Основные цели важнейших подсистем управления производством

Наименование подсистемы	Основная цель размещаемых в подсистеме задач
Технико-экономическое планирование	Разработка системы сравнимых, наглядных технико-экономических показателей, основ­ных плановых и производственных задач
Оперативное управление	Обеспечение оперативного графика выпол­нения основных производственных задач при высокой производительности труда и качестве продукции
Материально-техническое обеспечение	Соблюдение графика поставки материаль­но-технических ресурсов и комплектующих изделий
Маркетинг	Обеспечение стабильного сбыта выпускае­мой продукции

2. Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.С переходом России к открытой экономике, с повышением роли международных связей (к 1996 г в России несколько десят­ков тысяч предприятий и организаций участвовали во внешнеэко­номической деятельности) стало необходимым знать и постоян­но изучать законодательные акты стран - партнеров по бизнесу. И в первую очередь учитывать действующие торговые ограниче­ния этих стран: величину таможенного тарифа (налог на вво­зимые товары); размеры квот (количественный предел товаров, разрешенный на ввоз в страну); систему эмбарго (перечень запрещенных видов импорта); существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают же­сткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам). И наконец, соответ­ствует ли искусно отстаиваемое и в итоге принятое управленче­ское решение нормам морали и этики.

3. Принцип оптимизации управления: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.Любая управляемая система эволюционно развивается, совер­шенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития явля­ются внутренние противоречия системы, и эволюция системы за­висит от своевременного определения этих противоречий, умень­шения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существен­ным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управ­ления, к регрессу

Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные уп­равленческие решения, совершенствовать внутрисистемные свя­зи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возмож­ности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов.

Оптимизация управления, включая и процессы само­регуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятель­ности. Например, летательные аппараты любых систем дают бес­спорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенство­вание управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управ­ленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной це­лью повышение производительности труда при уменьшении про­тиворечий между руководителем и исполнителями.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (извест­ный принцип парашюта: он действует только в открытом состоя­нии). Оптимизация не обязательно ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поис­ками качественно новых путей и структурной рационализации.

Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования посто­янно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерархических уров­ней управления, уменьшения регламентирующей роли государствен­ного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, со­вершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудо­вых коллективов и народного хозяйства в целом.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на следующие вопросы: какое решение должен принять руководитель? сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раз­дать большую ее часть своим коллегам? Централизация или де­централизация? Когда, в каких случаях централизация необходи­ма? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудни­ков должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять?

Централизация управления позволяет широко, масштаб­но распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неиз­бежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не все­гда оптимально решаются тактические задачи. Яркий пример - разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как резуль­тат жесткой централизации управления.

Но в некоторых, чаше всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия. Наполеону принадлежит известная фраза: «Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших». Трудно предста­вить управление армией без реализации принципа единоначалия или семью без главы. Важное следствие имеет этот принцип - работник должен получать приказы только от од­ного непосредственного начальника. Однако, это правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть ис­кушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует иници­ативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действитель­ного контроля ситуации. Она эффективна, если на низших уровнях управ­ленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, которые не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т. п.). Децентрализация многих управленчес­ких функций неизбежна при территориальной разобщенности струк­турных подразделений предприятия (филиалы, управления струк­турных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т. д.).

Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опыт­ные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный не­формальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет.

Руководитель должен взять всю организационно-рас­порядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам сво­его дела.И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоян­ным контролем, если они в основном успешно выполняют свои слу­жебные обязанности. «Не сломано — не чини!», «Не навреди!» И лишь при явной угрозе сры­ва запланированных работ или очевидном несоответствии исполни­теля занимаемой должности руководитель обязан активно вмешать­ся в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Норма управляемости. Сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя?

Научные исследования и сотни экспериментов выявили кри­терии и показатели, характеризующие численное количество дол­жностных связей между руководителем и подчиненными в про­цессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением:

К= п [2^n-1 + (n - 1)]

п - число подчиненных,

К - количество взаимосвязей.

Формула показывает, что если руково­дителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то ко­личество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и об­ращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за ра­бочий день.

Число подчиненных Количество обращений

4 44

5 100

6 222 8 1080

15 245 970 (!)

Эта фор­мула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу вре­мени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю.

По мнению большинства специалистов, норма уп­равляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3—5 человек. Умень­шение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделе­ний с излишним количеством вертикальных уровней.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуаль­ное), его сложности и ответственности;

— оснащенности труда руководителя техническими средства­ми управления (персональный компьютер и созданная на его ос­нове база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т. д.);

— места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

— знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

4. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных опера­ций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач бо­лее сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемо­сти. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Де­легирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверя­ет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий инструктаж - полная аналогия с подготов­кой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опас­ностью тяжелой, непоправимой катастрофы.

