рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры
- Раздел Менеджмент
- /
- Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Реферат Курсовая Конспект
Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Подходы к преодолению сопротивления изменениям - раздел Менеджмент, ПРИНЯТИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Игорь Ансофф Предлагает Четыре Подхода Для Преодоления Сопрот...
Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.
1. Принудительное управление переменами. Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.
Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо сделать следующее:
Ÿ провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потен-циальные источники сопротивления;
Ÿ сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
Ÿ следить за появлением самым незначительных признаков сопротивления;
Ÿ после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относиться быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопро-тивление.
2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посред-ством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Достоинство этого метода – несущественное сопротивление, недостаток – медленное осуществление перемен.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
4. Метод аккордеона, или управляемого сопротивления. Подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики перечислены ниже.
1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточ-но времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.
2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходи-мость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот – когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство – «растягиваться» и «сокращаться» – и дало название методу: метод аккордеона.
3. Метод аккордеона основывается на использовании модульного подхода: процесс планиро-вания подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.
4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реали-зации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.
5. Сопротивление минимизируем в самом начале и контролируется на протяжении всего от-резка времени, отведенного для преобразований.
6. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руко-водства.
7. Основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодо-ления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации подразумевает открытое обсуждение идей и меро-приятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотруд-никам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения их квалификации, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротив-ление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квали-фикации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в таблице 3.
Последний метод, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется чело-веческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.
Таблица 3. Методы преодоления сопротивления изменениям
| Метод | Рекомендуется использовать | Достоинства | Недостатки |
| Образование и передача инфор-мации | При сопротивлении, осно-ванном на отсутствии ин-формации или на неточной информации и анализе | Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят | Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлече-но большое число лю-дей |
| Вовлечение ра-ботников в при-нятие решений | В ситуациях, где инициа-торы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств | Может помочь людям осознать необходи-мость проведения пе-ремен и их обязате-льство помогать этому | Может потребовать много времени и при-вести к ошибкам в проведении перемен |
| Облегчение и поддержка | В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказыва-ющими сопротивление то-лько из-за страха перед личными проблемами | Оптимальная тактика для решения личных проблем | Может отнять много времени, дорого сто-ить и все же не помочь |
| Переговоры | В ситуациях, где кто-то один или группа явно про-игрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности ока-зывать сопротивление | Иногда является срав-нительно легким спо-собом избежать основ-ного сопротивления | Во многих случаях может быть слишком дорогим; может на-строить других доби-ваться согласия угово-рами |
| Кооптация | Для специфических ситуа-ций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима | Может помочь найти поддержку в прове-дении перемен | Может создать проб-лемы, если люди рас-познают кооптацию |
| Маневрирование | В ситуациях, где другая тактика будет неэффек-тивной или слишком доро-гой | Может быть срав-нительно быстродейст-вующим и недорогим решением проблемы сопротивления | Инициаторы могут ли-шиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем |
| Принуждение | Для ситуаций, где необхо-дима быстрота и где ини-циаторы перемен обладают значительной властью | Может быстро прео-долеть любой вид сопротивления | Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам пере-мен |
Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
ПРИНЯТИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Гуманитарная... Академия... Дистанционное образование...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Подпишитесь на Нашу рассылку
Реклама
Информация в виде рефератов, конспектов, лекций, курсовых и дипломных работ имеют своего автора, которому принадлежат права. Поэтому, прежде чем использовать какую либо информацию с этого сайта, убедитесь, что этим Вы не нарушаете чье либо право.
© copyright 1999 - 2024 allRefs.net. Все права защищены. Страница сгенерирована за: 0.024 сек.
Новости и инфо для студентов