Основные положения

Необходимость оценки.Для чего необходима оценка эффективности труда руководителя? Чем определяются возможности такой оценки и в чем ее основные функции? Ответы на эти вопросы не менее важны, чем получение самой оценки. Ее функциональное назначение заключаются в следующем.

1. Подобная оценка является одним из результативных инструментов реализации важнейшей управленческой функции – контроля. Она необходима на всех стадиях контроля – предварительной, текущей и заключительной. Предварительная оценка – элемент управленческой деятельности, состоящий в сопоставлении необходимых и имеющихся ресурсов: трудовых, финансовых, сырьевых, информационных и др. Текущая оценка труда руководителя предполагает сравнение текущих результатов его деятельности с имеющимися нормами и нормативами. Заключительная оценка эффективности осуществляется в целях недопущения в будущем возможных отклонений от заданных параметров деятельности, т. е. имеет в сущности профилактическое значение. Оценка эффективности управления неотделима от процесса управления.

2. Оценка эффективности руководства позволяет судить о степени и качестве реализации миссии, т. е. генеральной цели предприятия (организации), целей второго уровня, ключевых целей и задач по их достижению. Оценка качества реализации миссии и системы целей означает получение показателей и критериев их соответствия лучшим мировым и принятым в обществе стандартам в управленческой деятельности.

3. Оценка качества управленческого труда необходима для выявления резервов экономического роста и развития предприятия, учреждения, отрасли, региона. Располагая данными о потенциале объекта управления и фактическими оценочными характеристиками в данный момент функционирования, можно оценить резервы его роста. Что касается развития, то наряду с экономическим ростом этот процесс предполагает прогрессивные качественные изменения в состоянии субъекта хозяйствования, отрасли, территории и ее динамике. Оценка труда позволяет получить объективное представление о том и другом процессе.

4. Оценка управленческой деятельности нацелена на получение представления о степени сбалансированности между социальной и экономической составляющей в деятельности организации. Существующее в настоящее время экономическое положение многих организаций предопределяет жесткую необходимость экономической стабилизации, а то и выживания предприятия. В этих условиях важно сохранить разумный баланс экономической и социальной составляющей в управлении предприятиями и организациями с последующим утверждением приоритетности социальных параметров функционирования субъектов хозяйствования.

5. Любая организация имеет систему стратегических и текущих ключевых целей. Только имея эффективную совокупность принципов и методов оценки возможно получить информацию о степени достижения существующей системы целей по ключевым подсистемам – производство, сбыт, финансы, маркетинг, персонал, торговля, техника и технологии. Кроме того, методы оценки позволяют производить сопоставление текущих тактических и стратегических целей, сравнение уровня достижения разноуровневых целей, а также взаимодействие между ключевыми подсистемами в системе управления организацией.

6. Оценка эффективности руководства позволяет получить выводы о качестве менеджмента организации, т. е. уровне его развития по сравнению с системами управления других организаций и с лучшим мировым опытом. Качество менеджмента организации означает его инновационный потенциал, возможность адаптации к изменениям внешней среды, уровень развития аппарата управления, эффективность и экономичность достижения целей и реализации миссии организаций.

Чтобы уметь судить о деле, нужно самому уметь его делать. Аристотель

 

В зависимости от применяемых инструментов анализа и степени направленности на объект оценка эффективности руководства может быть прямой и косвенной. Прямая оценка оперирует непосредственными показателями функционирования организации, отражающими уровень и качество оцениваемого процесса или сферы деятельности. Например, эффективность руководителя в решении задач основной деятельности (производство, строительство, транспорт, образование, здравоохранение) достаточно достоверно и объективно можно оценить исходя из прямого использования индикаторов такой деятельности. Что касается оценки социальной составляющей в деятельности руководителя (мотивация, управление карьерой, социально-психологическим климатом и др.), то здесь прямых индикаторов значительно меньше, преобладают косвенные. Косвенная оценка этого параметра деятельности организации предполагает использование показателя прибыльности, технической вооруженности, доли собственных оборотных средств в общем капитале и других, которые непосредственно связаны с увеличением товарных продаж и улучшением их структуры.

Комплексный характер оценки.По своей структуре оценка управленческого труда может быть только комплексной, что определяется следующими причинами.

