Руководство, лидерство и власть

Любое предприятие, учреждение может рассматривать­ся в двух планах: как формальная и как неформальная организация. Соответственно можно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные, отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководство: проявляется в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена в схеме организации, оговорен круг функций реализующего ее лица; руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций; руководитель нередко назна­чается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Лидерство: проявляется в системе неформальных отношений; роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет; лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных :или близких ему по статусу, он может прибегать к санкциям, но эти санкции носят неформальный характер; лидером невозможно стать, как |бы человек к этому ни стремился, если окружающие не воспримут его как лидера.

Итак, руководство есть социальный по своей сущнос­ти феномен, а лидерство — психологический. В этом ос­новное различие между ними, но уних есть и немало общего. Поэтому нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером.

Власть — это возможность влиять на поведение других людей, а влияние — это власть в действии. Влияние — это любое поведение одного человека, ко­торое вносит изменения в поведение другого человека. Многим лю­дям может казаться, что обладание властью подразумевает воз­можность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих соб­ственных подчиненных. Однако в условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Это можно выразить следующей формулой — уровень влияния обле­ченного властью лица А на лицо Б определяется степе­нью зависимости лица Б от лица А.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а что­бы влиять — необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, нужно иметь возможность дер­жать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Таким образом, власть основана на об­ращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. Джон Френч и Бертрам Рэйвен выделили пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать та­ким образом, который помешает удовлетворению какой-
то насущной его потребности или доставит какие-то дру­гие неприятности. Власть посредством принуждения — это влияние че­рез страх (потерять работу, лишиться полномочий, по­нижение в должности). Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется большая вероятность, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для этого надо иметь эффективную систему контроля. А ее создание — дело нелегкое и дорогостоящее. Хотя при­нуждение и может привести к временной покорности под­чиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты: скованность, отчуждение, месть. Это в свою очередь может привести к более низкой производитель­ности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполни­тель верит, что влияющий имеет возможность удовлетво­рить его насущную потребность или доставить удоволь­ствие. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинен­ного с целью добиться от него желаемого поведения. Эта власть будет действенна всегда при условии, что руко­водитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Но часто трудно определить, что же сочтут вознаграждением, а также у руководителя есть ограничения в возможности выдавать вознаграждения.

3. Законная власть. Исполнитель верит, что влияю­щий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Законная власть — это влияние через традиции. Руко­водитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлеж­ности. Но этот метод будет действенным, если нормы куль­туры, внешние по отношению к организации, поддержи­вают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организа­ций. Функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать закон­ную власть руководства. Традиция обладает большим преимуществом — безличностью. Исполнитель реагиру­ет не на человека, а на должность. Это повышает ста­бильность, так как организация не зависит от отдельных личностей. Другим важным свойством является быстро­та и предсказуемость влияния с помощью традиции. Традиция может действовать и во вред организации, в первую очередь, вызывая сопротивление переменам, что может привести и к вымиранию организации. Второе — для современного работника только приказ начальника уже не служит веским аргументом. И третье — люди, обладающие необходимой информацией о проблеме, нео­бязательно являются частью системы формальных пол­номочий в структуре организации.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристи­ки или свойства руководителя настолько привлекатель­ны для исполнителя, что он хочет быть похожим на него. Харизма— власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. В противоположность безличному влиянию тра­диции харизматическое влияние целиком личное. Испол­нитель воображает, что у него много общего с лидером, а также ждет, что подчинение, возможно, сделает его по­хожим на лидера или вызовет к нему уважение. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость харак­тера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться.

5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияю­щий обладает специальными знаниями, которые помогут удовлетворить его потребности. Экспертная власть основана на влиянии через разум­ную веру. Исполнитель представляет, что влияющий об­ладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Влияние считается разумным, потому что ре­шение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Но разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, присущая харизме. Она и действует медленнее. И формирование разумной веры требует дли­тельного времени. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Формы влияния. Помере того как растет образовательный уровень ис­полнителей, уменьшаются социальные и финансовые раз­личия между людьми, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, тради­ции, харизме или даже компетенции. Поскольку в современной экономике способности ис­полнителей подошли вплотную к способностям руково­дителя, то стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителей, чтобы иметь возмож­ность на них влиять.Существуют две основные формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, это убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность в уважении и авторитете. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Слабая сторона влияния через убеждение — медлен­ное воздействие и неопределенность, од­норазовое действие. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов: руководитель должен заслуживать доверия; его аргументация должна учитывать интеллектуаль­ный уровень слушателя;цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слу­шателей; желательно, чтобы характер и поведение руководи­теля нравились его подчиненным.

