Тема. Основные логистические концепции и системы

Тема. Основные логистические концепции и системы

2. Концепция интегрированной логистики……………………………….16 3. Основное содержание концепции Supply Chain Management………...25 4. Основные логистические технологии и базовые логистические подсистемы (модули)……………………………………………………………35

Сущность и виды логистических концепций

Используя это определение, логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму (руководящую идею), как платформу… Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией… Фундаментальными концепциями в логистике являются:

Концепция интегрированной логистики

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации логистической системы, выражающейся в следующих… 1. Возрастают скорость, интенсивность и сложность материальных и… 2. Сокращается число звеньев логистической сети. Уменьшается количество организационно-экономических отношений, но…

Основное содержание концепции Supply Chain Management

Термин Supply Chain Management — «управление цепью/цепями поставок» был предложен американскими специалистами (в частности, компанией Arthur Andersen) в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989 г. ученые разных стран пытаются структурировать это понятие.

Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Исходя из этого определения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации (рис.3.1.).

Пример расширенной цепи поставок приведен на рис.3.2.

 

Рис.3.1. Прямая цепь поставок

 

 

Рис.3.2. Пример расширенной цепи поставок

Максимальную цепь поставок можно определить как интеграцию основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потоков до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей. Т.е максимальная цепь поставок включает все основные звенья и этапы производства товарно-материальных ценностей от источников сырья до конечных потребителей.

С конца 1980-х годов и вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и менеджменту нет единого мнения по поводу определения и содержания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним «логистики» или «интегрированной логистики». Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management — как новой концепции бизнеса. Эта позиция активно поддерживается и развивается многими американскими университетами, Кренфилдской школой менеджмента (Великобритания, Институт транспорта и логистики под руководством М. Кристофера), университетами и центрами подготовки логистических менеджеров в Германии и рядом других логистических школ и сообществ.

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителей и поставщиков. Логистика всегда ориентировалась на цепи поставок, начинающиеся от места изготовления продукта и заканчивающиеся местом его потребления. Как указывают Д. Ламберт и Дж. Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто понимается двояко: как узкое функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем цепочкам поставок. Толкование SCM и логистики похоже на некоторые рассуждения по поводу понятия «маркетинг», когда он понимается и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора-распорядителя крупной американской компании: «Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетинга». В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителей. Поскольку удовлетворение запросов потребителей — это ответственность всех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделе маркетинга.

Таким образом, по мнению зарубежных ученых, «Supply Chain Management» — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур.

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В или В2С). Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

Большое число исследований и публикаций по данной тематике, специализированные периодические издания (например, Supply Chain Management, Великобритания) подтверждают широкое распространение SCM концепции (Supply-Chain Council, США). Этому же направлению посвящены международные конференции (например, ежегодная конференция Совета логистического менеджмента под названием: Collaborative Relationships in а Changing Economy — «Взаимоотношения сотрудничества в меняющейся экономике») и т.п.

Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что SCM— упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.

По мнению В.И. Сергеева, проблема координации является важнейшей, но не единственной в SCM подходе. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций ЛС. Именно поэтому концепция SCM и программные продукты широко применяются в системах ERP/CSRP.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Новые информационные технологии в корпоративных системах ERP с использованием концепции SCM основаны на применении идеологии управления цепями поставок в реальном времени — управления с использованием общих услуг пакетной радиосвязи GPRS и протокола беспроводных WAP приложений и т.п.

Спектр возможных приложений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает едва ли не решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями.

Электронная торговля соединила покупателя с продавцом напрямую: посредники зачастую становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной аудитории клиентов, поскольку во многих случаях выход в Интернет означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису. При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и вовлекающие его во внутренние бизнес-процессы, разрабатываются с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и SCM.

И все же потенциал электронного бизнеса даже на основе единой концепции CRM+SCM не реализуется полностью. Информационное пространство сформировало идеальную среду для взаимодействия на совершенно ином уровне — суперинтеграции компаний. Открывая контрагентам прозрачный доступ к своей системе (SCM+CRM), компания «интегрирует их». Партнеры, следуя той же идее открытости, также интегрируют своих контрагентов в единую систему.

Как указывает известный специалист в области КИС С. Колесников, российская особенность применения концепции SCM состоит в том, что фактически с самого начала реформ все серьезные компании занимались управлением именно логистическими цепочками, которые им приходилось создавать «с нуля», а не с «простыми продажами», хотя до сих пор некоторые этого не осознали. Неумение или непонимание сущности управления сложным бизнесом обернулось для многих компаний уходом с рынка.

Возникновение теории и практики SCM в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже многонациональным корпорациям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line. Естественно, это потребовало осмысления и формализации методологии управления глобальным бизнесом, а также разработки соответствующих инструментов. Поддержка логистических цепочек с 1999 г. стала практически обязательным требованием к программным продуктам, предназначенным для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны поддерживать конфигурации, позволяющие размещать объекты автоматизации на нескольких физически удаленных территориях с разделением финансового (бухгалтерского) учета (поддержка нескольких юридических лиц), а также поддерживать «распределенное», но единое юридическое лицо со всеми вытекающими отсюда требованиями к распределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант «тонкого» клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских учреждениях.

Анализ цепей поставок имеет особое значение в следующих случаях:

• Специфические требования к поставкам для каждой страны (региона) — специальные комплектующие или материалы. Например, в Юго-Восточной Азии изготавливается детский трикотаж с вышитым рисунком, он поставляется повсюду — от Северного до Южного полюса. Естественно, для Саудовской Аравии и Канады рисунок должен быть разным, для чего необходимо привлекать специалистов соответствующих стран. Кроме того, в «рождественский» подарочный набор должны быть включены подарки, воспринимаемые как таковые в каждой соответствующей стране, их нужно заказать, поставить, упаковать.