1. Чем больше параметров деятельности руководителя будет учтено при получении итоговой оценки, тем более объективной и достоверной эта оценка будет по своей сущности. Вместе с тем выбор критериев и показателей, включаемых в механизм оценки, должен основываться не только на максимизации их количества, но и на реальной взаимосвязи каждого критерия и показателя с конечными результатами деятельности, их полноте и достоверности. Интеграция в данном случае означает и рационализацию отбора используемых для оценки характеристик.

2. Получение интегрального индикатора эффективности управления необходимо для обеспечения полноты оценки. Это значит, что только комплексный подход и получаемая в результате оценка могут дать наиболее полное представление о всех сторонах и сферах работы руководителя или аппарата управления в целом.

3. Комплексная оценка позволяет учесть как динамику роста и развития управляемых организаций, так и качество их функционирования, т. е. получить сравнительную оценку с другими субъектами или же средними параметрическими характеристиками по территории или группе организаций аналогичного профиля деятельности.

4. Комплексная оценка обеспечивает полноту и более высокую технологичность, т. е. достоверность конечного показателя. Поэтому комплексная оценка как процесс и как результат этого процесса имеет, прежде всего, управленческую значимость. Вместе с тем получение комплексной оценки – процесс методологически непростой. Это предполагает объективный и реальный анализ каждого из частных показателей, взятых для данной цели, определение степени их влияния на конечный результат, селекцию существующих параметров функционирования объекта оценки, предвидение их практической значимости для обоснования дальнейших управленческих решений.

Количественные и качественные изменения, так или иначе, происходят в рамках тех подсистем функционирования, которые характерны для данной организации. Это означает, что и параметры для оценки каждой системы управления и труда руководителя достаточно постоянны.

Проблемы оценки управленческого труда.Количественная оценкатруда руководителя является сложной проблемой по многим причинам. Во-первых, управленческий труд не связан непосредственно с производством продуктов или услуг. Во-вторых, этот вид трудовой деятельности очень разнообразен, имеет различные количественные и качественные характеристики. В-третьих, его сложно отделить от чисто исполнительского труда, создающего материальные и другие блага.

Поэтому классический метод определения эффективности труда по соотношению результатов и затрат здесь не подходит, т. к. остается неопределенным факт результата управленческого труда.

Умственный труд едва ли не самый тяжелый труд для человека. Мечтать – легко и приятно, но думать трудно. К. Ушинский

 

В конечном счете результатом труда управленческого персонала является состояние дел в производстве (хотя известны случаи, когда управление начинало жить для себя).

Учреждение, число сотрудников которого превышает тысячу человек, ни в каких связях с внешним миром не нуждается, так как его работники создают работу друг для друга. Паркинсон

 

Важно иметь в виду еще одно обстоятельство. Оценку деятельности аппарата управления нельзя сводить к рассмотрению только экономических результатов работы предприятия, объединения, отрасли и т. д. Необходимо оценивать не только экономическую, но и социальную эффективность.

Практически все трудности с оценкой управленческого персонала связаны с двумя проблемами: как измерить сложность труда и как оценить личностные качества руководителя.

И в том и другом случае возникает единая проблема: как измерить явления, которые по своей сущности различны? Например, ответственность и инициативность, знания и опыт? Как соизмерить образование и идейность?

Очень важной является постановка вопроса о содержании оценки применительно к разным уровням руководства. По этому поводу существуют две точки зрения:

1. Система оценки должна быть общей для всех руководителей (а разницу между ними следует учитывать путем варьирования удельных значений отдельных качеств руководителя или специалиста).

2. Для каждого уровня управления нужны свои критерии оценки.

Оценка результатов деятельности управленческого персонала может производиться по величине приращения экономических и социальных показателей соответствующей системы. Поэтому оценку труда руководителя и объективно и проще проводить системой показателей комплексного характера.

Методы оценки.Наиболее распространенные попытки прямых измерений связаны с двумя методами: методом балльной оценки, методом коэффициентов.

