Инновации в контроле

Выполнил Принял(а) Савченко А.В. Москва, 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введение….3 1. TQM – всеобщее управление качеством 2. Контроллинг 3. Самоконтроль менеджера 19 Заключение…30 Литература….32 ВВЕДЕНИЕ Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются.

В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM – всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров. 1. TQM – всеобщее управление качеством TQM (Total Quality Management) – это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя. Всеобщее управление качеством (TQM) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия.

Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование. Качество продукции определяет лояльность потребителей. Качество – это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.

Качество не является неотъемлемым свойством продукции – это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других – отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе. Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен.

Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации. Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.

Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции. А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства. Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.

При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством. Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции.

Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью.

В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции.

Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом. Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики.

Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем.

Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.

Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством. В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества.

Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы – обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции. Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх.

Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер. Невозможно точно установить дату создания концепции TQM – это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции. Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами: • актуальностью тематики всеобщего качества; • наличием мирового консенсуса в отношении стандартов; • мультипликативной схемой распространения.

Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д. Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система.

В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000: 1. Ориентация на потребителя. Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя.

Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального. 2. Лидерство руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством. 3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях. Персонал организации должен владеть методами работы в команде.

Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. 4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. 5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством. 6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем. Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности.

Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам. Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества.

При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или – принцип «делай правильно с первого раза». Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов: • анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон; • разработки политики и целей организации в области качества; • выделения процессов и ответственности для обеспечения качества; • выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества; • определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации; • применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности; • анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий; • организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения.

Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации. 2. Контроллинг Для понимания сущности контроллинга рассмотрим ситуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами контроллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при переходе от плановой экономики к рыночной.

Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия – 40 у.е. Оптовая цена одного изделия – 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий.

Какую прибыль получило предприятие? Плановую: 5000 х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е. Или фактическую: 3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е. Избегать подобных результатов помогает контроллинг. Слово контроллинг произошло от английского to control «контролировать, управлять», которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Велико¬британии и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting, management accounting), хотя работ¬ников, в чьи должностные обязанности входит ведение управлен¬ческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Россию.

Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин контроллинг более ин¬формационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко¬нечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и стратегических целей организации. Контроллинг включает в себя установление цели предпри¬ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от¬клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Он осуществляет информационное обеспечение процесса при¬нятия решений в целях оптимального использования имею¬щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани¬рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в дея¬тельности предприятия.

В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией.

Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности. Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание. ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ: • контроль целей (правильно ли поставлены цели, кор¬ректно ли построено дерево целей предприятия, не про¬тиворечат ли разные цели друг другу, насколько адек¬ватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия); • контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обос¬нованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи); • контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям); • контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус¬ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий); • контроль планов (насколько различные планы пред¬приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.); • бюджетный контроль (контроль над затратами подразде¬лений предприятия путем разработки бюджетов). ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ: • контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»; • мониторинг внутренней среды с целью раннего обнару¬жения проблем. ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ: • контроль выполнения планов (расчет отклонений фак¬тических значений от плановых, анализ причин этих от¬клонений). Находясь на пересечении учета, информационного обеспече¬ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме¬сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест¬венно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию.

В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений.

С учетом сложившейся си¬туации, а также будущих возможностей и опасностей кон¬троллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтерна¬тивы с точки зрения достижения целей предприятия.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри¬ятием.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле¬дующих функций: • координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; • информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; • создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ; • обеспечение рациональности управленческого процесса.

Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия.

Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контрол¬линг должен заботиться о создании информационной системы, помо¬гающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде опре¬деленного годового показателя.

Подобного рода количественная ин¬формация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой кон¬троллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для по¬иска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разра¬ботан механизм реагирования на отклонения фактических результа¬тов от плановых показателей.

Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затра¬тами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.

Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять пра¬вильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе¬ме, основанной на группировке затрат в зави¬симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ¬водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов. Такая группировка издержек предприятия требует существен¬ного изменения методологии их нормирования, планирования и учета.

При определении норм и смет затрат необходимо прини¬мать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации. Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат.

Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции. Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам.

Иногда такого покрытия может и не быть совсем. В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить при¬чины отклонений фактических расходов от нормативных, свое¬временно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство эко¬номического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого ис¬кусства.

Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объе¬диняющей в себе столь различные элементы, как установле¬ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целост¬ный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоя¬щем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Одна из важнейших задач контроллинга – управление при¬былью предприятия, поэтому в фокусе внимания контрол¬линга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии кон¬троллинга). В рамках системы контроллинга информация аккумулирует¬ся и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре¬шения. Существуют четыре вида центров ответственности: - центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные цен¬тры ответственности состоят из центров затрат; - центр выручки – это подразделение, руководитель кото¬рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе¬ме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра¬ты на ее реализацию; - центр прибыли – это подразделение, руководитель кото¬рого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения.

Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из несколь¬ких центров затрат.

Например, предприятие, входящее в со¬став объединения, в свою очередь, состоит из цехов и под¬разделений. Примером может служить одиночное предпри¬ятие в составе объединения; - центр инвестиций – это подразделение, руководитель кото¬рого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, пред¬приятие в составе объединения.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга.

Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений. Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом. 3.

Самоконтроль менеджера

Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать отв... Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ус... Это совокупность общих методов и рекомендаций; для каждого человека и ... Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно д... Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач...

Заключение

Заключение Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией. Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия. Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля.

Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала. TQM (всеобщее управление качеством) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов управления компаниями с целью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возрастающей конкуренции.

Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость. Управление качеством в организации должно опираться на главные принципы TQM: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения оперативных и стратегических целей организации. Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции и организует регулирование деятельностью компании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе¬ме, основанной на группировке затрат в зави¬симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ¬водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

С другой стороны, самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности, являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля; планирование рабочего времени; анализ собственной деятельности менеджера и коррекция процессов нерационального использования личных ресурсов.

Без организации и внедрения самоконтроля невозможно развитие организаций.

Литература

Литература 1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с. 2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с. 3. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 4. Поршнев А.Г Румянцева З.П Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с. 5. Роббинс С.П Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. 6. Ананькина Е.А Данилочкин С.В Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с. 7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003. 8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. 9. Басовский Л.Е Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с. 10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003. 12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с. 13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995. 14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд стереотип. – М.: Новое знание, 2004. 15. Клок К Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с. 16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 432 с. 17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. 18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. 19. Манн Р Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. 20. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. 21. Семёнов А.К Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.