Тема 4. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация деятельности предприятия (подразделения) основана на:

· постановке целей и задач;

· функциях и структуре;

· системе подчиненности и ответственности;

· требованиях к сотрудникам и их правах;

· взаимодействии по горизонтали и вертикали.

Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы должны использоваться при текущем контроле деятельности и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудников.

Элементы проектирования организационной структуры:

• разделение труда и специализация (горизонтальная и вертикальная);

• департаментизация и кооперация (по функциям, по продукту, по технологии, по потребителю, по рынку, матричная);

• связи между частями и координация (линейные, функциональные);

• масштаб управляемости и контроля (узкий, широкий);

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация.

Специализация – диапазон обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Существуют следующие виды специализации:

• Основанная на знаниях (программисты, юристы, аналитики)

• Рутинная (разбиение рабочих заданий на более простые элементы)

• Горизонтальная (постадийное разделение работ от поступления ресурсов до выхода продукции)

• Вертикальная (разделение работ по уровням, как в целом, так и в отдельных частях)

Основными достоинствами углубления специализация являются повышение производительности труда, поиск путей совершенствования работы и критических областей, а также облегчение коммуникаций и принятия решений. Однако с ростом специализации наблюдаются снижение морали, увод от общей цели, необходимость усиления координации, внутриличностная ориентация, различия в микрокультуре труда. Поэтому при проектировании возникает дилемма специализации – должны ли мы сузить круг обязанностей работников, чтобы воспользоваться преимуществами специализации, или, наоборот, ослабить специализацию, чтобы предоставить работникам возможности роста и повысить их ответственность за порученное дело?

Департаментизация как способ группировки и обособления схожих работ - второй шаг проектирования. Выбор способа группировки должен облегчать процессы коммуникаций. Целесообразно объединять в группу людей, характер работы которых заставляет их регулярно общаться друг с другом. Группировка должна способствовать сотрудничеству и уменьшать вероятность дублирования, позволять организации расширяться и увеличиваться в размерах.

Выделяют следующие виды департаментизации:

- линейную (по времени, по численности, по территории). Она дает относительную автономность в работе, возможность самоуправления. Предполагает отсутствие ярко выраженной специализации и только вертикальные связи. Используется в низовых звеньях и мелком бизнесе;

- функциональную(по функциям планирования, учета, финансов, производства, снабжения, сбыта, исследований и разработок). Эта группировка развивает специализацию и повышает качество выполнения работы, упрощает подготовку квалифицированных работников, снижает затраты времени на подготовку специалистов и выполнение работы, придает статус и престиж важнейшим функциям. Онаоткрыла путь к количественному росту организации при сохранении качества работы. Чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную;

- дивизиональную (по продукту, по потребителю, по рынку). В этой группировке специализация осуществляется не по типу ресурсов, а по конечному результату, создаются относительно автономные части (бизнес-единицы) в организации, приобретающие статус центров прибыли (доходов). Она обеспечивает тесную связь производства с потребителями и ускоряет реакцию на изменения, облегчает интеграцию и сплачивает людей, но развивает центробежные мотивы и создает угрозу целостности всей организации. Ключевыми фигурами становятся линейные руководители производственных подразделений, хорошо знающие продукт, рынок или потребителя. В дивизионы передаются необходимые функции и формируется линейно-функциональная структура, а высшее руководство осуществляет контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, инвестиций, научных исследований и кадровой политики. Дивизиональные структуры - это децентрализация с сохранением координации и контроля. Целесообразны для диверсифицированного бизнеса;

- матричную, представляющую собой решетчатую организацию на принципе двойного подчинения исполнителей: а) непосредственному руководителю базовой функциональной службы б)руководителю проектной группы. Матрица - сбалансированный компромисс между функциональным и продуктовым подходом путем формального закрепления специалистов функциональных отделов за определенным продуктом. Это единственная структура, при которой формально отражаются не только вертикальные, но и горизонтальные связи. Функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Обычно охватывает часть организации. Матричная структура предъявляет очень высокие требования к персоналу, наиболее сложна для практической реализации. Эффективна в условиях ограничения в финансовых и людских ресурсах, интенсивности изменений внешней среды.

При проектировании оргструктуры возникает дилемма департаментизации: должны ли мы группировать работников по функциональному принципу, согласно которому специалисты разного профиля всегда подчиняются разным менеджерам, или объединять их в группы производства одного продукта или предоставления одной услуги, или же создавать подразделения, обслуживающие отдельные группы потребителей или географические зоны?