• Популярная ныне концепция CFM (Customer Focused Manufacturing) — производство, «ориентированное на покупателя». Собственно говоря, приведенный пример также может быть отнесен к данной категории. Однако, «фокус» CFM заключается не просто в адаптации товара к потребностям конкретного покупателя, а в постоянном поддержании «обратной связи» с покупателем и адаптации логистической цепочки к его потребностям. Такая «обратная связь» может состоять, например, в том, что в одном магазине продают компьютеры с большими дисками, а в другом — с современными видеоплатами и большой памятью, следовательно, и ассортимент программного обеспечения для этих магазинов должен быть различным. Нужны также разные корпуса и мониторы, если компания ориентируется на «типовые решения», то различия будут существенными. Подобные «приоритеты» могут существенно меняться, иногда в течение одного-двух месяцев.

• «Глобальная» многонациональная компания. «Фокус» — не удовлетворение специфических потребностей потребителей конкретной страны, а проблема управления глобальной дистрибьюцией и снижение общих операционных логистических издержек. Интересно провести различие между концепциями Supply Chain Management и DRP — Distribution Requirements Planning (планирование ресурсов распределения), которая позволяет планировать «пополнение» распределенной складской системы, причем не только из «центрального» склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и путем перемещения из магазина в магазин, без снижения операционной стоимости и установления обратной связи. Такой подход будет оптимальным для пополнения системы складов сервисных центров, обменных фондов или системы оптовых складов продовольственной продукции массового спроса, например сахара, соли, крупы и тому подобных продуктов, которые мало подвержены особым требованиям к упаковке и слабо дифференцируются по качеству. Концепция DRP внедрена достаточно давно, например, в таких программных продуктах, как С А— PRMS, а также в заказных системах. Особенность системы в том, что она вполне качественно работает и с off-line информацией. В принципе ее можно успешно реализовать и на Excel.

Сущность анализа логистических цепочек достаточно проста:

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, «проявляется» только на последней стадии — при продаже конечному потребителю;

• на стоимость товара критическим образом влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только конкретной продажи;

• наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются как раз начальные стадии — производство, а наиболее чувствительными — последние — продажа.

Типичными задачами, которые решает модуль SCM в КИС, являются:

- формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;

- оптимизация схемы транспортных операций/маршрутов (с точки зрения издержек);

- выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т.п.

К сожалению, термин Supply Chain Management не может считаться окончательно прижившимся. В частности, следует отличать управление цепями поставок от управления дистрибьюцией. Данная концепция воплотилась в различных программных продуктах, так что при выборе решения необходимо тщательно знакомиться с конкретной функциональной реализацией. Существует и некоторая ограниченность в трактовке системными интеграторами модуля SCM как части систем ERP/CSRP в плане перечисленных выше задач. Между тем необходимо понимать, что SCM — это, прежде всего, новая концепция бизнеса, направленная на оптимизацию ресурсов при интегрированном взаимодействии всех участников ЛС.

В частности, С.Н. Колесников отмечает, что концепция Supply Chain Management и CSRP взаимно дополняют друг друга. Первая фокусируется на «глобальной» логистике и связанных с ней «внешних» по отношению к производству процессах, вторая — на «внутренних», в частности на тонком управлении заказами и расширенном управлении издержками, благодаря трактовке бизнес-цикла товара как «расширенного» производственного цикла, и — что важно — не «товара вообще», как MRP, а «товара в конкретном заказе», что точно соответствует идеологии Supply Chain Management. Учитывая, что «ядром» цепи поставок является производитель (в глобальном толковании — производитель добавленной стоимости), можно сказать, что концепция CSRP — это концепция производственного ядра Supply Chain Management. Объединение этих двух концепций в единую систему позволит выйти на новый качественный уровень систем управления ресурсами бизнеса. Автоматизированные системы, поддерживающие «тонкое» управление заказами и логистическими цепочками, могут дать значительные конкурентные преимущества.

Модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании. Однако такая система работает корректно, только если будет «прозрачна» вся «виртуальная» логистическая сеть, формируемая компанией.

4. Основные логистические технологии и базовые логистические подсистемы (модули)

В настоящее время не существует четкого разграничения между понятиями «логистическая концепция» и «логистическая технология». Термин «логистическая технология» возник сравнительно недавно в связи с превращением некоторых приемов, методов, процедур и процессов принятия решений в логистике многих компаний промышленно развитых стран в стандартные (стандартизированные) алгоритмы, поддерживаемые стандартными информационно-программными системами (подсистемами/модулями) КИС. Эта стандартизация уже оформлена юридически (например, программные модули MRP I, MRP II, на которые существуют стандарты ISO) или применяется фактически (системы KANBAN, ОРТ, ERP и др.).

Таким образом, логистическую технологию можно определить как стандартную (стандартизированную) последовательность (алгоритм) выполнения отдельной логистической функции и/или логистического процесса в функциональной области логистики и/или в ЛС, поддерживаемую соответствующей информационной системой и воплощающую определенную логистическую концепцию.

Логистическим технологиям соответствуют так называемые базовые (стандартные, стандартизированные, унифицированные) логистические системы (подсистемы, модули). Далее мы будем пользоваться термином базовая логистическая подсистема (модуль), так как практика их применения в логистике связана с автоматизацией ЗЛС или внутренних технологических процессов, внедрением КИС, в которых эти подсистемы являются по существу информационно-программными модулями.

Применение логистических технологий и базовых логистических подсистем/модулей направлено на получение оптимальных решений в ЛС. В таблице 4.1 приведены основные логистические технологии и соответствующие им базовые подсистемы (модули) в хронологическом порядке их разработки и внедрения.

