Оцінка результатів діяльності каналу

 

Загальна характеристика функціонування каналу є багатовимірною уявною конструкцією. Вона містить як економічні показники діяльності учасників каналу, так і рівень суспільної корисності каналу в цілому.

Поширений підхід до оцінки економічної діяльності каналу пов'язаний з аналізом таких трьох елементів:

1) ефективності;

2) справедливості;

3) результативності.

На рис. 9.3 показано, як ці елементи впливають на загальний результат діяльності каналу на макроекономічному рівні.

Рисунок 9.3 – Характеристики діяльності учасників маркетингових каналів (Штерн, 2002)

Рис. 2.24 Характеристики діяльності учасників маркетингових каналів (Штерн, 2002)

Ефективність визначається як загальна здатність каналів забезпечувати рівень обслуговування, необхідний кінцевим споживачам, при мінімально можливому рівні витрат. Останнім часом не проводився порівняльний аналіз ефективності в різних країнах, проте з повною упевненістю можна сказати, що в промислово розвинених країнах набагато краще, ніж в інших, задовольняються вимоги споживачів до рівня обслуговування. Це пояснюється головним чином наявністю високо розвинутої інфраструктури і політичною стабільністю, властивою економічно розвиненим країнам.

Справедливість припускає, що кожен громадянин країни має однакові можливості доступу і використання маркетингових каналів, що існують в цій країні. З урахуванням такого визначення можна дійти висновку, що в глобальному розподілі справедливості немає. Навіть в США можна констатувати наявність жорсткої дискримінації, якій піддаються бідні верстви населення. Докладний звіт, опублікований в 1991 році Департаментом у справах споживачів, свідчить про те, що найвищі ціни, як не дивно, спостерігаються в бідних районах центральної частини міста, жителі яких, купуючи товари, платять за них значно більше, ніж жителі інших районів, не дивлячись на низьку якість пропонованих товарів і послуг. Відповідно до звіту в бідних районах міста діє дуже мало супермаркетів, які до того ж малі за своїми розмірами і відрізняються вельми мізерним асортиментом продукції в порівнянні з магазинами, розміщеними в районах, де проживають представники середнього класу.

Результативність визначає, наскільки ефективно з погляду витрат використані ресурси суспільства, призначені для досягнення певних результатів. Оскільки цими результатами звичайно мається на увазі надання відповідних послуг цільовим сегментам споживачів, результативність і ефективність використання ресурсів нерозривно пов'язані. У промислово розвинених країнах великий прогрес у підвищенні результативності досягався і досягається, головним чином, за рахунок безперервного вдосконалення інформаційних технологій, що забезпечило цим країнам отримання всіх переваг. Проте навіть з урахуванням цих досягнень розподіл залишається вельми трудомістким видом діяльності, і, не дивлячись на певні успіхи в цій сфері, годинна продуктивність розподільних операцій в різних країнах світу в середньому значно відстає від відповідного показника виробничої діяльності. У менш розвинених країнах сфери оптової і роздрібної торгівлі ще більш трудомісткі, ніж в промислово розвинених країнах. Якщо досягнення промислово розвинених країн вдасться впровадити в слаборозвинених країнах світу, відбудеться значне підвищення загального рівня життя.

Таким чином, такі елементи, як ефективність, справедливість, результативність здійснюють значний вплив на загальний результат діяльності каналу на макроекономічному рівні, проявляючи свій вплив через забезпечення належного рівня обслуговування, через надання однакових можливостей доступу і використання маркетингових каналів кожному громадянину країни та здійснення ефективного з погляду витрат використання ресурсів суспільства. Сукупність прояву дії всіх цих елементів визначає рівень суспільної корисності каналу розподілу (Штерн, 2002).