Линейно-функциональная структура характеризуется:

• линейной вертикалью управления и специализацией управленческого труда по функциональным подсистемам;

• квалификация и профессионализм функциональных руководителей ценятся выше, чем знания рынка, продукта, потребителя;

• оценка и стимулирование труда на основе собственных показателей работы по выполнению функциональных целей;

• за конечный результат отвечает руководитель организации, усилия которого направлены на координацию и принятие решений по продукции и рынкам;

• подходит для небольших предприятий, выпускающих однородную продукцию.

Сравнительные характеристики типов структур

Варианты матричной структуры:

• проектная (разделение организации на ряд полуавтономных групп или проектных команд, выполняющих определенный проект. Проект –любой процесс целенаправленных изменений, обладающий целостным характером деятельности, ограниченностью в ресурсах и времени, участием нескольких специалистов, четким конечным результатом);

• собственно матричная (временные проектные команды получают статус постоянных подразделений).

Сетевая структура возникает, когда организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерию) между отдельными работающими по контрактам компаниями. При этом небольшая головная организация выступает в качестве сетевого брокера. Основными стратегиями являются субконтрактинг, аутсорсинг, франчайзинг, что приводит к формированию оболочечного бизнеса и виртуальной организации. Сетевая департаментизация является современная тенденцией в развитии организаций.

Достоинства и недостатки сетевой структуры

Конкурентоспособность на мировом рынке	Отсутствие возможности непосредственного контроля
Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда	Высокая степень неопределенности
Сокращение потребности в управленческом персонале	Риск нежелательной утраты организационных частей
Увеличение ресурсного потенциала	Низкая лояльность сотрудников

При оценке эффективности структуры управления используются:

• косвенные количественные показатели: рост доходов и прибыли компании, снижение затрат, повышение уровня удовлетворенности потребителей, ускорение технического развития;

• прямые количественные показатели: затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении, удельный вес управленческих затрат в общей величине затрат, удельный вес управленцев в общей численности персонала;

• экспертные качественные оценки: баланс централизации и децентрализации, управляемость, качество распределения прав и ответственности, соответствие целям и стратегии компании.

Симптомы структурных проблем:

• низкий уровень морали и мотивации;

• решения принимаются медленно и некачественно;

• конфликты и отсутствие и координации;

• темпы роста административных затрат опережают инфляцию;

• организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств.

Неформальные структуры организации дополняют формальную структуру и включают политическую структуру и структуру карьеры. Люди думают по-разному и хотят поступать по-разному. Когда эти различия вступают в противоречие, возникает политика. Индивидуумы, отдельные подразделения, сознавая ограниченность своей власти и влияния, ищут союзников, образуют альянсы и начинают «крутиться и изворачиваться», чтобы достичь своих целей. Внутренняя конкурентная борьба за ресурсы, продвижение по службе приводит к политическим маневрам. Как правило, неофициальные структуры оказывают более сильное влияние на результативность как отдельных работников, так и организации в целом, нежели формальная структура.

Все варианты организационных структур с точки зрении их способности адаптироваться под изменения внешней среды можно разделить на 2 типа – органические и механистические. Первые как любой живой организм могут гибко и быстро приспосабливаться к ситуации, вторые представляют собой жесткие конструкции, слабо реагирующие на внешние сигналы. К органическим относятся проектные, матричные и сетевые структуры, которые получают все большее распространение в современной турбулентной экономике. Механистическими являются все варианты линейно-функциональных и дивизиональных структур.

Масштаб управляемости и контроля – это количество непосредственных подчиненных у руководителя. Выбор оптимального масштаба при оргпроектировании относится к ситуационным решениям, на которые влияют такие факторы как схожесть, сложность, взаимосвязанность и территориальная удаленность работ, уровень подготовки подчиненных и профессионализма руководителя, ясность в делегировании прав и ответственности, уровень стабильности организации, уровень иерархии.

Виды масштаба управляемости:

Узкий	Широкий
Минимальное количество подчиненных у одного руководителя	Максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя
Легче осуществлять контроль	Стремление к делегированию
Быстрее обмен информацией с подчиненными	Подбор сильной команды
Более качественное управление	Снижение многоуровневости
Тенденция к чрезмерному вмешательству	Перегрузка руководителя
Усиление многослойности организации	Эффект бутылочного горла

Уровень управления – та часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без согласования с выше- или нижерасположенными частями. Степень иерархичности организации характеризуется количеством уровней управления ( от 3 до 12). Количество уровней управления тесно связано с масштабом управляемости. Общая численность персонала = масштаб управляемости * количество уровней управления. При проектировании существует дилемма масштаба и иерархии: должны ли мы сократить до минимума количество подчиненных у менеджеров для улучшения контроля или, наоборот, увеличить это число для сокращения числа иерархических уровней? В зависимости от ее решения формируются вертикальные (с большим количеством уровней управления и минимальным масштабом управляемости) и горизонтальные (с небольшим количеством уровней управления) организации. Общая тенденция в менеджменте – стремление снизить иерархичность.