Таблица 4.1

Основные логистические концепции/технологии и соответствующие им базовые подсистемы

Логистическая технология	Базовая логистическая подсистема (модуль)
RP – Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов)	MRP I – Material Requirements planning (подсистема планирования потребностей в материалах); MRP II – manufacturing resource planning (подсистема производственного планирования ресурсов); DRP I – Distribution Requirements planning (Подсистема I планирования потребностей в распределении); DRP II – Distribution Requirements planning (Подсистема II планирования ресурсов в распределении); ОРТ – Optimized Production Technology – (Оптимизационная производственная технология); MRP III (комбинация MRP II и KANBAN); Модуль «Логистика» в ERP Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов предприятия); Модуль «Логистика» в CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Система планирование ресурсов, синхронизированная с потребителями); Модуль SCM – Supply Chain Management (Управление цепью поставок);   Хронология разработки и внедрения: MRP I => MRP II => OPT => MRP III => модули «Логистика» ERP/CSRP систем => «SCM-модуль» ERP/систем; DRP I => DRP II => модули «Логистика» ERP/CSRP систем => «SCM-модуль» ERP/ CSRP систем;
JIT – Just-in-Time (Точно в срок)	KANBAN; MRP III; модуль «Логистика» в ERP/CSRP системах; «SCM-модуль» ERP/ CSRP систем;   хронология разработки и внедрения: KANBAN => MRP III => модули «Логистика» ERP/CSRP систем => «SCM-модуль» ERP/ CSRP систем;
DDT – Demand-driven Techniques/Logistic (Логистика, ориентированная на спрос)	RBR – Rules based Reorder (Правила, основанные на точке возобновления заказа); QR – Quick Response (Метод быстрого реагирования); CR – Continuous Replenishment (Непрерывное пополнение запасов); AR – Automatic Replenishment (Автоматическое пополнение запасов);   хронология разработки и внедрения: RBR в подсистеме DRP => QR в подсистеме DRP II => CR и AR в подсистемах DRP II/модуле «Логистика» ERP
LP – Lean Production (Плоское производство)	MRP II; KANBAN; Модуль LP в ERP системах;   хронология разработки и внедрения: MRP II и KANBAN => модуль «Производство» ERP
SCM – Supply Chain Management (Управление цепью (цепями) поставок)	«SCM-модуль» ERP/ CSRP систем;   хронология разработки и внедрения: «SCM-модуль» ERP => «SCM-модуль» CSRP/APS

 

Как видно из приведенной таблицы, исходные базовые подсистемы (MRP I, DRPI, DRPII и т.д.) различных логистических технологий, в конечном счете, слились в стандартные подсистемы/модули/контуры «Логистика» и SCM в системах MRP II/ERP/CSRP. Следует, однако, заметить, что многие КИС, реализующие идеологию систем ERP/CSRP, не содержат в явном виде модуль «Логистика», зачастую распределяя функции модуля по другим подсистемам, например, модули «Управление материальными потоками — ММ» и «Продажа, отгрузка, фактурирование — SD» в системе SAP R/3 (компании SAP AG); модули «Производство», «Транспорт», «Распределение, снабжение, склады» в системе BAAN IY (компании Baan); модули «Управление материальными потоками — снабжение и сбыт», «Управление производством» в системе Oracle Applications и т.п.

В последние годы многие компании — системные интеграторы начали осознавать необходимость внедрения модуля «Логистика» в разрабатываемые КИС, а также реализации интегрированного подхода к логистике в рамках все чаще встраиваемого в КИС модуля SCM. Наиболее динамично в этом направлении продвигаются такие, например, компании, как SAP AG (система mySAP.com), Navision (система АХАРТА 2.5) и некоторые другие компании.

Характеристика концепции/технологии RP (планирование потребностей/ресурсов) и основанных на ней базовых логистических подсистем/модулей

«Толкающая система» представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок,… Базовыми подсистемами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении… С середины 1980-х годов концепция RP стала основой для разработки автоматизированных систем управления предприятиями…

MRP I

Необходимость планирования потребности в МР обусловлена тем, что основная масса проблем в процессе производства связана с запаздыванием или опережением поступления комплектующих, сырья и материалов, в результате чего, как правило, параллельно со снижением эффективности производства на складах возникает избыток (дефицит) материалов, поступивших раньше или позже намеченного срока. С целью предотвращения подобных проблем была разработана методика планирования потребности в материалах MRP I (Material Requirements Planning). Созданы компьютерные программы, позволяющие оптимально регулировать поставки МР, контролировать запасы на складе и саму технологию производства. Главная задача MRP I — обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а, следовательно, разгрузкой складов.

Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP I, система планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения графика (производства). MRP-система заново планирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта.

Программный комплекс MRP I основан на производственных графиках (модуль MPS— Master Production Schedule), связывающих воедино потребительский спрос и иную комплексную информацию, получаемую из баз данных о МР и запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально транслируют спрос на ГП в общий объем исходных МР.

Затем программы вычисляют цепочку требований на исходные МР, полуфабрикаты, НП (незавершенное производство), основанную на информации о соответствующих уровнях запасов, и размещают заказы на входные МР для участков производства (сборки) ГП. Заказы зависят от номенклатуры и объемов потребностей в МР и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационно-компьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы MRPI, который в виде документов передается производственному и логистическому менеджменту для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства необходимыми МР.

Рассмотрим основное содержание подсистемы/программного модуля MRPI, который входит в интегрированные информационно-управляющие системы (АСУ, КИС) промышленных предприятий, использующих идеологию MRP II /ERP/CSRP (см. рис. 5.1 и табл. 5.1).

Рис.5.1. Блок-схема модуля MRP I

 

Таблица 5.1

Виды отчетов в системе MRP

 

Программа/график производства (Master production schedule – модуль MPS)   Список материалов (Bill of materials file) Описание состояния запасов материалов (Inventory status file)

План заказов (Planned order schedule)   Изменения в плане заказов (Changes in planned orders)   Отчет об «узких местах» планирования (Exception report) Исполнительный отчет (Performance report) Отчет о прогнозах (Planning report)

 

Основными входными элементами — параметрами MRP I-системы являются:

• Программа/график производства (Master Production Schedule) — модуль MPS. Представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии ГП за планируемый период или диапазон периодов времени. Сначала создается пробная программа производства, затем она тестируется на выполнение путем дополнительного прогона через CRP-модуль (Capacity Requirements Planning) систем класса MRP II/ERP, который определяет, достаточно ли производственных мощностей для ее осуществления. Если производственная программа признается выполнимой, она автоматически формируется в основную и становится входным элементом MRP-системы. Однако из-за отсутствия ряда МР или невозможности выполнить план заказов, необходимый для поддержания производственной программы с точки зрения CRP, MRP-система, в свою очередь, укажет на необходимость корректировки.

