Типология концепций стратегических перемен

 

Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании. В данном случае обеспе-чение роста и развития направлено главным образом на капитализацию собственности акционеров.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В рамках этой теории развитие организации рассматривается как средство развития работников.

Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение ком-бинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – преимущество наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

При рассмотрении организационных изменений рационально использовать трехступенчатую модель Курта Левина, которая включает процедуры «размораживания», движения к новому уровню и «застывания».

Основные шаги этого метода:

Ÿ четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

Ÿ четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

Ÿ выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели (помощников);

Ÿ выявите силы, которые сопротивляются достижению цели (противников);

Ÿ попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

Ÿ разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

Ÿ разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса, или помех со стороны про-тивников;

Ÿ преобразуйте все это в план действий;

Ÿ разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен.

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть как внутренний, так и внешний фактор.

Когда, например, принимается стратегия развития организации, в основе которой лежит инновационная политика, необходимо формировать и поддерживать новую социокультуру ор-ганизации, ориентированную на инновационность. То есть на смену патернализму (инертности, пассивности) должны прийти креативность, активность, инициативность. Для этого мало объявить о том, что все в организации должно быть подчинено духу инновационности. Необходимо создать механизмы по закреплению инновационных норм в ценностных ориентациях работников.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (например, обновление информационных систем) уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет. Например, формирование инновационной социокультуры требует продолжительной по времени работы по отбору и расстановке кадров, а также создание творческих рабочих групп и управленческих команд.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафикси-ровать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные, а не какие-либо другие изменения, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность. Примером может служить традиция поощрения лучших креативных лидеров управленческих команд, обеспечивающих реализацию инновационной стратегии организации.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора.

1. Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических поло-жений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно.

2. Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим – меньше.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений – поэтапность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда подходов и их соответ-ствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел,
Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон пишут, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений.

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.

Второй подход, т.е. единоличную организацию изменений, в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или тот, кто приглашен в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать, как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях oрганизатоp изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Итак, чтобы сделать управление изменениями оптимально эффективным, необходимо придер-живаться последовательности действий, представленной на рисунке 16, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратеги-ческих изменений на соответствующем шаге.

 

Шаг 1: Анализ внешней среды

 

Шаг 2: Анализ внутренней ситуации на предприятии

 

Шаг 3: Разработка вариантов программ изменений

 

Шаг 4: Отбор предпочтительной программы изменений

 

Шаг 5: Реализация необходимого нововведения

 

Шаг 6: Контроль внедрения изменений

 

Шаг 7: Анализ достигнутых результатов

 

Рисунок 16. Последовательность действий при управлении изменениями

 

В итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть проис-ходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии повеления, сохранить или повысить эффективность деятельности.