Преимущества вертикальных и горизонтальных организаций

Вертикальные	Горизонтальные
Приближают руководителей к подчиненным	Снижают бюрократизацию
Специфический фактор мотивации через карьерный рост менеджеров	Ускоряют принятие решений
	Повышают эффективность коммуникаций

Централизация и децентрализацияявляются разными способами решения проблемы искажений по вертикали. Централизация – концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхних уровнях руководства. Направлена на предотвращение искажений между уровнями управления. Децентрализация – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а соответственно и полномочий на нижние уровни управления.

Показатели, используемые в оценке степени централизации (децентрализации) структуры управления организации:

• число решений, принимаемом на каждом уровне управления;

• важность решений для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения;

факторы выбора между централизацией и децентрализацией:

• капиталоемкость принимаемых решений;

• единообразие политики, необходимость стандартизации процедур;

• размеры предприятия;

• организационная культура;

• философия управления;

• стремление подразделений к самостоятельности;

• наличие соответствующих кадров;

• развитие техники контроля;

• степень разделения труда;

• тип предпринимательства;

• изменения внешней среды.

Преимуществами централизации являются управляемость, согласованность, координация, подотчетность, экономия усилий. Преимуществами децентрализации являются быстрота, гибкость, ответственность, адекватность, мотивация. При общей тенденции к децентрализации следует помнить, что централизации дает 2 важных преимущества: единообразие норм и лучшие возможности для карьеры. Дилемма централизации: должны ли мы централизовать принятие решений для улучшения контроля за этим процессом или, наоборот, децентрализовать этот процесс и делегировать полномочия, чтобы усилить мотивацию исполнителей и их приверженность организации?

Распределение прав и ответственностиможет осуществляться двумя способами:

- веберовская бюрократия и четкость в фиксации прав и ответственности. Права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя (принцип «елочки»);

- множественное подчинение и распыленность прав и ответственности. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящего (принцип «матрешки»).

Регламентациякак степень четкости обязанностей работников концентрирует усилия на определенных задачах, вписывает труд каждого в общую деятельность, устраняет неопределенность и способствует проявлению инициативы, облегчает оценку производительности и качества труда, упрощает координацию усилий. Дилемма регламентации: должны ли мы четко определить обязанности каждого работника для облегчения контроля или, наоборот, предоставить работникам большее пространство для проявления гибкости и инициативы?

Полномочия– ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Полномочия есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному, представляют собой право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Их делегирование создает иерархию уровней управления. Имеют руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации.

Барьеры делегирования полномочий со стороны руководителя:

• отсутствие способности руководить;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска;

• уверенность, что он сам сделает это лучше других;

• неразвитость системы контроля;

• опасение потерять престиж.

Барьеры делегирования полномочий со стороны подчиненных:

• боязнь критики за ошибки;

• отсутствие необходимой информации и ресурсов;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие мотивации к принятию дополнительной ответственности.

Штабные полномочия имеют совещательный характер и позволяют использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Выделяют рекомендательные (не обязательны для линейного руководителя), обязательного согласования (линейный руководитель обязан обсудить ситуацию со специалистом), параллельные (право отклонять решения линейного руководителя) и функциональные (дают специалистам право линейного руководства в определенных вопросах) виды штабных полномочий.

Организация достижения поставленных целей, сформированных планов происходит путём делегирования функций и полномочий от руководителя к подчинённым. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого менеджер распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Поэтому делегирование представляет собой действие, которое превращает рядового сотрудника в руководителя.

Шесть шагов делегирования:

Шаг 1. Сообщите суть задания (желаемые результаты)

Шаг 2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Шаг 3. Определите нормативы, по которым вы будете оценивать ход исполнения задания. Оговорите формы и методы контроля. Что последует за невыполнением задания?

Шаг 4. Предоставьте полномочия для выполнения задания без постоянных помех или отказов со стороны других работников.

Шаг 5. Предоставьте ресурсы: деньги, обучение, совет и т.д. Окажите поддержку.

Шаг 6. Убедитесь, что работник понимает, что ему поручено. Получите согласие.

Нарушение правил делегирования может привести к срыву задания. Есть дела, которые нельзя делегировать, например, исправление собственных ошибок. Невозможно делегировать принятие важных решений. Нежелательно делегировать коммуникацию с сотрудниками.

Задание 1. Используя приведенные выше ситуационные факторы, определите направленность их влияния (усиливают централизацию или снижают).

Задание 2. Проанализируйте пример различий в масштабе управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств. Каковы здесь ситуационные факторы и направления их влияния? Насколько различаются масштабы управляемости в зависимости от ситуационных факторов?