 

Оцінка рентабельності каналу розподілу

 

Розрахунок собівартості за видами діяльності (ABC) належить до методу розподілу витрат між товарами з урахуванням дій, необхідних для виробництва цих товарів. Вперше цю концепцію виклали в 1988 році Робін Купер (Robin Cooper) і Роберт Каплан (Robert Kaplan). З тих пір вона застосовується в багатьох виробничих, розподільних і обслуговуючих організаціях. ABC виходить з тієї основоположної концепції, що слід враховувати всі витрати, пов'язані з певним товаром. До них відносять витрати на логістику, виробництво, обслуговування, технологію, маркетинг, збут, а також адміністративні витрати і вартість інформаційних ресурсів. Коли всі ці витрати враховані на рівні товару, у керівництва з'являється чіткіше уявлення про те, виробництво яких товарів обходиться фірмі дорожче, а яких – дешевше. Одержана інформація може перевернути всі уявлення керівництва підприємства і примусити його повністю відмовитися від виробництва тих або інших товарів і асортиментних груп або змінити акценти у виробництві, скоротивши випуск одних товарів і збільшивши випуск інших.

Застосування цієї концепції в контексті каналу розподілу абсолютно очевидне. Слово товар можна замінити на слово канал або навіть на товар і канал. Тобто, ABC можна використовувати для порівняння ефективності використання ресурсів однієї форми каналу порівняно з іншою або для порівняння результатів продажу одного товару з результатами продажу іншого (йдеться про продаж за допомогою каналу, що цікавить нас).

Концепція АВС широко використовується американськими компаніями, тому доцільним є зупинитися на підході зарубіжних авторів до тлумачення цієї концепції.

Ключем до розуміння концепції ABC є блок-схема, подана на рис. 9.4.

Щоб оцінити прибутковість продажу товару X за допомогою каналу Y, необхідно перш за все виявити ресурси, що використовуються і розрахувати сумарні витрати на їх використання. Спочатку ці витрати виражаються у фінансових категоріях. Проте далі їх необхідно розділити між конкретними функціями і потоками в каналі (наприклад, одного лише знання сумарних витрат на заробітну платню недостатньо: ці витрати необхідно розділити на заробітну платню для фізичного володіння, стимулювання збуту та інших потоків). Сумарні витрати потоків потім розподіляються між окремими каналами, що дає нам можливість, наприклад, визначити витрати на стимулювання збуту в каналі роздрібної торгівлі. Нарешті, маючи у себе в розпорядженні ці дані, ми можемо скласти звіт про прибутки і збитки для кожного каналу (і товару або навіть клієнта, якщо дані представлені відповідним чином). Це дає можливість керівництву підприємства судити про відносну рентабельність різних видів діяльності в каналі.

 

Переваги використання концепції ABC полягають у такому:

1 ABC дозволяє одержати вичерпну інформацію, необхідну для ухвалення рішень шляхом:

– поділу на "кращих" і "гірших" (на рівні клієнтів, товарів або каналів);

– визначення того, які клієнти представляють для нас особливий інтерес (шляхом виконання аналізу ABC на рівні клієнтів);

– переорієнтації капіталовкладень на процеси або потоки, пов'язані з меншим рівнем витрат.

2 ABC стимулює компанію вжити таких заходів щодо вдосконалення своєї стратегії:

– впровадження систем розподілу і постачань за принципом "точно в строк";

– удосконалення конструкції товару;

– усунення якісних розбіжностей між продукцією або послугами, пропонованими нашим власним каналом, і продукцією або послугами, пропонованими конкурентами.

Цей процес можна застосувати на рівні окремої компанії в рамках якого-небудь каналу або, в більш загальному випадку, на рівні всього каналу.

Перш ніж ухвалити рішення про розширення або згортання своєї діяльності в рамках того або іншого каналу в результаті аналізу ABC, керівництво компанії повинне відповісти на такі питання.

1 Що більше впливає на рішення покупців зробити покупку: різновид торгової точки або торгова марка? Чи будуть вони шукати дану марку в тих каналах, співпрацю з якими ми збираємося активізувати?

2 Які майбутні ринкові тенденції з точки зору значущості цих каналів?

