Развитие лидерства в российской компании

McK: Обратимся теперь к вашему личному управленческому опыту. Насколько ваш опыт работы на Западе применим в российской компании, что вы можете и собираетесь принести в плане развития лидерства в российскую компанию?

А.И. Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И все это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объединяющей культуре. Тот же Mars, например, — это настоящая гроза для конкурентов. Он известен своей эффективностью в реализации решений, преодолении препятствий, способностью воспроизводить свою бизнес-модель в разных странах и культурах. Например, в российской компании Mars, где в основном работают русские, уровень взаимодействия, обмена идеями между уровнями управления и внутри них, мотивации ничуть не ниже, чем в западноевропейских, и значительно выше, чем в других российских компаниях.

У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. В «Вымпелкоме», например, единая корпоративная культура по-настоящему еще не сформировалась. У нас в этом смысле интересная ситуация. Основатели компании принесли с собой особые ценности российской интеллигенции, которые успешно укоренились. Но когда компания начала быстро расти, в нее стали приходить новые люди, движимые желанием быстро строить бизнес и делать карьеру. Они не признавали авторитета основателей, и возник конфликт. Конечно, некоторые ценности в той или иной степени разделяются всеми сотрудниками, но такой сильной объединяющей культуры, как в западных компаниях, здесь нет. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы.

Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских лидеров, — превращение компаний в боеспособные, сплоченные подразделения. Конечно, невозможно, да и не нужно из «Вымпелкома» делать Mars, но я бы хотел перенести в новую отрасль эту сплоченность, навыки взаимодействия и реализации решений.

McK: Планируете ли вы какие-то специальные действия, программы для развития лидерства в компании?

В.С. Все названные выше российские особенности — как негативные, так и позитивные — в той или иной степени проявляются и в МТС. И мы, учитывая их, запускаем программу изменений. Изменения значительные: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Программа коснется всей организации, поскольку она нацелена как раз на развитие лидерства на разных ее уровнях. Основная цель этой программы — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет четко измеряться их личная эффективность.

Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Мы стараемся учитывать характерную для России жажду нового, о которой я говорил выше. На мой взгляд, в России не многим активным и амбициозным людям хотелось бы точно знать, как будет развиваться их карьера в ближайшие, скажем, пять лет. Напротив, они предпочли бы работать с ощущением, что их профессиональное развитие не ограничено и им не обязательно проходить каждую ступень служебной лестницы, а иногда можно перескочить один уровень или даже сменить род деятельности, оставаясь в компании. В России эта позитивная непредсказуемость мотивирует людей, поэтому в рамках программы изменений мы предлагаем сотрудникам возможности, совершенно не вписывающиеся в стандартные представления о карьере.

McK: В чем идеология планируемых вами преобразований, каково направление главного удара?

А.И. Если мы вернемся к вопросу об основных препятствиях для развития лидерства в России, то причина главных проблем — иерархичности, низкой мотивации, неумения критически мыслить — недостаток доверия. И это, на мой взгляд, одна из немногих по-настоящему русских особенностей, которые объясняются печальной историей российского общества, долгими годами тоталитаризма и командно-административной системы. И коль скоро этого доверия нет, нужно его создавать. Необходимо преодолеть барьер, обусловленный российской спецификой, перейти от иерархической организации к более демократичной и тем самым повысить уровень доверия. И тогда вы сможете делегировать полномочия, предоставлять своим подчиненным возможность развиваться, вы вселите в них интерес к происходящему, укрепите горизонтальное взаимодействие.

McK: Вы говорили, что в иерархической системе люди привыкли принимать демократизм, делегирование полномочий за слабость руководителя. С учетом этого пришлось ли вам показать себя жестким иерархическим лидером, прежде чем строить демократичную организацию? Каковы были ваши первые шаги?

В.С. Мы сразу начали создавать новую корпоративную культуру. Тут, на мой взгляд, важно в первую очередь выслушать людей, позволить им высказаться. У тех, кто работал в иерархической структуре, не всегда была такая возможность, поэтому она сама по себе важна для них, как и возможность быть услышанными. Плюс к этому я сразу постарался выстроить командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации — и функциональных, и межфункциональных — и начал информировать сотрудников о предстоящих изменениях.

А.И. Теоретически, вы должны адаптировать свой стиль управления к конкретной ситуации. Но на практике, по крайней мере, у меня, это не всегда получается. Я убежден, что нужно действовать в соответствии со своими склонностями и представлениями. Если вам комфортнее в более демократичной среде, то и создавайте ее, а не наступайте на горло собственной песне и не пытайтесь насадить монархию. Впрочем, я буду создавать демократичную среду не только потому, что мне так удобнее, но и потому, что считаю ее самой эффективной. С учетом тех вызовов, которые стоят сегодня перед компанией, культивируя систему сильного вертикального контроля, я подвергну ее слишком большому риску.

Вопросы:

1. Может ли менеджер менять свои стили поведения или у него есть основной предпочитаемый тип поведения? Аргументируйте.

2. В чем особенности российской модели лидерства?

3. Какие руководители (автократические или демократические) соответствуют российскому менталитету? А какого типа руководитель у вашего предприятия?

4. В чем заключаются корпоративные программы развития лидерства?

Задание 3. Приведите примеры разных типов лидеров из своего жизненного опыта.

Задание 4. Проведите сравнительный анализ таблицы и определите, в какой колонке представлены характеристики менеджера, а в какой - лидера.