При методе балльной оценки показатели работы или личностные качества оцениваются по выбранной балльной шкале. При этом возможны различные варианты шкалы: число баллов по каждому оцениваемому параметру одно и то же (например, 7 или 5) или же по одним параметрам применяется трехбалльная, а по другим – пятибалльная оценка, так что «вес» балла оказывается различным. В некоторых методиках шкала баллов для всех факторов одна и та же, но вводятся поправочные коэффициенты на удельный вес и значение оцениваемого фактора.

Иногда оценка в баллах модифицируется. Имеется верхний предел оценки (например, 100 баллов), нижний (50 баллов), норматив желательного уровня (например, 70 баллов). В подсчет включаются не балльные оценки, а отклонения от нормативов по каждому из оцениваемых факторов со знаком плюс или минус.

Опасно недооценивать человека, который переоценивает себя. Ф. Рузвельт

 

Коэффициентный метод является также распространенным методом оценки профессиональных, деловых и личностных качеств руководителя. Этот метод означает сравнение определенного количественного показателя оценки того или иного качества руководителя с базовым. В качестве базового параметра может использоваться наименьший, средний или максимальный показатель по определенной группе качеств. Если, например, работник А по критерию «ответственность» имеет коэффициент 1, а работник Б – коэффициент 1,3, то в данном случае используется наименьший базовый параметр.

Для оценки качества труда и качеств руководителя могут применяться и другие, менее «арифметические», но достаточно пригодные методы:

· описательная характеристика труда или руководителя;

· характеристика руководителя или труда на основе определенных идеальных критериев его деятельности;

· сравнительная характеристика труда или руководителя с каким-то другим критерием или качеством другого работника.

Процедура оценки.Процедура оценки включает такие элементы:

· где производится оценка?

· кто производит оценку?

· как часто производится оценка?

· какова программа оценки?

· каков порядок использования оценки, доведения до оцениваемого работника?

Где производится оценка? Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники аппарата управления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.

Поэтому можно выделить три варианта:

· оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);

· оценка производится за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;

· оценка производится за пределами данной организации.

Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.

Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.

В качестве возможных субъектов оценки можно назвать: непосредственного руководителя, службу кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т. д.), вышестоящего руководителя, самого работника (самооценка), подчиненных, коллег.

Как часто производится оценка?Периодичность оценки зависит от уровня требований к занимаемой должности, сложности работы, специфики деятельности самой организации, уровня управления и некоторых особенных ситуаций. Она может проводиться и ежемесячно, и ежегодно по соответствующим этим срокам программам.

Ежели людей по работе ценить, тогда лошадь лучше всякого человека. М. Горький

 

Программа оценки. Она определяется задачей, которая стоит перед инициатором проведения оценки деятельности руководителя. Одно дело, если руководитель работает плохо, другое дело, если он очень хорошо справляется со своими обязанностями и его можно рекомендовать на более высокий уровень управления, и третий вариант – традиционная, или плановая, оценка в соответствии с установленным регламентом. Исходя из этих вариантов, могут использоваться самые разные методы: количественные, качественные и комбинированные (рис. 18.1).

 

 

 

 

Рис. 18.1. Методы оценки управленческого персонала

Порядок использования оценки. Цель проведения оценочных действий определяет порядок использования полученных результатов. В одних случаях, с ними целесообразно знакомить только руководителя, работу которого оценили; в других случаях, нужна гласность оценки как профилактическая мера для недопущения возможных негативных проявлений. Возможен вариант, когда итоги оценки знают и руководитель, и его подчиненные. Важно, в конце концов, то, чтобы результаты проведенной оценки имели управленческий характер.

Оценка качеств руководителя означает выполнение следующих действий:

· установление объективных критериев этих качеств;

· нахождение факторов, конкретизирующих каждый из этих критериев;

· выявление методов, позволяющих получить количественные значения каждого из факторов и их совокупности;

· оптимизацие процедуры оценки.

Под критериями следует понимать основные требования к качествам работника. Например, приняв в качестве критерия квалификацию, следует оценить ее уровень количественно.

При общей оценке устанавливается значимость отдельных критериев исходя из конкретных условий его работы. Чем занимаемая должность выше, тем выше оцениваются его организаторские и административные качества и меньше специальные навыки.

Однако имеется неопределенность используемых критериев. Например, профессиональная компетентность, это может быть: уровень знаний, производственный опыт, кругозор, инициативность, оперативность, усердие, трудолюбие, добросовестность.