Иерархическая пирамидаиллюстрирует подчинен­ность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего.

Р - руководитель,

3 - заместители,

НО - начальники отделов,

РГ - руководители групп,

1И—4И - исполнители.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

‒ подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: «Все ли вам понятно?» — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

‒ сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

‒ подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

‒ исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан»,

‒ исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

‒ исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

‒ будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

‒ подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

‒ исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

5. Принцип соответствия гласит, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профес­сиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весь­ма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значи­тельно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости.

Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить непомерные амби­ции излишне самоуверенного.

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т. е. перемещением сотруд­ника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности — «по вертикали». Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опыт­ного специалиста, и частые контакты руководителя со своими со­трудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

Следствием принципа соответствия является разумная, но ред­ко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек дол­жен трезво и объективно оценивать свои возможности и опасать­ся попасть в «зону своей некомпетентности».

6. Принцип автоматического замещения отсутствующего гласит, что замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных ин­струкций и регулироваться формально.Как часто в производствен­ной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись при­знается банком). В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопро­сов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организа­циях существуют даже специальные «книги служб», где описыва­ются взаимосвязи близких по функциям должностей.

Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принци­па - важность служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям и инструкци­ям, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге - никто и ни за что. Их мно­го, этих должностных документов, и далеко не все из них состав­лены грамотно, четко и лаконично.

Например, с инструкцией по технике безопасности обязан ознакомиться каждый новый работник, расписаться в специальном журнале, и лишь после проверки его знаний и инструктажа на рабочем месте он может быть допущен к работе. И вот вдруг - несчастье, этот сотрудник нарушил правила техники безопасности и погиб. Это дей­ствительно страшно, это горе для семьи, для всего коллектива. Но если не оформлена документально процедура допуска к работе, не проведен инструктаж, нет подписи в журнале проверки знаний по технике безопасности, то пострадают и другие: непосредственный начальник погибшего, инженер по технике безопасности и глав­ный инженер предприятия. Они будут привлечены к ответствен­ности и жестоко, но справедливо наказаны.

Принимая на себя дополнительные обя­занности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях.

Замещающий должен знать свои новые функции, но еще луч­ше разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эти ре­шения он не одобряет. Во-вторых, важно понимать, что прини­маемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая форма принуж­дения и насилия неприятна, но загонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в ито­ге огромных потерь. И наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет от­сутствующего начальника: «Я-то вас понимаю и поддержал бы, но вот мой начальник...» Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат.

7. Принцип первого руководителя гласит: при организации выпол­нения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или пору­чать решение любого вопроса, возникающего при проведении этого мероприятия. Так как основными производственными задача­ми являются те, которые направлены на повышение эффективно­сти социально-экономического функционирования предприятия, то руководить работами по выполнению таких задач должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработ­чик АСУ), а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросов пра­вового и организационного характера: изменением структуры уп­равления, введением новых функциональных обязанностей работ­ников аппарата управления и производственного персонала и т. п. Решение всех этих вопросов — прерогатива только перво­го руководителя предприятия. Разработка и внедрение АСУ, как правило, выполняются не по инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыноч­ных отношений, не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффектив­ность автоматизации снижается, поскольку специалисты в облас­ти АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки.

Создание новых управленческих технологий требует проведе­ния комплекса подготовительных работ, участие первого руково­дителя в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлече­ния к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить.

— проведение обучения и повышение квалификации сотруд­ников предприятия;

— организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации раз­виваются наиболее успешно;

— проведение бесед и семинарских занятий разработчиков но­вой системы с ведущими специалистами предприятия.

8. Принцип одноразового ввода информации гласит, что один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно свя­занных задач. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для полу­чения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных данных о ходе техноло­гического процесса. Напомним, что базой данных является сово­купность сведений, хранящихся в запоминающих устройствах компьютера, а банк данных - более мощная система хранения информации - функционально организованное информационное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. Создание автономного банка данных дает возможность отделить информацию от прикладных программ, об­легчить доступ к ней различным категориям пользователей и бо­лее надежно хранить информацию.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразо­вого ввода информации и создания на его основе банков и баз данных - возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника. Разрабо­танные диалоговые процедуры действуют на основе алгоритмичес­ких языков сверхвысокого уровня, но (несмотря на устрашающее название) освоить эти языки - дело нескольких часов или дней. Работая в диалоговом режиме с банком данных, специалисты и работники аппарата управления могут самостоятельно решать за­дачи и уйти от традиционной зависимости от программистов, ко­торые уже давно чувствуют себя элитой управления. Базы и бан­ки данных всегда создаются с определенной степенью избыточ­ности, т. е. учитываются динамичность и непрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличению объе­мов обрабатываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