• Список материалов (Bill of Materials File, BOM) — список материалов с указанием их количества, необходимых для производства конечного продукта. Таким образом, у каждого конечного продукта имеется свой перечень комплектующих. Кроме того, в этом списке содержится описание структуры конечного продукта, т.е. полная информация о технологии сборки.

• Описание состояния запасов материалов (Inventory Status File) является основным входным элементом MRP-программы. В нем отражена максимально полная информация о всех материалах и комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе указаны статус каждого материала: имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям имеется по каждому материалу/сборочной единице, участвующему в производственном процессе.

Каждый из вышеуказанных входных элементов представляет собой компьютерный файл данных для MRP-программы. В настоящий момент MRP I-системы созданы для разнообразных аппаратных платформ и включены в качестве модулей в большинство КИС (АСУ) промышленных предприятий.

Цикл работы MRP-программы состоит из следующих основных этапов:

1. Прежде всего, MRP-система анализирует программу производства и определяет оптимальный график производства на планируемый период.

2. Далее, МР, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование в качестве отдельного пункта.

3. На этом этапе на основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта.

4. Далее, на основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность. Если чистая потребность в материале больше нуля, то система автоматически создает заказ на поставку материала.

5. И, наконец, рассматриваются все заказы, созданные ранее текущего периода планирования, и в них при необходимости вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

Таким образом, в результате работы MRP-программы вносятся изменения в имеющиеся заказы, а при необходимости создаются новые для поддержания оптимальной динамики хода производственного процесса. В результате работы MRP-программы создается план заказов на каждый материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержания программы производства.

Основными результатами (выходами) MRP I модуля являются:

• План заказов (Planned Order Schedule) определяет количество каждого МР, которое должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени на протяжении срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих.

• Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) являются модификациями ранее сформированных заказов. Ряд заказов могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Также MRP-система позволяет получить второстепенные результаты, цель которых — обратить внимание на «узкие места» в планируемом периоде, т.е. на те периоды времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того, чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках. Такими дополнительными результатами являются:

• Отчет об «узких местах» планирования (Exception Report) составляется для заблаговременного информирования пользователя о промежутках времени внутри периода планирования, которые требуют особого внимания, поскольку может возникнуть необходимость управленческого вмешательства. Типичными примерами ситуаций, которые отражаются в этом отчете, могут быть непредвиденное опоздание заказа на комплектующие, избытки комплектующих на складах и т.п.

• Исполнительный отчет (Performance Report) является основным показателем правильности работы, MRP-системы оповещают пользователя о возникших в процессе планирования критических ситуациях, таких, как, например, полное расходование страховых запасов по отдельным комплектующим, а также обо всех системных ошибках, возникших в процессе работы MRP-программы.

• Отчет о прогнозах (Planning Report) предоставляет информацию для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса, и отчетов о продажах. Отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

С целью увеличения эффективности планирования в конце 1970-х годов в США была предложена идея замкнутого цикла (closed loop) в MRP I-системах. Было предложено рассматривать более широкий спектр факторов и ввести дополнительные функции. К базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материалах был добавлен ряд дополнительных: контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, регулярные отчеты о задержках заказов, об объемах и динамике продаж, данные о поставщиках и т.д. Термин «замкнутый цикл» отражает основную особенность модифицированной системы, заключающуюся в том, что созданные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, изменяя при необходимости программу производства, а, следовательно, и план заказов. Иными словами, дополнительные функции позволяют осуществлять обратную связь, обеспечивающую гибкое планирование с учетом таких внешних факторов, как уровень спроса, состояние дел у поставщиков и т.п.

MRP II

Дальнейшее усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRP I с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP II (Manufactory Resourse Planning) — системой производственного планирования ресурсов. Системы MRP II представляют собой по существу информационно-управляющие системы для промышленных предприятий, в которых объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции.

MRP II определяется как «инструмент эффективного планирования всех ресурсов промышленной фирмы. В общем случае он позволяет осуществлять операционное планирование в натуральных единицах, а финансовое планирование — в денежном выражении. Он позволяет моделировать возможности предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если?». Этот метод базируется на ряде взаимосвязанных функций: бизнес-планировании, производственном планировании, планировании потребностей в материалах (MRP I), планировании производственных мощностей (модуль CRP) и системах принятия решений. Выходы этих подсистем должны быть взаимосвязаны с такими финансовыми показателями, как бюджет, планируемые инвестиции и т.д.»

В настоящее время системы MRP II являются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием и наряду с ERP-системами рассматриваются как эффективная технология планирования для достижения стратегических целей в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRP II стандартизирована ISO. Большинство специалистов рассматривают MRP II как инструмент для планирования и управления организационными ресурсами промышленной фирмы с целью минимизации запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP II является эффективной техникой планирования, позволяющей воплотить концепцию интегрированной логистики для промышленного предприятия. Преимуществами MRP II являются более быстрое удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, сокращение запасов, улучшение организации поставок, более быстрая реакция на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую (по сравнению с MRP I) гибкость планирования и способствуют снижению логистических издержек управления запасами.

Современная техника и программное обеспечение позволяют использовать модуль/программный контур «Логистика» в КИС, основанных на идеологии MRP II в режиме реального времени (on-line), с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками. Ниже приводится детальное описание схемы функционирования системы MRP II.

