Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности.

Так как управленческая деятельность носит ненормативный характер, то это затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления.

Ненормативный характер объясняется отсутствием фазы врабатывания, фазы высокой работоспособности и фазы снижения работоспособности. Если были бы эти фазы, то тогда могли бы формироваться регуляторные механизмы. Но этого нет, поэтому каждый руководитель вопросы утомляемости решает по-своему.

Руководитель должен максимально себя инвестировать в те задачи, которые являются его личной прерогативой, а именно:

- заниматься распределением прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности, причем так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным задачам, а вторая – менее трудным;

- предусматривать в рабочем дне «запланированные окна» для экстремальных задач.

Средства борьбы со стрессами:

- рационализация рабочего дня;

- планирование работ по возможностям;

- чередование тактики выполнения работ;

- никогда не брать руководителю работу «на дом»;

- разгружать себя, делегируя полномочия;

- спортивные увлечения;

- по возможности ходить на работу пешком;

- активный отдых в выходные дни;

- научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций;

- приемы релаксации.

Эти мероприятия повышают резистентность, но не гарантируют успешность выхода из стрессовых ситуаций.

Два вида способов выхода из стрессовых ситуаций:

- активные: интенсификация конструктивных действий либо разрядка в виде бурной реакции;

- пассивные: смирение человека с ситуацией, подавление напряжения, загон стресса внутрь.

 

Тема № 10: Организационная культура.

 

1982 г. – появление термина «Корпоративная культура»: Т. Дилл и А. Кеннеди опубликовали книгу «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни». Они хотели этой книгой дополнить понимание и существующее в то время описание организации. Они обратили внимание, что есть в описании организации звено, которое трудно уловимо, но исключительно существенно – это то, что скрывается за рационально-технической «маской» бизнеса. Эту призрачную силу они назвали «корпоративной культурой».

Организационная культура тесно связана с экономикой. Организационная культура создает единый язык, универсальные способы общения, закрепляет формы организационных структур и систем управления, при этом делая их более восприимчивыми к традициям, ментальности, правилам игры в рыночной экономике.

Качественные изменения при этом в типе хозяйствования, в стиле управления, во взаимодействии управляющих и управляемых имеет историческую динамику. Эта динамика связана с двумя типами экономики: индустриального и постиндустриального развития.

Этим типам экономики соответствует организационная и корпоративная культура, то есть это автономные пласты культуры, которые являются модификациями культуры конкретного типа общества, которое характеризуется менталитетом, ведущими ценностями (бизнес, профессия, идеология) и образцами поведения (традиции, обычаи, символика и т.д.).

Эти субкультуры имеют нормативные стилевые функциональные особенности, которые являются началом современных корпоративных отношений. Эти отношения отражают специфику жизнедеятельности индустриальных и постиндустриальных организаций.

Таким образом, менеджмент имеет дело с многообразием культур, которое является важным фактором функционирования организации.

Организации в постиндустриальном обществе называют социотехническими системами или корпорациями. Они развиваются по принципам корпоративизма, то есть учитывают мировой опыт и практику управления, изучают собственный накопленный опыт, выстраивают партнерские отношения с другими организациями по правилам игры. Отношения сотрудничества прежде всего характеризуют корпоративизм.

Лютенс, обобщая множество определений, заметил общие основные характеристики, которые говорят о культуре как о сложном явлении, а именно:

- наблюдаемые регулярные формы поведения, которые описываются с помощью общего языка, общих терминов, ритуалов;

- нормы: в каждой организации существуют стандарты поведения в работе;

- доминирующие ценности: ожидается, что основные ценности организации должны разделять ее члены;

- философия – это политика компании, отражающая убеждение о том, как надлежит общаться с сотрудниками и с клиентами;

- правила: в организации всегда имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации;

- организационный климат, который связан с распределением обязанностей.

 

Рисунок 27 – Три уровня корпоративной культуры по Э. Шайну

 

Базовые предположения: Взаимоотношения с окружением, природы реальности и истины, природа человеческой натуры, природа человеческой деятельности, природа человеческих отношений

Ценности: Это ядро организационной культуры, и тем более корпоративной культуры

 

 

Артефакты (1 уровень) – это поверхностный (символический) уровень, наблюдаемое поведение.

Ценности (2 уровень) – это подповерхностный уровень: ценности верования, которые разделяются организацией в соответствии с тем, насколько эти символы отражаются в символах и языке.

Базовые предположения (3 уровень) – это глубинный уровень: скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, которые направляют поведение людей.

Этот подход Шейна является рационалистическим взглядом на характер и функции организационной культуры.

