Ситуационный подход

В соответ­ствии с ситуационным подходом эффективность того или иного стиля лидерства зависит от сочетания различных ситуационных переменных, например, таких, как лич­ность руководителя, решаемые задачи, объем власти и др. Лидер должен быть достаточно гибким для того, что­бы адаптироваться к различным подчиненным и к раз­ным ситуациям. Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Он предложил описывать управленческие си­туации с помощью трех факторов: отношения между лидером и членами коллектива; структура решаемых задач; объем властных полномочий у руководителя. Ф.Фидлер считал, что, поскольку человеку трудно менять свой стиль руководства, то нужно помещать ру­ководителя в такие ситуации, которые соответствуют его стабильному стилю руководства. Однако, все больше орга­низаций стараются отбирать гибких кандидатов, и при­менять наиболее эффективные обучающие программы для подготовки лидеров.

Теория жизненного цикла Херши-Бланшара. Данная теория основное внимание уделяет степени зрелости подчиненных. Лидер должен уметь определить степень зрелости подчиненных и затем применить соот­ветствующий стиль руководства.Зрелость определяется как способность и готовность подчиненных брать на себя ответственность за свое пове­дение на работе. Важно выделить два вида зрелости: ра­бочую и психологическую. Человек с высокой рабочей зрелостью имеет знания и способности выполнять свою работу без вмешательства руководителя. Человек с высо­кой психологической зрелостью имеет самомотивацию и желание делать работу с высоким качеством, и он не нуж­дается в прямом руководстве. П. Херши и К. Бланшар выделили четыре стиля руко­водства:

1. Разговор. Лидер определяет роли, необходимые для выполнения работы, и указывает подчиненным, что, где, когда и как делать;

2. Продажа. Лидер обеспечивает подчиненных струк­турированными инструкциями, а также поддерживает;

3. Привлечение. Лидер и подчиненные вместе выраба­тывают решения о том, как лучше достичь высококаче­ственной работы;

4. Делегирование. Лидер определяет только небольшие,
специфические направления работы или оказывает пер­сональную поддержку подчиненным.

К. Бланшар учел существующую критику данной мо­дели и позднее несколько ее модифицировал (1985). По­ведение, ориентированное на задачу, он назвал директив­ным поведением, а поведение, ориентированное на отно­шения, назвал поддерживающим поведением. Стили лидерства теперь называются: S1 — указывание, S2 — тренировка, S3 — поддержка и S4 — делегирование. Стиль S1 будет эффективным в ситуациях, когда у подчинен­ных низкий уровень зрелости. Стилю S2 соответствует уровень зрелости подчиненных ниже среднего, S3 — выше среднего, S4 — высокий уровень зрелости.

 

ориентация

на человека

 

 

Ориентация на работу

 

 

Уровень зрелости
Высокий	Выше среднего	Ниже среднего	Низкий

Модель «путь — цель». Как и другие теории в рамках ситуационного подхода, модель «путь — цель» пытается предсказать эффектив­ность лидерства в различных ситуациях. Согласно дан­ной модели лидер является эффективным в силу своего позитивного влияния на мотивацию подчиненных, их спо­собность достигать результата и получать удовлетворе­ние. Теория названа «путь — цель* потому, что она фо­кусируется на том, как лидер влияет на восприятие под­чиненными целей и пути достижения этих целей.

Характеристики подчиненного:

♦ локус контроля;

♦ опыт;

♦ способности

Стили поведения лидера:

♦ директивный;

♦ поддерживающий;

♦ патисипативный;

♦ ориентированный
на достижения

Подчиненные:

♦ восприятия;

♦ мотивация

♦ выходы

♦ удовлетворенность

♦ результаты

Факторы окружающей среды:

♦ задачи;

♦ система формальной
власти;

♦ рабочая группа

 

В основе модели лежит мотивационная теория ожида­ний. В модели выделяют четыре специфических стиля поведения лидера (директивный, поддерживающий, патисипативный и ориентированный на достижение) и три типа отношений подчиненных (удовлетворение работой, восприятие лидера и ожидания по поводу связей «затра­ты — результаты — вознаграждение»)

Директивный лидер стремится, чтобы подчиненные зна­ли, чего он от них ожидает. Поддерживающий лидер от­носится к подчиненным как к равным. Патисипативный лидер консультируется с подчиненными и использует их предложения и идеи до того, как принимает решения. Ори­ентированный на достижения лидер устанавливает высо­кие цели, ожидает от подчиненных высоких результатов и постоянно ищет пути улучшения результатов.