Для того, чтобы программное обеспечение можно было отнести к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем функций (процедур). Поставщики программного обеспечения (системные интеграторы) предлагают различные диапазоны процедур. Интегрированные системы стандарта MRP II позволяют:

• получать оперативную информацию о текущих результатах деятельности предприятия в целом и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, ходу выполнения планов;

• в долгосрочном, оперативном и детальном режиме планировать деятельность предприятия, корректировать плановые данные на основе оперативной информации;

• решать задачи оптимизации производственных и материальных потоков;

• реально сокращать запасы МР, НП и ГП на складах;

• планировать и контролировать весь цикл производства, влиять на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

• автоматизировать работу с отделом договоров, установить полный контроль над платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

• отразить финансовую деятельность предприятия в целом;

• значительно сократить непроизводственные затраты;

• защитить инвестиции в информационные технологии;

• поэтапно внедрить систему с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы более низких уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. планы более высокого уровня предоставляют входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов более низкого уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов более низкого уровня оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня.

Если план нереалистичен, то и этот план, и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно координировать спрос и предложение ресурсов на определенном уровне планирования. Схема функционирования системы MRP II изображена на рисунке 5.2.

Процесс планирования начинается с формирования трех портфелей заказов. Это, во-первых, стандартный портфель заказов, обеспеченных долгосрочными контрактами. В дополнение к нему формируется портфель-прогноз, который может создаваться на основании исторических данных, маркетинговых исследований, статистических исследований собственных продаж и т. д. Третий портфель — то, о чем знает только сама компания, — изменения в продуктовой линии. Если вы хотите заменить одну модель товара другой, то должны учитывать последствия этого шага для системы продаж в целом.

Вся информация собирается в бизнес-план. Этот план имеет финансовые параметры. На основании бизнес-плана составляются финансовый и маркетинговый планы, поскольку продажи должны быть поддержаны маркетинговыми мероприятиями.

На этапе составления финансового плана планируется поток денежных средств. Иногда используется выражение «платежный календарь». Если при планировании не возникло необходимости привлекать заемные ресурсы (по крайней мере, сверх установленных корпоративной политикой норм), составляется план производства. Годовой объем продаж разбивается по месяцам, возможно, с учетом структурных изменений, связанных с изменениями в продуктовой линии или сезонным характером спроса. Вычисляются помесячные финансовые показатели. Если эти индикаторы «в норме», план считается принятым и передается дальше. В противном случае возможно повторение этапов планирования. При существенных изменениях продуктовых линий и в некоторых производственных моделях (например, при конструировании или производстве на заказ) может потребоваться контроль и наличие мощностей под производственный план, детализированный по неделям или даже по дням. MRP II — это набор проверенных на практике принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II ISO Standard System содержит описание 16 групп функций системы (программных модулей):

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling — MPS (Основной календарный план производства).

4. Material Requirement Planning — MRP (Планирование потребности в материалах).

5. Bill of Materials — Subsystem BOM (Подсистема спецификаций).

6. Inventory Transaction Subsystem (Подсистема операций с запасами).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам).

8. Shop Flow Control — SFC (Оперативное управление производством).

9. Capacity Requirement Planning — CRP (Планирование потребности в мощностях).

10. Input/output control (Управление входным/выходным материальным потоком).

11. Purchasing (Управление снабжением).

12. Distribution Resourse Planning — DRP (Планирование распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Resourse Planning — FRP (Планирование финансовых ресурсов).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка (измерение) результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является формирование оптимального потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II интегрирует все основные процессы внутри предприятия, такие как снабжение, движение запасов, производство, продажи и дистрибьюция, планирование, контроль выполнения плана, движение затрат, финансов, основных средств и т.д.

Необходимо подчеркнуть, что стандарт ISO на систему MRP II не содержит в явном виде выделенного модуля или контура «Логистика», хотя более половины из перечисленных выше 16 модулей имеют к ней непосредственное отношение. Это связано с тем, что на момент принятия стандарта его разработчики, как и большинство компаний, поставляющих КИС класса MRP II, рассматривали логистику как набор отдельных функций, а не с позиций интегрированного подхода. Сейчас ситуация кардинально изменилась, и разработчики систем класса MRP II/ERP, как правило, включают модуль (контур, подсистему) «Логистика» в состав КИС.

Подсистемы/модули DRP

Логистическая технология RP может быть использована в системах дистрибьюции, для чего созданы системы DRP (Distribution requirements planning).… MRP-системы (программные модули) заняты производственными графиками, которые… Основной инструмент логистического менеджмента в DRP – системах представляет собой график, который позволяет…

Склад 1 Склад 2

Цент-

Ральный

Склад

 

Дни
Суммарные требования

 

Рис. 5.3. Схема пополнения запасов готовой продукции на центральном складе завода-изготовителя в системе DRP; в строке SCU указаны планируемые отправки

 

В рассматриваемой схеме требования удовлетворить потребительский спрос со складов №1,2 в дистрибутивной сети генерируют требования по­полнить запасы ГП на центральном складе завода-изготовителя. Этот шаг, в свою очередь, инициирует производство для пополнения центрального склада.

Системы управления распределением, основанные на схеме DRP,позво­ляют фирмам получить определенные преимущества в маркетинге и логис­тике.

Маркетинговые преимущества DRP - систем включают:

• улучшение уровня сервиса за счет сокращения времени доставки ГП и удовлетворения ожиданий потребителей;

• улучшение продвижения новых товаров на рынок;

• способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения про­двигать ГП с низкими уровнями запасов;

• лучшая координация управления запасами ГП с другими функциями фирмы;

• исключительная возможность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами ГП.

Среди логистических преимуществ DRP -систем можно отметить:

♦ снижение логистических издержек, связанных с хранением и управле­нием запасами ГП за счет координации поставок;

♦ снижение уровней запасов за счет точного определения размера и ме­ста поставок;

♦ сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

♦ уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

♦ улучшение координации между логистическими функциями в дистрибьюции и производстве.