Задание 3. Проанализируйте примеры организационных структур и определите их тип.

 

 

 

 

 

Задание 4. Проанализируйте конкретную ситуацию «Металлургическая компания» и ответьте на предложенные вопросы

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные - хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

2. Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

 

Задание 5. Проанализируйте изменения организационной структуры своего предприятия за последние годы. С чем они были связаны? Каковы были цели изменений?

 

Задание 6. Проанализируйте конкретную ситуацию и ответьте на предложенные вопросы

Предприятие, занимающееся импортом и торговлей офисной мебелью, работает одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

В результате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции.

 

Отдел регионального развития отвечал, помимо оперативного сбыта, за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.

В задачи товарных групп входило оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из названных отделов являлся самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечали за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

Из-за небольших масштабов фирмы ее центры прибыли не были наделены правами самостоятельных юридических лиц. Однако, благодаря использованию современных информационных технологий, система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергического эффекта.

Изменение потребительских предпочтений на рынке офисной мебели достаточно надежно может быть предсказано с упреждением в три года. Период обновления базовых моделей в ассортименте, включая рыночные исследования, разработку, запуск в производство и продвижение на рынок, занимает в среднем год - полтора. Следовательно, горизонт инновационного планирования должен выбираться в пределах от одного-полутора до трех лет.

Средняя продолжительность жизненного цикла набора офисной мебели на рынке составляет около двух лет. Таким образом, в соответствии с этой цикличностью планы обновления ассортимента должны составляться не реже одного раза в два года.

При двухгодичной цикличности обновления моделей офисной мебели на весь этот период на основе количественных оценок продаж, скорректированных с учетом сезонности спроса, могут быть рассчитаны оперативные планы. А именно: сроки и объемы производства и поставок продукции, закупок комплектующих, определены показатели рентабельности и денежные потоки.

Если предприятие при закупках комплектующих должно производить частичную предоплату за месяц до получения товара, его производственный цикл составляет половину месяца, а средний период отгрузки готовой продукции и оборота дебиторской задолженности по сбыту - два месяца, то горизонт оперативного планирования не должен быть меньше трех с половиной месяцев, а лучше - несколько больше: от четырех до шести месяцев. В этом случае план будет сбалансирован с точки зрения распределения потоков денежных средств.

Экстраполяция прошлых тенденций вполне допустима при оценке размеров рынка и планировании товарооборота и рентабельности, когда в рамках постоянной сегментации происходит регулярная смена морально устаревших моделей офисной мебели. Но при качественном изменении продуктовой и рыночной дифференциации, как это произошло в результате последнего финансового кризиса и активного выхода на рынок отечественных производителей, статистические методы уже не дают удовлетворительных результатов.

При двухлетней цикличности планирования обновления ассортимента офисной мебели и полуторагодичном периоде разработки и внедрения новых моделей период простоя подразделений, ответственных за инновации, составит в “лучшем” случае полгода.

Вопросы:

1. Определите тип структуры управления, критерии распределения ответственности. С точки зрения типологии полученную при проектировании структуру управления можно определить как вариант матричной структуры. Отличительной особенностью проекта является распределение ответственности в функции сбыта и функции закупок по различным критериям. В функции сбыта подразделения дифференцировались по типу клиента, в функции закупок – по группам товаров. Функция маркетинга, являющаяся ключевой для обеспечения обратной связи с рынком, была организационно объединена с функцией закупок.

2. Оцените эффективность данной структуры. Для тех, кто занимается практическим руководством, подобные решения являются достаточно очевидными. Однако, при практической реализации оно часто создает организационную путаницу из-за недостаточно четкого распределения полномочий и ответственности. В результате часто страдает эффективность системы управления.

3. Какова степень вертикальной и горизонтальной интеграции хозяйственных сегментов?

4. Стоит ли из-за такого промежутка времени отвлекать специалистов на другие работы? Или лучше дать им возможность подробнее исследовать рынок и на более высоком уровне подготовить новые проекты? Возможное решение проблемы состоит в “продлении” горизонта инновационного планирования до двух лет.

 

Контрольные вопросы

1. Элементы проектирования организационной структуры

2. Специализация: виды, преимущества и недостатки

3. Роль, правила и препятствия эффективного делегирования

4. Виды полномочий и их пределы

5. Иерархия в организации и ее звенность

6. Масштаб управляемости и контроля

7. Связи в организации и координация

8. Централизация и децентрализация в менеджменте

9. Виды департаментизации

10. Линейно-функциональная структура управления

11. Дивизиональные структуры управления

12. Матричные структуры управления

13. Сетевая структура управления

14. Бюрократические типы организационной структуры: преимущества и недостатки

15. Органические типы организационной структуры: преимущества и недостатки