила «мозговой атаки» можно сформулировать следующим образом: вопросы, относящиеся к проблеме, нужно задавать в такой форме, чтобы можно было давать краткие (без обоснования) ответы; абсолютно запрещены критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания; озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением; поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений; все высказывания фиксируются; высказанные идеи лишаются персональной принадлежности; критика, оценка и селекция предложений осуществляются в особо отведенное время «групповой оценки».

Например, начинает работать «группа генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы. Например: 3 минуты – дискуссия; 5 минут – обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи – 5 минут на обдумывание. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) – опять обдумывание и т. д. Идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется.

К третьему этапу – синтезу – подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и вырабатывает решение.

Четвертый этап – прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Пятый этап – генерализация. Ее смысл – в обобщении полу­ченных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.

С целью проверки полученных результатов «на прочность» организуется шестой этап мозговой атаки – деструктивный. Его задача – «разгромить» предложения с различных позиций: логиче­ской, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформулировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разра­ботки; не называть авторов идей.

При обсуждении важных вопросов нет ничего опаснее, чем решение, принятое без возражений. Оно непременно окажется не тем решением и не той проблемы. П. Дракер

 

После проведения всех этапов принимается окончательное
решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет
ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает
их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая
создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию
глубинных творческих резервов человеческой личности.

Метод морфологического анализа состоит в дифференциации проблемы, являющейся объектом решения на отдельные элементы. Кроме того, предусматриваются варианты решения каждого проблемного сегмента. В результате итоги морфологического анализа оформляются в виде матрицы, где в качестве строк выступают элементы проблемы, а столбцами – варианты их решения. Например, формулировка решения по комплектованию нового отдела может быть дифференцирована на следующие сегменты: количество человек, образование, половой признак, опыт работы, возраст, размещение, оплата труда и т. д.

Метод фокального объектадостаточно прост и его суть сводится к следующему. Наугад открывается словарь и выбираются пять имен существительных. Например, человек, дерево, дорога, автомобиль, чашка. Для каждого из этих слов подбирается максимальное количество определений.

Человек – высокий, добрый, тяжелый, интеллектуальный, деловой, обязательный, аккуратный.

Дерево – зеленое, большое, толстое, редкое, низкое, согнутое, сломанное.

Дорога – прямая, ровная, широкая, красивая, удобная, близкая, грунтовая, лесная, проселочная.

Автомобиль – комфортный, дорогой, нужный, пользующийся спросом, быстрый, экономичный, вместительный, скоростной.

Чашка – фарфоровая, железная, алюминиевая, глубокая, большая, бьющаяся, разукрашенная.

Исходя из данных определений можно формулировать варианты нестандартных взглядов на решение тех или иных проблем: например, расширение товарного ассортимента, совершенствование потребительских качеств продукции, определение кадровой или другой политики.