Стратегии роста

Cодержание Введение 1. Пояснительная записка. Понятие о системе базовых стратегий роста (развития) 2. Практическая часть 2.1 Организационно – экономическая характеристика корпорации 2.2 Анализ сильных и слабых сторон 2.3 Стратегии роста корпорации 19 Заключение Библиографический список литературы Приложения Введение Актуальность исследования. Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране.

Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Основным является вопрос, который состоит в том, ко¬гда именно обращение к стратегии становится жизненно необ¬ходимым.

Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи¬зации не соответствуют задачам по использованию новых воз¬можностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что раз¬личные подразделения выработают разнородные, противоречи¬вые и неэффективные решения.

Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ¬водственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориен¬тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффектив¬ной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма дол¬жна решить две чрезвычайно трудные проблемы. 1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке. 2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте¬гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике.

Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Основной целью настоящей работы является исследование наиболее распространённых, выверенных практикой и широко освещенных в литературе стратегий развития бизнеса и возможности их выбора. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи: 1. Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (развития) бизнеса и предпринимательства; 2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия. 3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия Объектами исследования в данной работе является корпорация «ЖБК-1» и её основное структурное подразделение ОАО «Завод ЖБК-1». Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet. 1. Пояснительная записка. Понятие о системе базовых стратегий роста (развития) Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться.

Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое. Стратегии концентрированного роста. Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа). Таблица 1 Матрица “продукт - рынок” Рынки Продукты ИМЕЮЩИЕСