А. Файоль: элементы административной функции – предвидение и организация

1) ПРЕДВИДЕНИЕ. Предвидеть – исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть – это уже почти действовать. Главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие – это программа действия. Программа действия – это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это – картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные – представлены более или менее смутно; это – предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия. Программа действия зиждется на: 1) ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства); 2) природе и важности текущих операций; 3) возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Черты хорошей программы действий:

1. Единство программы. Одновременно можно и должно применять только одну программу: две различные программы – это дуализм, путаница, беспорядок. Но одна программа может распадаться на части. В крупном предприятии мы находим, наряду с общей программой, техническую, коммерческую, финансовую и прочие программы или же, наряду с всеобъемлющей программой,- частные программы отдельных служб. Но все эти программы взаимно связаны, спаяны так, что на деле составляют лишь одну программу, и всякое видоизменение, вносимое в какую-нибудь одну из них, тотчас же переносится и в общую программу.

2. Непрерывность. Для того чтобы не было перерыва в руководящем действии, необходимо, чтобы вторая программа приходила на смену первой без перерыва, третья – на смену второй и т.д. В крупных предприятиях почти обычно пользование годичными программами. Иные программы, большей или меньшей длительности, всегда строго согласованные с годичной программой, функционируют одновременно с последней.

3. Гибкость. Программа должна быть достаточно гибкой, чтобы вмещать в себя те видоизменения, которые полагают полезным внести в нее, под давлением ли событий или по каким-либо иным соображениям.

4. Точность. Обычно возможно бывает наметить линию будущего поведения с достаточной степенью точности. Для отдаленных операций можно довольствоваться простой директивой; прежде чем наступит момент их исполнения, удается пролить на них дополнительный свет, что позволяет лучше фиксировать линию поведения. В тех же случаях, когда доля неизвестного очень велика, в программе не может быть никакой точности; тогда мы называем предприятие авантюрой.

Только опыт может высказать свое верховное суждение относительно действительной ценности программы, то есть относительно тех услуг, какие она может оказать предприятию. И, кроме того, надо еще принять во внимание, какими приемами она будет проводиться в жизнь. Ведь здесь мы имеем дело и с инструментом и с тем, кто им работает.

Выгоды и неудобства построения предположений. а) Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы. Когда установлены цели и возможности предприятия, ход его делается гораздо более устойчивым; оно уверенно выполняет текущую работу и готово к тому, чтоб направить все свои силы на преодоление всяких возможных неожиданностей и случайностей.

б) Разработка годичной программы всегда дело очень деликатное: она особенно продолжительна. Требуется немало труда при первоначальной выработке программы. В последующие же годы, при выработке программы, в нее вносятся кое-какие упрощения, и когда работа по составлению программы становится привычной, трудности ее значительно уменьшаются. Проделывая эту работу, персонал увеличивает ее ценность из года в год, и по истечении некоторого времени она оказывается значительно превосходящей первоначальную.

в) Отсутствие последовательности в действиях и необоснованные перемены ориентации – опасности, постоянно угрожающие беспрограммной работе. При случайно тяжелых событиях решаются на досадную перемену ориентации под влиянием глубокого, но быстро проходящего потрясения. Только зрело продуманная в спокойный период программа позволяет сохранить ясное предвидение будущего и сосредоточить на преодоление нагрянувшей опасности возможно большее количество умственных способностей и материальных сил. Именно в трудные моменты особенно необходимо бывает наличие программы. Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств; но она отчасти их учитывает – подготовляет то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.

Программа предохраняет предприятие не только от досадных перемен ориентации, на которые могут толкнуть тяжелые обстоятельства, но и от таких перемен, которые иногда происходят просто-напросто из-за непостоянства состава руководящего персонала. Она предохраняет его также от нечувствительных вначале отклонений, могущих привести в конечном результате к уклонению от основной цели.

Качества руководителя, необходимые для выработки хорошей программы: нравственное мужество и прочность положения руководящего состава. Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

1. Искусство управлять людьми

2. Активность

3. Нравственное мужество. Необходимость известного благоразумия, наряду с обязательством произвести все подготовительные работы, обеспечивающие возможно лучший результат. Боязливые люди пытаются обойтись вообще без программы или сделать ее незначащей, чтобы не дать материала для критики. Это плохой расчет, даже если стать на их точку зрения. Отсутствие программы, затрудняющее весь ход дел предприятия, подвергает руководителя риску гораздо большей ответственности, чем неприятность разъяснения причин неполного осуществления предположений. Без устойчивости руководящего персонала не может быть и хорошей программы развития дела.

4. Прочность положения руководящего персонала. Новому директору требуется немало времени на ознакомление с текущими операциями, личными свойствами служащих, с ресурсами предприятия, с его общей организацией и его будущими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой приступить к выработке программы действия. И если в это время ему вдруг покажется, что ему не будет дано достаточно времени для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться на посту начала ее осуществления; если, с другой стороны, он убежден, что эта, обреченная на безрезультатность, работа не принесет ему ничего, кроме нападок на него, можно ли думать, что он с пылом будет ею заниматься, или даже что он примется за нее без внешнего принуждения? Надо считаться с человеческой природой.

5 и 6. Профессиональная компетентность и общая деловая опытность

Отсутствие программы или плохая программа являются признаками непригодности руководящего персонала. Для того чтобы обезопасить предприятие от такого зла, необходимо:

1. Сделать программу обязательной,

2. Дать обществу хорошие образцы программ (можно заимствовать эти образцы у преуспевающих предприятий; опыт и широкая дискуссия выявят наилучшие из них),

3. Ввести в преподавание предвидение.