Функции организационной культуры:

- внешняя адаптация – это осуществление связи миссии организации и ответственности, а также целей и методов. Она выражается в историях легендах, обрядах и т.д.

- внутренняя интеграция членов организации – это обеспечение предсказуемости их поведения и расширение возможностей регулирования этого поведения.

Формы влияния организационной культуры на деятельность организации:

- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

- формирование стратегии развития организации;

- единство процесса реализации стратегии и эволюция организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Организационная культура может быть слабой и сильной в зависимости от того, все ли эти формы оказывают влияние.

Тема № 11: Организационное поведение и национальная культура.

 

Вопросы:

1. Понятие и сущность национальной деловой культуры.

2. Модели национальных деловых культур. Особенности деловой культуры в России.

3. Тенденции и перспективы развития ОП.

 

1. Для нашей страны, где проживают представители более ста наций и народностей, актуальной проблемой является национальная культура, которая оказывает существенное влияние на поведение людей в организации.

Национальная культура - устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране и усвоенная личностью. В основе каждой культуры лежит национальный менталитет - присущая национальной общности, стабильная совокупность рациональных и иррациональных особенностей индивидуального и общественного сознания, жизненных позиций, мышления, верований, установок, проявляющихся в материальной и духовной культуре. Менталитет можно определить как "национальный характер" ("дух народа").

Важной составляющей любой культуры выступает национальная деловая культура - это проявление национальной культуры в деловой сфере, это всегда "слепок" норм, ценностей и правил.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, тактику ведения переговоров, отношение к законам, коммуникации и межличностные отношения в организации. На формирование ее, оказывает влияние множество факторов: тип собственности, форма государственного устройства, зрелость рыночных отношений, уровень конкуренции и др. В свою очередь, национальная культура обуславливает создание разных систем ценностей и предпочтений, а так же, образцов поведения в организации.

2. Существует многообразие национальных культур, которые можно классифицировать на: индивидуалистические, групповые и клановые. Они различаются по признакам: принятие решений, оценка работника, организационная структура, процедуры контроля, подбор кадров, стиль управления, делегирование полномочий, система стимулирования труда. Можно выделить американскую модель, основанную на технократическом подходе, индивидуализме, рационализме; японскую модель, которая впитала в себя достижения национальной культуры с ее коллективизмом, идентификации личности с группой, бережливостью, аккуратностью, трудолюбием, стремлением к достижениям и гармонии; арабскую модель, с ее клановостью, соблюдением иерархии, демонстрации власти, недоверием к "чужим".

Западноевропейская модель культуры основывается на рационализме и утилитаризме в организационных отношениях и ориентирует на развитие гуманистических и социальных основ работы организации, обучение и саморазвитие персонала. Разные культуры демонстрируют неодинаковые модели оргповедения. В этой связи различают монохромные и полихронные культуры. Для России характерно умеренная контекстность (оценка человека), а так же относится к культуре конкретных истин, так как невысокий уровень законности.

3. Организационная среда современного бизнеса сильно отличается от ранее существовавшей благодаря глобализации экономики и образования, новым информационным технологиям, диверсификации рабочей силы, ее интернационализации, переходу к тотальному качеству, преобладанию услуг над производством и др. В этой связи изменилось отношение менеджмента к человеческим ресурсам и концепции ОП. По Лютенсу, в развитии организационного поведения, обозначились тенденции: во-первых, ОП стало определенной областью изучения, вносит свой вклад в эффективное управление человеческими ресурсами.

Во-вторых, проблемы ОП больше увязываются с организационной культурой, решением конфликтов, удовлетворенностью работой, групповой динамикой с энергетическим эффектом и др.

В-третьих, все больше усилий направляется на доступность и практическое применение методов ОП на всех уровнях анализа: индивидуальном, групповом и общеорганизационном.

В-четвертых, методы ОП способствуют более эффективному управлению человеческими ресурсами в организации.

Наиболее важные задачи управления ОП в XXI веке: формирование культуры нового типа, основанной на интеллекте и энергии людей, социальной этике и ответственности менеджмента; формирование и развитие человеческого капитала организации; генерирование инновационных стратегий развития.

В этой связи, перспективными направлениями развития ОП становятся: актуализация принципов ОП; акцентрирования внимания менеджмента на формировании корпоративной культуры; ситуационный подход в управлении, гибкость и адаптивность; командный и мотивационный менеджмент; клиентоориентированный подход в управлении; инноватика управленческих технологий, путем внедрения передовых информационных достижений.

По мнению Ф. Лютенса, будущее ОП "представляется ярким и увлекательным". Изучение ОП и применение его результатов, помогут лучше и эффективнее использовать человеческие ресурсы, как наиболее значимые в конкурентной борьбе.