Японский менеджмент.

Принцип "человеческого потенциала".Японцы были при­лежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мыс­ли, и их творческий поиск завершился созданием собственной кон­цепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "че­ловеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала".

Ясно, что трудо­вая активность стимулируется не только материальной заинтере­сованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в само­уважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую ат­мосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справед­ливой оплате их труда. Принцип "человеческого потен­циала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказыва­ется полностью включенным во все обстоятельства, цели, понима­ет трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей пол­нотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, со­знавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский тру­женик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического применения этого прин­ципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Ос­новные цели создания этих кружков:

— развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;

— повышать моральный дух, улучшать морально-психологи­ческий климат на рабочих местах, развивать у работников потреб­ность в качественной работе и рационализаторстве;

— сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обес­печения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.

Система пожизненного найма. Система пожизненного найма — одна из характерных, свое­образных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с раз­личными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способ­ности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молоде­жи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "соби­рать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объек­тивную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в опре­деленной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый спе­циалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фир­мы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработ­ную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оп­лата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансио­натов, зарубежных стажировок и т.п.).

Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллекти­визма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Однако старение японского общества заставляет менедже­ров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсоб­ные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неде­лю и т.п.

Система оплаты и продвижения "по старшинству".Продви­жение по службе и, как следствие, рост заработной платы зави­сят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некото­рая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть пере­веден на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для стар­шего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из не­скольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая став­ка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежеме­сячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Вели­чина этих дополнительных выплат колеблется в широких преде­лах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину еже­месячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать по­вышение производительности труда, трудовую дисциплину и бес­прекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весь­ма значительный резервный фонд, который позволяет компенси­ровать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) опре­деляется результатами деятельности компании, т.е. величиной по­лученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать.

Система принятия решений "рингисэй". Вподавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проек­тов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудни­ков — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уров­нях управления. Эта процедура включает проведение консульта­ций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смеж­ных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого ре­шения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руко­водителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (прин­цип групповой деятельности). Такая практика принятия стратеги­ческих или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство систе­мы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучае­мых проектов. Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формиро­вания и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" так­же является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Обучение и подготовка кадров.В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и произ­водственные предприятия не решались доверять бывшим школь­никам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориенти­руясь на расширение своего производства, для пополнения персо­нала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ре­сурс.

Подавляющая часть принятой на работу мо­лодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубеж­ные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения на верх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов по таким специальностям, как юрист, экономист или социолог (в нашей стране такую профессию имеют лишь 5,9% первых руково­дителей). Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и спе­циально созданными организациями, поставляющими фирмам на­учно-методические материалы на коммерческой основе. Повыше­ние квалификации осуществляется различными методами: регу­лярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны.

Для деловой Японии характерна постоянная борьба с таким злом, как предоставление преимуществ, каких-то особых прав имеющим родственные связи или принадлежащим к привилегиро­ванному обществу. Запрещен, например, прием на работу детей сотрудников.

Теория Z.В конце 70-х годов поиски новых структурных мо­делей управления привели к созданию американо-японского гиб­рида американцем японского происхождения У. Оучи, получивше­го название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специа­листами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных цен­ностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверж­дение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных поло­жений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу по­зволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать спло­чению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность - в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точ­нее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе при­менения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семей­ным и бытовым заботам.

У. Оучи выделяет три типа организаций:

1) типа «А» (построен­ные по американскому образцу),

2) типа «J» (построенные по японс­кому образцу) и типа «Z»;

3) идеальной в смысле эффективности является организация типа «Z».

Основные черты, отличающие организацию типа «Z», могут быть кратко сформулированы так:

- компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок;

- сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и продвижения их по службе (однако, этот процесс происходит быстрее, чем в японских фирмах, так как в противном случае ни одна западная фирма не могла бы удержать у себя та­лантливых работников);

- сотрудники, как и в японских организациях, выполняют самые различные функции;

- компании оснащены всей современной техникой;

- фирмы имеют четкие и формализованные механизмы контро­ля, характерные для организаций типа «А», однако используют их лишь для получения информации;

- в компаниях типа «Z» качественные и количественные мето­ды управления гармонично совмещаются.

1) прибыль рассматривается не как самоцель, а лишь как воз­награждение фирме за способность производить истинные ценнос­ти для своих заказчиков, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность как «коллективный гражданин» (этот принцип лежит в основе всех принимаемых решении);

2) в компаниях типа «Z» принятие решения может быть коллеги­альным, но ответственность за принятое решения все же несет одно лицо (Оучи считает, что коллегиальная форма ответственно­сти, характерная для японских организации, вряд ли привилась бы на Западе);

3) ценностная ориентация компаний типа «Z» во многом сходна с ориентацией японских компаний (руководители ориентируются па подчиненных, а сотрудники всех уровней - на своих коллег; отно­шения между людьми построены так, что все общаются со всеми, а не только начальники со своими подчиненными);

4) эгалитарность - центральная черта организаций типа «Z» (под этим подразумевается, что каждый человек способен работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием);

5) одно из различий между иерархической структурой и структу­рой типа «Z» состоит в том, что последняя достигла высокой сте­пени логичности всей внутренней структуры (эта организация яв­ляется тесным сообществом людей, занятых экономической дея­тельностью и связанных друг с другом посредством самых разно­образных уз).

В своей книге Уильям Оучи первостепенную важность в систе­ме мероприятий при переходе от типа «А» к типу «Z» отводит эта­пу, на котором происходит определение «философии» организации, ибо «основой основ компаний типа "Z" является ее "философия", или концептуальная база управления». Концептуальный базис управления корпорацией должен включать: цели организации, принципы ее функционирования, ограничения, обусловленные социаль­ной и экономической средой организации. Иначе говоря, «филосо­фия» станет стержнем всех решений, принимаемых организацией.

Но прежде чем проводить в жизнь новый стиль управления пу­тем создания организационных структур (рабочих групп, нефор­мальных организаций, групп качества и т.д.), необходимо провести ряд изменений на высших уровнях управления фирмы. Предприя­тие типа «А» характеризуется строгой иерархией, поэтому нет смысла начинать реорганизацию снизу: все инициативы операци­онных менеджеров будут подавлены строгим подчинением. Таким образом, сформулировав основные принципы нового стиля управ­ления, необходимо вовлечь высшее руководство компании в про­цесс их внедрения. Вообще процесс от начала реорганизации до реальных результатов должен занимать, по расчетам Оучи, около двух лет.

Оучи выделяет особую важность следующих принципов пост­роение организации типа «Z»:

1) эту организацию лучше всего можно классифицировать как некий клан, сообщество людей, связанных между собой экономи­ческими и прочими узами (отказ от строгой иерархии). Бюрокра­тический аппарат порождает пониженное чувство самостоятель­ности, отчужденность. В клановой организации каждый работник вносит свой вклад в достижение общей цели, следствием этого является то, что сотрудники компании типа «Z» ощущают боль­шую самостоятельность, чем сотрудники компаний типа «А». Ощущение самостоятельности и свободы порождает энтузиазм в работе и высокую эффективность;

2) важной особенностью, как это уже было замечено, является участие всех членов компании в принятии решений. Сотрудники компании будут с большим энтузиазмом прилагать усилия для осу­ществления тех целей, которые они сами определили.