В то же время в DRP -системах существуют определенные ограничения и недостатки. Во-первых, система DRP требует точного и координированно­го прогноза отправок и пополнения для каждого центра и канала распреде­ления ГП в логистической сети. В идеальном случае система не поддержи­вает в логистических каналах лишние запасы, но это зависит от точности про­гнозирования. Для избежания возможных ошибок в распределительных центрах приходится держать страховые запасы. Возможны три источника ошибок: ошибки в самом методе прогнозирования, неправильный прогноз спроса и неправильная дислокация складов (или размера запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.

Во-вторых, планирование запасов в DRP -системах требует высокой на­дежности совершения логистических циклов между распределительными центрами и другими ЗЛС. Неопределенность любого цикла (заказа, транс­портировки, производства) снижает эффективность решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает ча­стые изменения в производственном задании, от чего производственные подразделения фирмы «лихорадит», а это приводит к колебаниям в исполь­зовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на про­изводство, срывам доставки ГП потребителям. Эти недостатки обычно уст­раняются путем увеличения страховых запасов ГП в дистрибутивной сети.

В середине 1980-х годов в США и Западной Европе появилась расширен­ная версия системы DRP («Планирование потребности в ресурсах распреде­ления»), система DRP II (Distribution resource planning), которую называют вто­рым поколением систем управления распределением продукции в ЛС. В этой системе применяются более современные модели и алгоритмы программи­рования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные каналы, работающие в режиме on-line. В системах DRP II применяются более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в ГП. Они обеспечивают управление запасами для среднесроч­ных и долгосрочных прогнозов спроса на ГП. В системах DRP II комплекс­но решаются вопросы управления производственной программой, складски­ми мощностями, персоналом, качеством процесса перевозки и логистичес­кого сервиса.

Сейчас программные модули DRP имеются в большинстве КИС класса MRP II/ ERP.

Системы класса ERP

В начале 1990-х годов системы планирования класса MRP II в интегра­ции с модулем финансового планирования FRP {Finance Resourse Planning — Планирование финансовых ресурсов) получили название систем бизнес-планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия ERP (Enterprise Resourse Planning). Они позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финан­совые затраты на обновление оборудования и инвестиции в производство нового ассортимента изделий. В российской практике применения систем подобного класса обусловлено, кроме того, необходимостью управлять биз­несом в условиях инфляции, а также из-за жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только крупным предприятиям, но и небольшим фирмам, активно ведущим бизнес.

Внедрение систем класса ERP было вызвано также некоторыми недостат­ками MRP II, к которым относятся:

• ориентация системы управления предприятием исключительно на име­ющиеся заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, сред­несрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

• слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих слож­ную продукцию;

• слабая интеграция с системами проектирования технологических про­цессов и автоматизации производства;

• недостаточное насыщение системы функциями управления затратами;

• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Таким образом, ERP - системы:

— ориентированы на работу с финансовой информацией для управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами;

— охватывают функции: получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов;

— по-новому применяют графику, CASE-технологии развития, архитектуру вычислительных систем типа «клиент-сервер», реализуя их как открытые системы.

Системы класса ERP пополняются следующими функциональными мо­дулями — прогнозирования спроса, управления проектами, управления зат­ратами, управления составом продукции, модулем ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия. Постепенно в ERP-системах происходит обособление модуля «Логистика» и модуля SCM — Supply Chain Management.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERР, добавленные к системе MRP II.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель — оценить необхо­димые параметры в условиях неопределенности. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может быть самостоятельной функцией и предшествовать планированию, а может пред­ставлять первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производствах, связанных с выпус­ком сложной продукции, собственно производство является одним из эта­пов полного логистического цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая продолжительность цикла, большое число предприятий-смежников, слож­ные внутренние и внешние связи. Отсюда — необходимость управлять це­лостными проектами и программами и включать соответствующие функции в систему управления предприятием.

Введение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает менеджеров и производственников информацией соответству­ющего уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, матери­алах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь адекватно представлены различные структуры изделий, полные данные, зафиксированы все измене­ния. Особое место принадлежит прямой задаче разделения узлов многоуров­невых изделий. Она решается также при планировании потребностей в MP.

Введение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о после­довательности операций, входящих в технологические маршруты, продол­жительности операций и числе исполнителей или рабочих мест, необходи­мых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы позволяет оценивать зат­раты производственных и других подразделений. Здесь выполняются рабо­ты по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсисте­мы — обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, кон­троля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных планах — по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, издели­ям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи, связанные с управлением финансовой деятельностью. Практически во всех КИС в нее входят четыре подсистемы более глубокого уровня — «Главная бухгалтерс­кая книга», «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управле­ние основными средствами». Автоматизация управления финансами на пред­приятии позволяет:

• усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой де­ятельности;

• улучшить оборот денежных потоков путем управления кредитами и счетами дебиторов;

• оптимизировать управление денежными средствами путем ав­томатизации расчетов с поставщиками;

• максимизировать отдачу от капитальных вложений путем более эффек­тивного управления основными средствами, арендованной собствен­ностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строитель­ством.

Управление человеческими ресурсами. В данной подсистеме решаются за­дачи управления человеческими ресурсами предприятия. Эти задачи связа­ны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

Система, таким образом, является улучшенной модификацией MRP II. Ее цель — интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не толь­ко материальными, как в MRP II. Такое расширение системы, повышая эф­фективность управления, вместе с тем увеличивает и масштабы системы, что усложняет характер работ по созданию автоматизированной системы управ­ления предприятием.

Системы класса CSRP

Дальнейшим развитием идеологии ERP/MRP II стали CSRP-системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю). CSRP предоставляют действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а не на производственной деятельности. При этом бизнес-процессы теперь интегрируют интересы покупателей.

Концепция управления производственными ресурсами CSRP (Customer synchronized resource planning) — «Планирование ресурсов, синхронизирован­ное с потребителем» — была предложена компанией Symix. Сущность концеп­ции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это ресурсы, потребляемые во вре­мя маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслу­живания товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внут­рицеховые ресурсы. Таким образом, учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRP - систему называют «интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла изделия».