Влияние через участие работников в процессе управ­ления имеет успех потому, что участие в принятии решений явно обращается к по­требностям более высокого уровня — власти, компетент­ности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими фак­торами. Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не склонны к ин­дивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях.

Власть подразделений. Она зависит от трех факторов:

1.Преодоление неопределенности. Неожиданные события могут создать проблемы для любой организации или подразделения. Чем больше способность подразделения справляться с неопределенностью, тем больше его власть в организации. Существует три способа преодоления неопределенности:

· преодоление путем предотвращения, т.е. путем сни­жения вероятности появления трудностей. При­мер — разработка нового продукта, чтобы снизить возможные потери в связи с конкуренцией;

· преодоление путем использования информации. На­пример, использование прогнозирования на основе имеющихся данных;

· преодоление путем поглощения. Например, одно под­разделение может помочь решить проблемы с ра­ботниками другого подразделения путем их пере­обучения или переориентации.

2.Центральность. Уровень центральности определяется степенью, в ко­торой деятельность данного подразделения влияет на ко­нечный результат организации. Подразделение имеет власть, если его деятельность имеет более активное или сильное влияние по сравнению с другими.

3.Заменяемость. Она предполагает способность других подраз­делений выполнить работу данного подразделения. Чем больше заменяемость подразделения, тем меньше его власть, и наоборот.

Политические стратегии и тактики. Для того чтобы влиять на людей, не обязательно обла­дать реальной властью. Достаточно, чтобы вас восприни­мали как человека, обладающего властью, и вы сможете оказывать значительное влияние на других людей. Часто власть оказывается у человека, который имеет минималь­ную или вовсе не имеет формальной власти. Люди и подразделения часто прибегают к политически ориентированному поведению. Это означает следующее:

1. Поведение за рамками законной, признанной сис­темы власти.

2. Поведение, нацеленное на получение выигрыша че­ловеком или подразделением, даже в ущерб орга­низации в целом.

3. Преднамеренное поведение, нацеленное на получе­ние и сохранение власти.

Результатом политического поведения является сме­щение или блокирование власти в организации. Политическое поведение в организации часто описы­вают в терминах игры. Эти игры существуют на всех уров­нях организации, и в них играют как менеджеры, так и другие работники, преследуя различные цели. В игры играют для того, чтобы сопротивляться авторитету (игра «восстание»); противостоять сопротивлению авторитета (игра «контрвосстание»); построить основу власти (игра «спонсорство» или игра «коалиция — построение»); вызвать поражение конкурентов (игра линейного персонала); внести организационные изменения (игра «свист —удар»).

Люди и группы прибегают к политическому поведению для того, чтобы влиять на восприятие и поведение других людей или групп. Поэтому пути или тактики достижения этих целей становились объектом многих исследований. В рамках одного из подходов было выделено восемь так­тик, которые используют сотрудники организации, чтобы влиять на своих руководителей, коллег или подчиненных.

1. Консультация. Получение поддержки своих дей­ствий, путем привлечения вас к планированию дан­ных действий.

2. Рациональное убеждение. Использование логики, что данные действия лучше, поскольку они в ва­ших интересах.

3. Вдохновенные апелляции. Получение вашей под­держки путем апеллирования к вашим ценностям и идеалам или увеличивая ваше доверие, что пред­полагаемые действия будут успешными.

4. Заискивание. Создание чувства обязанности, пото­му что кто-то сделал что-то хорошее для вас. В даль­нейшем вам будет трудно не поддержать действия этого человека.

5. Коалиционные тактики. Использование других лю­дей, чтобы убедить вас, или использование поддерж­ки со стороны других людей как аргумента получе­ния поддержки и от вас.

6. Тактики давления. Использование требований, запу­гиваний и угроз для получения вашей поддержки.

7. Апелляции к «верхам». Получение вашей поддерж­ки путем убеждения вас, что высшие авторитеты поддерживают данный курс.

8. Тактики обмена. Обещание вам определенных ди­видендов в случае поддержания данного курса.