Процедура оценки работников управления состоит из следующих этапов (рис. 18.2).

 

 

Оценка соответ-ствия ра-ботника

Принятие решения

Регламен-тация порядка и ее перио-дизация

Опреде-ление субъекта оценки

Сбор необ-ходимой информа-ции для оценки

Установ-ление объекта оценки

 

 

Рис. 18.2. Алгоритм оценки управленческого труда

 

Количественная оценка эффективности управленческого труда является предметом внимания как отечественных, так и зарубежных ученых на протяжении достаточно длительного промежутка времени. Как правило, объединяет большинство позиций утверждение, что эффективность управленческого труда есть соотношение результата (эффекта), полученного предприятием или другой организацией (чаще без точного указания, что считать таковым) к затратам на управление или затратам на получение результата. Такая упрощенная позиция доминирует.

Методика оценки эффективности управленческого труда. Эффективность– мера достижения ожидаемого (запланированного) результата (эффекта), который применительно к социально-экономическим системам выражен в миссии организации.

Эффективность – характеристика интегральная, включающая несколько критериев и показателей. Уже одно это говорит о сложности ее количественного исчисления. В каждом конкретном случае набор конкретных параметров всегда индивидуален.

Предприятие как социально-экономическая система, наряду с таким общеизвестным критерием эффективности, как рентабельность (отношение прибыли к себестоимости, т. е. затратам), имеет и другие, не менее важные характеристики. Показатели фондоемкости, фондоотдачи, материалоемкости, текучести кадров и ряд других – слагаемые эффективности деятельности предприятия.

Применительно к социальным организациям, и экономическим, в частности, эффективность не всегда сводится или может быть выражена в стоимостном выражении.

Для количественной оценки управленческого труда можно предложить следующую схему, которая основана на концептуальной установке, согласно которой эффективное управление (или управленческий труд) есть результат действия двух векторов – ориентации руководителя на выполнение задачи как таковой (производственная составляющая) и ориентации руководителя на потребности и интересы работников (человеческая составляющая). В символах это будет выражено как функция:

Э_у = f (П,Ч), (18.1)

 

где Э_у – эффективность управления;

П – производственный фактор;

Ч – человеческий фактор.

Главная проблема – количественное измерение названных детерминантов: П и Ч.

Эффективность управления производственным фактором может быть измерена дифференцированной оценкой трех главных, определяющих результативность в этой сфере, индикаторов. Например, для предприятия промышленности ими могут быть: объемы продаж, размер добавленной стоимости, чистая прибыль. Аналогично (18.1) в символах:

 

Э_п = f (ОП,ДС, ЧП), (18.2)

 

где ОП – объемы продаж продукции (услуг);

ДС – полученная добавленная стоимость;

ЧП – чистая прибыль.

Математическое решение этой функции строится на сопоставлении индексов роста (снижения) каждого из показателей с индексами достижения необходимых целевых (плановых) ориентиров, т. е. сравнивается фактическое изменение показателя за год или в среднем за период с запланированным изменением. Это значит:

 

Э_n = , (18.3)

 

где ОП, ОП- фактический объем продаж за последний (n+1) и предыдущий годы (n);

ДС, ДС- фактическая добавленная стоимость за последний и предыдущий годы (n);

ДС, ДС- запланированная добавленная стоимость на последний закончившийся (n+1) и предыдущий (n) годы;

ЧП, ЧП- фактически полученная чистая прибыль в последнем (n+1) и предыдущем (n) годах;

ЧП, ЧП- запланированная чистая прибыль на последний закончившийся (n+1) и предыдущий (n) годы.

Допустим, мы имеем следующие соотношения фактических и запланированных показателей:

Э_n== =

= = 1,0016.

 

Оценка эффективности управления человеческим фактором еще более сложный процесс из-за слабой формализуемости внутриорганизационных, в данном случае преимущественно вертикальных, взаимоотношений, т. е. «руководитель–подчиненный». Представляется, что в данном случае показатель эффективности Э_чф можно рассматривать как функцию от оплаты труда подчиненных (ОТ), количества продвинувшихся по служебной лестнице (Р) и количества уволившихся (У) по субъективным причинам (по инициативе администрации, по собственному желанию, не связанному с объективными, малопреодолимыми обстоятельствами), т. е.