На рис. 2.9 показана конфигурация CSRP - системы для поддержания функционального жизненного цикла товара.

GSRP

Реализация концепции GSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было возможно
раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производ­ственного графика, что в условиях «классической» задачи ERP относилось к категории «кошмарных снов», а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (в России — практически везде). Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его соста­ве стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в «среднепотолоч-ных» цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расче­те себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тес­тированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (весь «бизнес-цикл» или «жизненный цикл» товара), что практически невозможно в стандартных системах. Несложно также моделировать и учесть задачи типа: «что лучше — произвести или ку­пить?», «что дешевле — комплектующие или узлы готового изделия?».

Типичный пример — срочный заказ клиента, не включенный в производ­ственные графики. Принимать или не принимать заказ? В этом случае сле­дует учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в про­изводстве заказов, затраты на срочную закупку недостающего сырья или комплектующих и т.д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговой (дистрибьюторской) компании открывать новую продук­товую линию, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, расширения штата менеджеров, роста затрат на рекла­му? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты? На все эти вопросы может ответить CSRP-система.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, предлага­ет новый набор правил бизнеса, которые позволяют разрабатывать решения и услуги, которые сделают их (производителей) необходимыми для покупа­телей. Конкурентные преимущества все чаще определяются, как способность производителей удовлетворять уникальные потребности конкретного поку­пателя каждый день. Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа он действительно интегрирует фун­кции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собствен­но с заказа, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.

- Продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности по­купателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология конфигурации заказов позволяет гаран­тировать его выполнение до того, как он размещен. - Обработка заказов теперь включает информацию о перспективах. Ли­дирующие системы управления контактами с покупателями (CRM) ин­тегрируются с процессом создания заказов и производственного пла­нирования, чтобы предоставить информацию о необходимых ресурсах до того, как размещен заказ. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов здесь связываются с ключе­выми бизнес-процессами.

- Статичные ценовые модели заменяются такими инструментами цено­образования, которые позволяют при необходимости определить сто­имость каждого продукта для каждого покупателя. Повышаются точ­ность и прибыльность продуктов.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые позволяют уста­новить и поддерживать партнерство с покупателем.

Косвенным, но исключительно важным следствием развития концепции CSRP явилось решение (впервые в производственных системах класса ERP) задач «тонкого» управления производственными графиками в условиях ог­раниченных мощностей (так называемых модулей APS— расширенного уп­равления производственными графиками). Автономные решения такого класса были известны и раньше, но впервые была достигнута интеграция с полноценным ERP-пакетом. Системы типа APS позволяют «проталкивать» срочный заказ в производственные графики, распределять задания с учетом приоритетов и ограничений, производить планирование с использованием полноценного графического интерфейса. Благодаря принципиально новой «математике» расчет типовых MRP-задач происходит во много раз быстрее, чем раньше. Сегодня многие фирмы-разработчики включают модули APS в свои системы типа ERP или вступают в кооперацию с ведущими производителями.

6. Логистическая технология JIT — Just-in-time (Точно в срок)

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических кон­цепций/технологий является концепция Just-in-time — (точно в срок). По­явление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Япо­нии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материаль­ных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты по­ступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точ­но к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой поста­новке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

JIT можно определить и как концепцию и как технологию:

В широком смысле — это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые дей­ствия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле — это доставка материалов в необходимое время в нужное место.

В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT — довольно простая логика уп­равления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с по­требностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подоб­ная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональ­ных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в насто­ящее время — и в макрологистические системы различного уровня и назна­чения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющи­ми их широкое распространение в логистической практике, являются:

• Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.

• Сокращение производственных площадей.

• Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

• Сокращение сроков производства.

• Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

• Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки про­изводственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификаци­ей, которые могут помочь или заменить друг друга.

• Высокая производительность и эффективность использования обору­дования.

• Участие рабочих в решении производственных проблем.

• Хорошие отношения с поставщиками.

• Меньше непроизводственных работ, например, складирования и пере­мещения материалов.

JIT — современная концепция/технология построения ЛС в целом или орга­низации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации про­цессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, ког­да элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя­занных с гарантийными запасами».

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими цик­лами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что ис­ключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JITхарактеризуется следующими основными чертами:

• минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;

• короткими производственными (логистическими) циклами;

• небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поста­вок);

• взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

• эффективной информационной поддержкой;

• высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JITв мире привело к измене­нию традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производ­ством, снабжением и распределением.

 

 

Таблица 2.7

Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами

	JIT - подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов – «страховые». Большие объемы запасов объясняются: - скидками при покупке большой партии; - экономией на масштабе; - страховыми запасами.
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объе­ма поставки используется модель EOQ (оптимального размера закупаемой партии товаров)	Объем запаса определяется норма­тивом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при пере­ходе на меньшие объемы ГП или МР.
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП	Низкий приоритет. Цель - максими­зация объема выпуска ГП .
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устра­нить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурны­ми подразделениями, являясь осно­вой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Неболь­шое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональ­ные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
.Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP. Идеология TQM	Допускается небольшое число де­фектов. Выборочные инспекции качества ГП
Поддержка технологичес-ким оборудованием	Предварительная поддержка сущест­венна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП во­время	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжитель­ность логистиче­ских циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом воз­растает скорость реакции логистиче­ских решений и уменьшается неопре­деленность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока, нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производствен­ный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

 

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному под­ходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ—оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JITпозволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличени­ем размера партии МР/ГП — для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT, соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента — найти компромисс, когда измене­ния потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT— гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое глав­ное — они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента—создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть анну­лированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JITсовпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логис­тические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JITмогут быть оправданными и уместными. Размер закупки — не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и тради­ционной схемы управления запасами.

Интересно, что распространение JITи KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат — капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в неко­торых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высо­котехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт⁶².

Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товар­ной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у ав­томобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».

В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.

В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных кон­вейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана по­ставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точ­но в срок».