Реальное применение принципа одноразового ввода информа­ции дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и оперативной инфор­мации. Например, управляющий фирмой или супермаркетом мо­жет легко получать ежедневную, еженедельную, месячную и го­довую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т д. Часть этой информации вводится в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых регистраторов производства, а в магазинах - с помощью устройства, считывающего записанную на упаковке информацию о товаре. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов, а когда-то на это ему требовались месяцы работы. Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше была прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве уп­равляющим, которые теперь лучше информированы» — вот мне­ние опытного менеджера об изменениях, которые внесли в прак­тику управления базы данных и реализация принципа одноразо­вого ввода информации.

9. Принцип новых задач: когда управление предприятием осуществля­ется только на основе рациональных, научно обоснованных, но тра­диционных методов, появляется угроза развитию и вероятность по­тери самых талантливых, неординарно мыслящих специалистов, спо­собных выдвигать и решать принципиально новые задачи. Примером реализации этого принципа управления в производ­стве, строительстве и в аппарате различных государственных служб могут служить принципиально новые комплексы задач, внедрение которых стало возможным лишь при использовании быстродей­ствующих вычислительных машин с большим объемом оператив­ной памяти: автоматизированная информационная система о ходе строительства важнейших объектов (АИС), система управления перевозками бетона и раствора (СУПЕР), оперативная система уче­та ежедневного выполнения производственного плана, автомати­зированная система контроля исполнения важнейших документов (АСКИД, современная версия — органайзер) и ряд других высоко­эффективных систем справляются с задачами, которые было совер­шенно невозможно решить при традиционных методах обработки информации.

Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные си­туации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые воз­можно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и от­ражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицирован­ных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, дей­ствующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении но­вых задач в различных областях науки и техники, и в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясня­ется тем, что для решения сложных новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи мо­гут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компью­терной техникой.

Однако внедрение принципа новых задач постоянно встреча­ет при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и пони­мать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следователь­но, и заработка, и даже потери рабочего места; опасность сниже­ния социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требования к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь без­работицы, которая стала за последние годы реальной составляю­щей нашей повседневности.

Есть и другие, более личностного характера причины: крити­ка и отказ от традиционных методов работы могут воспринимать­ся как личная обида, опасения узкой специализации и монотон­ности новых условий труда, непонимание сути и последствий нововведений и, наконец, главное — боязнь обесценивания, де­вальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уме­стно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством.

Успешная реализация принци­па новых задач во многом зависит от результатов научных иссле­дований и эффективного применения новейших средств обработ­ки информации.

10. Принцип повышения квалификации настоятельно требует обязатель­ного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производ­ственном процессе, независимо от занимаемой должности.Реализация данного принципа традиционно встречала сопротивление на всех уровнях уп­равления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации («Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму...»), а высшие руково­дители уже все давно знают.

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20% знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалис­тов на отставание по основным направлениям своих профессио­нальных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9, а в сфере бизнеса - каждые 2 года.

Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные тре­бования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управ­ленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию но­вых технологических и организационных решений.

Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается (в том числе и в системе повышения квалификации). Однако при современных темпах развития ведущих от­раслей знания, и особенно теории и практики управления, каж­дому специалисту необходимо совершенствовать свою професси­ональную подготовку.

Сравнивая про­граммы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обяза­тельном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изу­чение теории и методов практического применения искусства уп­равления. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями че­ловеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллек­тив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивает­ся на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навыков, мастерства и — новая волна недовольства со­бой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулирова­нии своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочаро­вание при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение ква­лификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия.

Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российский институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой тех­нологии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сде­лают их профессионалами в управленческой деятельности.

Обучать необходимо не только основам профессии управляю­щего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушате­лей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского «шедевра». Важно наглядно показать эффективность таких ораторских при­емов, как неожиданность информации, драматизация и нагляд­ность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации.

Весьма интересные перспективы открываются при использо­вании для системы индивидуального образования идей телеверситета - с помощью телесетей промышленные фирмы и отдель­ные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, воз­можность интерактивных контактов со специалистами и экспер­тами самого высокого уровня несомненно повысят качество обу­чения в системе повышения квалификации