Э_чф = f (ОТ, Р, У) (18.4)

 

Математическая формула расчета эффективности управления персоналом предлагается следующая:

Э_чф = (18.5)

 

В данном случае рассчитывается индекс изменения среднемесячной заработной платы исполнителей (подчиненных) в году n+1 по сравнению с годом n, т. е. предыдущим. Кроме того, сравнивается соотношение количества работников, повысивших свой должностной статус внутри предприятия (организации) и переведенных с повышением в другие организации с количеством работников, уволившихся или уволенных по субъективным причинам (прогулы и прочие нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, в связи с низкой личной трудовой мотивацией, из-за конфликтов, несогласия с политикой и стилем руководства и т. п.). Моделируя ситуацию, предположим, что подкоренное выражение формулы (17.9) будет иметь следующий вид:

 

Э_чф = = = = 1,082.

 

Таким образом, мы имеем два индикатора экономической эффективности управления: показатель эффективности управления основной деятельностью (Э_п) и показатель управления персоналом (человеческим фактором) - Э_чф. Интегральный показатель эффективности управленческого труда (Э_у) следует рассматривать как геометрическую среднюю из этих двух показателей, представляющих собой не что иное, как индексы развития. Экономический смысл и интерпретация полученных индикаторов следует из теории индексов, т. е. чем выше значение социально и экономически положительного параметра, тем эффективнее работает система управления, т. е. управленческий труд результативнее.

В данном случае

 

Э_у = = = = 1,041. (18.6)

 

Полученный показатель эффективности управленческого труда следует квалифицировать как достаточно высокий в его абсолютном, безотносительном значении, т. к. он больше единицы.

Индикатор эффективности управленческого труда имеет большое прикладное значение и в ходе сравнительного анализа, когда нужно получить ответ на вопросы: какая система управления эффективнее – организации А или организации Б, руководителя А или руководителя Б. Данную методику можно применять и в оценке структур территориального управления.

Оценка эффективности управленческого труда в данном случае смоделирована на примере промышленного предприятия. И если оценка эффективности управления человеческим фактором имеет в значительной степени универсальный характер для всех объектов управления, то оценка эффективности управления основной деятельностью может иметь специфику в зависимости от уровня управленческой иерархии и особенностей деятельности. Можно лишь говорить, что названные выше три параметра – объем продаж, полученная добавленная стоимость и прибыль - характерны для всех субъектов рынка, создающих добавленную стоимость, т. е. производящих материальные ценности, работы и услуги. Но, тем не менее, для любой организации (министерств, бизнес-структур, учреждений культуры, образовательных учреждений, силовых структур и т. д.) можно определить три основных индикатора, которые будут взяты за основу для оценки эффективности управленческого труда. Например, для медицинского учреждения это могут быть: увеличение количества пролеченных пациентов (учет по так называемому «законченному случаю») в расчете на одну больничную койку или одного медицинского работника, рост доли и предложения платных услуг в бюджете лечебного учреждения, снижение количества и удельного веса летальных исходов. Для учреждения культуры критериями эффективности управления основной деятельностью можно считать: посещаемость, уровень самофинансирования, прибыль без учета бюджетных ассигнований и т. д.

Кто слишком усерден в малом, тот обычно становится неспособным к великому. Ф. Ларошфуко

 

Технология оценки качеств руководителя.К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять руководитель этого уровня. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая состоит не менее чем из 7 человек и оценивает каждого аттестуемого. Состав экспертной группы может быть следующим:

· два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного руководителя (группа А);

· два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);

· два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);

· один представитель общественной (независимой) организации (группа Г).

Проявить мудрость в чужих делах куда легче, нежели в своих собственных. Ф. Ларошфуко

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в ней содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

«5»	– качество проявляется постоянно;
«4»	– качество проявляется почти всегда;
«3»	– количество проявлений и непроявлений качества одинаково;
«2»	– качество проявляется редко;
«1»	– качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;
«0»	– оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

 

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса, который имеет определенную форму (табл. 18.1).

Таблица 18.1