На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сбор­ки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.

За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступа­ет план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.

Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер уком­плектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособ­лениями. Существует более 300 вариантов комплектации.

Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузо­вики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.

Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:

♦ четкое планирование входящих потоков;

♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

♦ частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко заг­ружать и разгружать небольшие партии;

♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT, являются так называемыми «тянущими» системами, в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС дос­тигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JITсущественную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JITотличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT, способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи глав­ной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JITпоставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JITключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JITи систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сер­виса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM— Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех страте­гических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Кон­цепция JITпозволяет контролировать и поддерживать качество во всех со­ставляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JITсвязана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JITнеоб­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-ком­пьютерная поддержка.

Современные JITтехнологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсисте­мы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые тех­нологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее вре­мя принято называть такие технологии JIT II.

Основными задачами логистической технологии JIT II являются макси­мальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II, используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассор­тимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

 

7. Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ ста­ла разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тяну­щую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистичес­кой среды. Ключевыми элементами этой среды явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;

• комплексное управление качеством на всех стадиях производственно­го процесса и качества исходных MP у поставщиков;

• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему органи­зации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать про­изводство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения заво­да, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количе­стве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традици­онного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным произ­водством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель — производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистичес­кой цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на вы­ходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руко­водство может направить внимание на эти «узкие места» для решения про­блем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем бу­ферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточ­ка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: от­бора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на пред­шествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке произ­водственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (со­брано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки цир­кулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиа­лов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использу­ющий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходи­мо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько еди­ниц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемеща­ются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

 

 

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:

♦ код изделия (полуфабриката, НП);

♦ описание;

♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу­ются;

♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

♦ число изделий в данном контейнере;

♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.

Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у по­зиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изгото­вить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с ос­вободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на запол­ненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример — типичная схема «тянущей» внутрипроизвод­ственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная под­держка, включающая не только карточки, но и производственные, транспор­тные графики и графики снабжения, технологические карты, информаци­онные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профес­сиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производ­ства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сокра­тить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показыва­ет, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

8. Содержание логистической технологии Lean production (LP)

С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production — в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

—высокого качества;

—мелких размеров производственных партий;

—низкого уровня запасов;

—высококвалифицированного персонала;

—гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, — меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

—высокие стандарты качества продукции;

—низкие производственные издержки;

—быстрая реакция на потребительский спрос;

—короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2.Уменьшение размеров партий продукции.

3.Сокращение основного производственного времени.

4.Контроль качества всех процессов.

5.Сокращение логистических издержек производства.

6.Партнерство с надежными поставщиками.

7.Эластичные поточные процессы.

8.«Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокра­щение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет су­щественно снизить уровни запасов MP и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует со­трудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяет­ся обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

♦четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:

♦поставщик — партнер, а не конкурент;

♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;

♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стан­дартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;

♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями про­давец стремится снизить цены на свою продукцию;

♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;

♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ог­раниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При орга­низации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тог­да их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет на­дежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;

♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контро­ля MP не требуется;

♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;

♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;

♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптиро­вать их технологии к новым модификациям MP;

♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спе­цификациями.

Большое значение для организации Lean production во внутрипроизвод­ственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях произ­водственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для кон­троля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стан­дартов ISO для сертификации системы управления качеством

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

- трансформация (MP превращаются в ГП);

- контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

- транспортировка (MP, НП, ГП);

- складирование (MP, НП, ГП);

- ожидания/задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направле­но на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортиров­ка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их сле­дует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» — вообще исключить. Иными сло­вами необходимо убрать бесполезные операции — в этом и состоит идея Lean production — способ организации производства, требующий наименьших зат­рат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать произ­водственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).

В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называе­мым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих мес­тах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыноч­ным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь зака­зов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.

 

9. Логистическая технология DDT — Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)

В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT — Demand-driven Techniques/ Logistics — Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабаты­валась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение по­требительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT— Effective Customer Response (ECR) — «Эффективная реакция на запро­сы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) — «Управление запаса­ми поставщиком», основанные на новых возможностях логистических ин­формационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления за­каза — reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) про­дукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации стра­ховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность ме­тода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения техноло­гия RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революци­ей в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и ин­формационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гиб­кие производственные технологии, значительно сократившие продолжитель­ность производственно-логистических циклов. RBR используется в основ­ном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «бы­строго реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основ­ном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изме­нение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управ­лению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на пред­полагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторин­га продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них—производителям ГП. Ин­формационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между роз­ничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Со­вершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запа­сов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позво­ляет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, по­зволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.

Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») яв­ляется модификацией технологии QR и предназначена для устранения не­обходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является созда­ние эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет по­ставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами дос­тигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обя­зательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о про­дажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффек­тивной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основ­ных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отпра­вок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая техно­логия AR — метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обес­печивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содер­жит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно пред­ставленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.

Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичны­ми продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффектив­но пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повы­шает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня за­пасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедре­ния технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной катего­рии. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей сте­пени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информа­ционные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торго­вым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запаса­ми в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подраз­делений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.

Концепция Effective Customer Response (ECR) — «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффек­тивный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логи­стике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских това­ров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными мага­зинами компьютеризированных систем для автоматической обработки зака­зов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за пере­мещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запро­сы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концеп­ции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потреби­тельской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:

1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.

2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно пере­мещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).

3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам под­держивались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внут­ри системы в результате спадов продаж.

4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудач­ных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают но­вые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распре­деления. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались роз­ничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последу­ющей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выпол­нять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов— меньшими.

Содержание метода VMI

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах — он вы­нужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточ­но большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответствен­но—к дополнительным логистическим издержкам. В результате потреби­тели страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вме­сто того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается инфор­мацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребите­ля. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик не­сет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потре­бителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) — «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае бу­дет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачас­тую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая рас­пространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.