Два типа ситуационных переменных рассматриваются в данной теории. Это персональные характеристики под­чиненных и требования окружающей среды, с которыми подчиненный должен справиться, чтобы достичь рабочих Целей и получить удовлетворение. Важная персональная характеристика — это восприя­тие подчиненным своих собственных способностей. Чело­век с высоким уровнем оценки своих способностей менее склонен принимать директивный лидерский стиль. Также необходимо учитывать локус контроля подчиненных. Человек с внутренним локусом контроля больше будет удовлетворен патисипативным стилем, человек с внешним локусом контроля — директивным стилем.

Переменные окружающей среды включают следующие факторы — задачи, формальная система власти в орга­низации, рабочая группа. Любой из этих факторов мо­жет как мотивировать, так и ограничивать подчиненных. Теория «путь — цель» предполагает, что лидер будет вы­ступать мотивирующей силой, поскольку он увеличит ожидания подчиненных, что их усилия приведут к жела­емому вознаграждению.

Теория вертикальной двойной связи Дж. Граена. В рамках поведенческого подхода предполагалось, что поведение руководителя одинаково по отношению ко всем подчиненным. Дж. Граен предложил теорию вертикаль­ной двойной связи, в которой предполагается, что не су­ществует поведения лидера, одинакового для всех подчи­ненных. Лидер может быть расположен к одному и строг с другим подчиненным. Каждое отношение уникально, и именно отношения один на один определяют поведение подчиненных.

Данная теория предполагает, что лидер делит подчи­ненных на внутри- и внегрупповых членов. Внутригрупповые члены имеют общие обязательства и систему цен­ностей и взаимодействуют с лидером. Внегрупповые чле­ны имеют мало общего с лидером и мало общаются с ним. Исследования показывают, что внутригрупповые члены оказывают положительное влияние на организационную культуру и имеют более высокие результаты и большее удовлетворение, чем внегрупповые члены. Лидер предпо­читает работать с внутригрупповыми членами, внегруп­повые члены получают менее значимую работу, меньшие вознаграждения и чаще уходят. В основе данной теории лежит предположение, что вос­приятие лидером подчиненных влияет на его поведение, которое в свою очередь влияет на поведение подчиненных.

Нет недостатка в различных теориях и моделях ли­дерства. Но что они могут дать менеджеру-практику? Одна из наиболее критикуемых теорий — это модель П. Херши и К. Бланшара. В то же время эта модель очень нравится многим менеджерам. Лидеры влияют на отдельных лю­дей и группы для того, чтобы достигать поставленных целей. Некоторые лидеры делают это лучше, чем другие. Появилась концепция самолидерства, когда работни­ки сами мотивируют себя к достижению целей. Является ли она новой волной, есть ли за ней будущее? В некото­рых, ситуациях — да. Некоторые люди негативно отно­сятся к власти и контролю над собой. Они предпочитают управлять своей собственной работой и находят удоволь­ствие в выполнении высококачественной работы.

Атрибутивная теория лидерства. При анализе поведения подчиненного первая задача руководителя — построить правильную атрибуцию (при­чинную связь), в частности, отнести причины поведения подчиненного к одной из трех категорий: личность, орга­низация или внешняя среда.

 

Информационные характеристики: соответствие; частота; повторяемость

 

Наблюдение низкого качества работы: брак; отказы; рост издержек;

увеличение сроков

 

Атрибуции:

Внутренние: способности и навыки; мотивация; личные качества

Внешние: ресурсы; руководство; группа

Воспринятый источник ответственности

Поведение руководителя

То есть для любого резуль­тата поведения работника, как, например, плохое каче­ство работы, задача лидера — определить, что послужи­ло причиной: личность работника, организация (задача) или сложившиеся обстоятельства (окружение). В модели выделяются две важные точки. В первой точке руководитель пытается составить представление о работе. На это представление влияют три информацион­ных характеристики: соответствие, частота и повторяе­мость. Для любого поведения подчиненного руководитель сначала пытается определить, соответствует ли поведение заданию. Затем руководитель пытается выяснить, как ча­сто данное поведение происходит. Наконец, он оценивает, повторяется ли данное поведение у других подчиненных. Во второй точке поведение руководителя определяется сформировавшимися атрибуциями (причинными связями).

Харизматичное лидерство. Макс Вебер предположил, что некоторые лидеры об­ладают исключительным даром — харизмой, который позволяет им мотивировать подчиненных на достижение выдающихся результатов.