3 Чи можна вважати оптимальними маркетингову діяльність і стратегію, що зорієнтовані на ці канали?

Подібне рішення можна переглянути, наприклад, з урахуванням можливості, що скорочення тривалості випуску і масштабів виробництва продукції при тому самому обсязі постійних витрат викличе зростання витрат на одиницю продукції. Крім того, щоб оцінити можливі зміни в стратегії розподілу, нам необхідно скласти прогноз можливих змін в обсязі продажів. Необхідно також оцінити зниження загального рівня витрат, яке відбудеться в результаті зроблених нами дій.

Крім зазначеної дилеми ухвалення рішень, не менш важливим є питання про те, на які витрати слід звернути найбільшу увагу, проводячи розрахунок собівартості за видами діяльності. Існує твердження, що в аналіз ABC слід враховувати всі витрати – як постійні, так і змінні.

ABC розвінчує міф про постійні витрати. Користуючись сучасними системами обліку витрат, бухгалтери вважають багато видів витрат постійними, оскільки вони не знають, як регулювати ці витрати. Проте витрати є постійними тільки протягом певного періоду часу. На достатньо великому проміжку часу всі витрати є змінними — потрібно тільки знати, що лежить у їх основі.

ABC дозволяє виявити стратегії, системи або процеси, що ініціюють ту або іншу діяльність, породжує таким чином відповідні витрати. Концепція ABC, що дозволяє виявити дійсне джерело тих або інших витрат, дає нам можливість скоротити так звані постійні витрати, наприклад, витрати на торговий персонал, проектування, планування і амортизацію.

Навіть якщо в ході аналізу ABC будуть виявлені і досліджені лише прямі і змінні витрати (як у наведеному вище прикладі), це дасть нам немало корисних відомостей про відповідні методи управління каналом. Подібний підхід дозволяє менеджеру каналу одержати інформацію якщо не про показник чистого прибутку, то принаймні про частку участі в загальному обсязі прибутку.

Чи сприяє аналіз ABC вдосконаленню практики управління? З цього приводу існують різні думки. ABC володіє достатнім потенціалом в частині поліпшення економічних показників діяльності фірми. Проте не всі керівники вважають, що ABC – панацея від усіх бід. В ході одного опитування лише 8% керівників заявили, що проведений у них аналіз ABC виправдав себе, привівши до підвищення рентабельності або безперервного вдосконалення процесів виробництва або розподілу. Проте висновок організаторів цього опитування зводив зовсім не до визнання концепції ABC непридатної для використання як фінансового і стратегічного інструменту. Натомість їм вдалося виявити декілька характерних "підводних каменів", яких слід уникати всім керівникам, що застосовують ABC:

– нездатність вибрати відповідні даній ситуації оціночні показники (тобто ABC підходить не для кожної компанії і не для кожного каналу, особливо, якщо змінні витрати – наприклад, вартість робочої сили – є достатньо високим відсотком від загального обсягу витрат. У цьому випадку стандартні методи аналізу витрат виявляються нітрохи не гіршими, ніж ABC, проте реалізувати їх значно простіше);

– нездатність зрозуміти стратегічний характер діяльності;

– невміння заручитися підтримкою у використанні ABC з боку вищого керівництва компанії;

– невміння чітко визначити цілі і завдання;

– нездатність сформувати багатофункціональні групи фахівців;

– невміння навчити членів групи;

– надмірне покладання надії на можливості складних комп'ютерних програм і консультації зовнішніх фахівців;

– нездатність наділити членів групи необхідними їм повноваженнями;

– надмірний акцент на зміні корпоративної культури, а не поведінки, а також на отриманні швидких результатів на відміну від довготривалих постійних поліпшень.

ABC не відміняє необхідності ухвалення керівництвом компанії стратегічних рішень. Проте ABC є потенційним засобом підвищення якості рішень, що ухвалюються, точно і детально описуючи витрати на забезпечення діяльності каналу, орієнтованого на конкретний сегмент споживачів (Штерн, 2002).