2) ОРГАНИЗАЦИЯ.Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма. Здесь речь будет лишь о последнем. На социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии: заботиться о том, чтобы программа действия была зрело подготовлена и неуклонно выполнена, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям; установить единую, компетентную и энергичную дирекцию; согласовать действия, координировать усилия; содействовать хорошему подбору работников; поощрять инициативу и ответственность; справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу; следить за дисциплиной; наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия; бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т. д.

Общая форма социального организма зависит почти исключительно от числа служащих предприятия. Для того чтоб создать полезный социальный организм, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить организм к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу.

Четыре ступени развития социального организма:

a) единственный творец простейшего предприятия;

b) персонал небольшого предприятия, где несколько рабочих получают распоряжения непосредственно от главы предприятия;

c) эту форму социальный организм принимает тогда, когда число - рабочих поднимается до 10, 20, 30... и между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется посредствующее лицо – мастер;

d) каждая новая группа рабочих в 10, 20, 30 человек принуждает вводить еще одного мастера; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает ввести заведующего мастерской; наличие 2, 3, 4 или 5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отделом... Так все больше, и больше возрастает число иерархических ступеней, возглавляемых главным начальником, причем каждый новый заведующий обычно имеет не более четырех или пяти прямых подчиненных.

Часто сравнивают социальный организм предприятий с машиной, с растением, с животным:

1) Выражения «административная машина», «административный механизм» формулируют идею о конструкции, которая подчиняется толчкам, идущим от начальника, и все части которой, прочно между собой связанные, движутся вместе и служат одной цели. Административные колеса – каждый посредствующий начальник – должны и могут быть производителями движения и идей. В каждом из этих колес, в каждом из посредствующих заведующих имеется сила инициативы, которая при удачном применении может значительно увеличить силу действия главы предприятия.

2) С точки зрения развития один молодой ствол дерева порождает ветви, которые в свою очередь ветвятся и покрываются листьями. И растительный сок несет жизнь во все ветви, вплоть до самых тонких, подобно тому, как высший порядок несет активность всем частям социального организма, вплоть до самых низших и самых отдаленных. Но известная сила, известная мощь, которой дерево не могло бы достигнуть в своем обособленном индивидуальном развитии, может быть результатом группировки, совместного пребывания, вырастания рядом других деревьев – леса. Той же мощи предприятие достигает, входя в объединения, тресты, федерации.

3) Человек играет в социальном организме роль, аналогичную роли клетки в животном организме: единственная клетка в простейшем предприятии, тысячная или миллионная часть социального организма – в крупном предприятии. Развитие организма осуществляется путем группировки элементарных единиц (людей или клеток), далее появляются органы, которые дифференцируются, совершенствуются, по мере того как увеличивается число объединенных элементов. Именно нервная система имеет много аналогий с административной службой. Социальный организм, подобно животному, имеет и свои чисто рефлекторные акты, выполняемые без непосредственного участия высшей власти. Без нервной, или административной, деятельности организм становится косной массой и быстро погибает.

Качества и знания крупных руководителей:

1. Здоровье и физическая выносливость. Отсутствие здоровья может свести на нет все прочие качества, вместе взятые. Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и кончая крупным руководителем.

2. Ум и умственная работоспособность. Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать. Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой.

3. Нравственные качества. От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества ответственности, то их значение растет вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных начальников.

4. Значительный круг общих познаний. Общая умственная разносторонность определяется объемом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшие затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причем по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить свое общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация.

5. Административная установка:

Предвидение. Умение разрабатывать и организовывать разработку программы действия.

Организация. В особенности умение строить социальный организм.

Распорядительство. Искусство управлять людьми.

Координирование. Согласование действий, слияние усилий.

Контроль.

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремесел; начальник мастерской – на восемь – десять; инженер – на еще большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и с коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.

7. Возможна более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии.

Набор персонала: связь выбора служащего с его рангом; связь нехватки крупных руководителей с концентрацией промышленности. Набор персонала сводится к заботам об обеспечении состава социального организма необходимыми служащими.

- Последствия неудачного выбора находятся в прямом соответствии с рангом служащего: обычно они незначительны, когда мы имеем дело с рядовыми рабочими, и всегда серьезны, когда дело касается высших служащих. Трудность выбора растет вместе с уровнем иерархического положения служащего: нескольких дней, иногда нескольких часов бывает достаточно, для того чтобы оценить пригодность рабочего; для распознания же пригодности мастера нужны недели или даже месяцы; наконец, иногда проходят годы, прежде чем удается точно фиксировать квалификацию руководителя крупного предприятия. Стало быть, в высокой степени желательно не допускать ошибок в выборе крупных начальников.

- Люди, способные управлять крупными предприятиями, редки и многие инженеры не умеют составлять докладов,- это бесспорный факт, который достаточно серьезен для того чтобы стоило с упорством заняться отысканием его причин и средств к их устранению. Эти причины лежат не в программах среднего образования, но в промышленной концентрации и в современной точке зрения на высшее техническое образование и методы его осуществления.

Управление крупными предприятиями всегда представляло очень большие трудности; для того чтобы дать себе в них отчет, достаточно бросить беглый взгляд на те столь же многочисленные, как и разнообразные задачи, которые возлагаются на большого руководителя предприятия. Эти трудности присущи самой природе вещей и существовали во все времена. Но вот что не всегда существовало - это современное развитие индустрии и промышленная концентрация, значительно увеличивающая относительную часть крупных предприятий и тем самым недостаток крупных руководителей. Итак, несомненно, что промышленная концентрация увеличивает нужду в крупных руководителях и в то же время делает более затруднительным их формирование.