Харизма— это слово, озна­чающее «дар». Власть, которая не могла быть объяснена с помощью логики, была названа харизматичной. В насто­ящее время нет определенного ответа, в чем же состоит харизматичное поведение лидера. Роберт Хаус считает, что ха ризматичные лидеры — это те, кто оказывает на подчиненных харизматичное воздействие в необычайно высокой степени. Джей Конгер предложил модель, которая показывает, как действует харизма .

На первой стадии лидер постоянно оценивает ситуа­цию, адаптируется и формулирует план, который дол­жен быть реализован. На второй стадии лидер доводит свой план до подчиненных, используя необходимые сред­ства. Третья стадия работает на получение поддержки и одобрения. На четвертой стадии харизматичный лидер распределяет роли и мотивирует. Лидер использует по-

хвалу и признание, чтобы внушить подчиненным уверен­ность в реализации нового плана. Что отличает харизматичного лидера от нехаризматич-ного? Во многих исследованиях пытались выявить пове­дение и черты харизматичного лидера, такие, как спо­собность говорить, способность вдохновлять, стремление к доминированию, потребность во власти. Однако ни тео­ретики, ни исследователи, ни практики не смогли выя­вить определенный набор качеств, обязательно присущих харизматичному лидеру. Харизма должна рассматривать­ся как восприятие, возникающее у подчиненных в кон­тексте конкретной рабочей ситуации

Трансакционное лидерство . Лидер нужен для того, чтобы помочь подчиненным достичь целей. Роль лидера в процессе обмена была опре­делена как трансакционная. Лидер помогает подчинен­ному уяснить, что должно быть сделано для достижения намеченных целей: повысить качество, сократить издер­жки и т.п. При этом лидер учитывает потребности подчи­ненного. Трансакционный подход опирается на концеп­цию «путь — цель». Используя трансакционный стиль, лидер полагается на нерегулярные вознаграждения и управление по откло­нениям. Исследования показывают, что когда применя­ется нерегулярное подкрепление, это ведет к росту результвтивности и удовлетворенности подчиненных. Под­чиненные убеждены, что достижение целей повлечет за собой получение желаемых вознаграждений.

Трансформационное лидерство. Появился новый вид лидеров, трансформационный лидер, который мотивирует работников работать не для удовлетворения сиюминутных интересов, а для достиже­ния долгосрочных целей. Трансформационное лидерство рассматривается как особый случай трансакционного лидерства, в основе ко­торого лежат внутренние вознаграждения подчиненных. Формируя видение, трансформационный лидер убеждает подчиненных усердно работать для достижения новых Целей. Усердная работа для достижения новых целей яв­ляется для подчиненного внутренним вознаграждением. Трансакционный лидер разрабатывает цели, направ­ления для получения конкретных практических результатов. Трансформационный лидер вносит существенные изменения в миссию фирмы или подразделения, пути ведения бизнеса и управления человеческими ресурсами для того, чтобы достигать своего видения. Трансформа­ционный лидер подвергает пересмотру всю философию, систему и культуру организации.

Т. Бэсс выделил пять факторов, которые описывают трансформационных лидеров (первые три применяются к трансформационному, а последние два — к трансакционному лидерству).

1. Харизма. Лидер способен внушить чувство ценнос­ти, уважения и гордости и способен формулировать видение.

2. Внимание к человеку. Лидер обращает внимание на потребности подчиненных и способствует их росту.

3. Интеллектуальная стимуляция. Лидер помогает под­чиненным думать и поступать творчески.

4. Соответствующее вознаграждение. Лидер информи­рует подчиненных, что они должны делать, чтобыполучить предпочитаемые вознаграждения.

5. Управление по отклонениям. Лидер позволяет под­чиненным работать самостоятельно, не вмешиваясь до тех пор, пока работа выполняется в установлен­ные сроки и с приемлемыми издержками.

Исследователи выделили большое разнообразие харак­теристик человека, задачи, окружения и организации, выступающих как факторы замены лидерства. Исполь­зование этих факторов основано на предположении, что лидер неспособен увеличить или уменьшить удовлетворе­ние и результаты работы подчиненных. С. Кёрр и Дж. Дясермье представили заменители, нейтрализующие каждый из этих стилей. Например, опытный, обученный, знающий работник не нуждается в лидере, чтобы структурировать задачу (т.е. в ориентированном на работу лидере).