Исследования власти и политик часто включают и эти­ческие моменты. Например, когда власть используется в установленных формальных рамках, она не является поли­тической властью и практически не включает этические моменты. Когда же власть выходит за рамки формального авторитета, политик, процедур, организационных целей, она по своей природе является политической. В этом слу­чае обязательно надо рассматривать этические моменты. Менеджеры сталкиваются с этическими проблемами в своей работе, потому что они часто используют власть и политики для достижения своих целей. Кроме того, каж­дый менеджер несет этическую ответственность. Исследо­ватели выявили те рамки, которые позволяют совмещать этику и политическое поведение. Чтобы быть этичным, поведение менеджера должно удовлетворять некоторым критериям.

1. Критерий полезного результата. Результатом пове­дения менеджера должно быть оптимальное удовлет­ворение людей как внутри, так и вне организации.

2. Критерий индивидуальных прав. Поведение менед­жера должно быть уважительным к правам всех дей­ствующих сторон.

3. Критерий законности. Поведение менеджера долж­но быть в рамках закона.

Что делать, когда поведение менеджера не может удов­летворять всем этим критериям? Такое поведение все же может быть признано этичным, если оно удовлетворяет критерию поглощающих факторов. Это могут быть такие ситуации, как конфликт среди критериев (например, результаты
поведения менеджера могут быть как положитель­ными, так и отрицательными); конфликт внутри самого критерия (например, ме­неджер использует сомнительные средства для дос­тижения положительного результата); невозможность задействовать первые три критерия (например, менеджер имеет дело с неполной или не­достоверной информацией).

Лидерство. Организации не могли бы действовать успешно без лидеров — тех людей, которые оказываются более влия­тельными, чем другие. Хотя проблема лидерства изуча­ется не одно десятилетие и были проведены тысячи ис­следований, эксперты до сих пор не могут прийти к со­гласию, что же такое лидерство, и как оно должно изучаться. При рассмотрении проблем лидерства необходимо учи­тывать следующие моменты:

1) лидерство — это не то же самое, что менеджмент;

2) лидерство — это комплексная концепция;

3) навыки лидерства могут быть развиты посредством накопления опыта, обучения и анализа;

4) эффективность лидерства зависит в первую очередь от соответствия лидера, подчиненных и ситуации;

5) в некоторых ситуациях лидерство не имеет серьез­ного значения.

Лидерство — это более узкая концепция, чем менедж­мент. Лидер может быть, а может и не быть лидером. Разница между менеджером и лидером была отмечена Абрахамом Залежником. Лидер действует в условиях хаоса и плохой структуры и готов отвечать на вопросы в условиях неопределенности. Менеджер везде ищет порядок и контроль и почти всегда предпочитает избавляться от проблем до того, как станет понятно их значение. Ли­дер имеет больше общего с артистами, учеными и други­ми творческими людьми, чем менеджер.

Существует множество интерпретаций и определений лидерства. Существуют определения, которые описыва­ют лидерство с точки зрения личности, влияния, поведе­ния, власти, достижения целей, развития взаимоотноше­ний. Некоторые из этих определений вступают в проти­воречие друг с другом, некоторые являются подобными, а некоторые вовсе не связаны друг с другом. Хорошее определение лидерства должно быть доста­точно широким, чтобы вобрать в себя различные теории, открытия исследователей и практическое применение. С другой стороны определение лидерства должно быть достаточно специфическим, чтобы отличать лидерство от других организационных процессов. Таким образом, ли­дерство — это влияние на организационные правила или ситуацию, эффект которого является значимым и облег­чает достижение актуальных организационных целей.

Это определение предполагает, что лидер может вли­ять на поведение других людей в организации. Ситуа­ции, в которых влияние не играет роли, не относятся к проблеме лидерства. Лидеры пытаются влиять на людей и группы для достижения важных целей организации. Такое влияние может быть основано на различных фак­торах, включающих личность, поведение или власть. Лидеры могут быть найдены в любом месте организации.

Сомнения в необходимости лидерства обострились с появлением самоуправляемых команд, автономных рабо­чих групп, где нет единого руководителя. Но, как пока­зывают результаты исследований, не может быть успеш­ной команды без лидера. Босса, руководителя может не быть, но лидер должен быть, он поддерживает тот тип влияния, который необходим для достижения целей. Появляются суперлидеры, люди, которые побуждают других побуждать самих себя к достижению более высо­кого уровня результатов. Выделяют три подхода к определению значимых фак­торов эффективного лидерства — личностный, поведен­ческий и ситуационный.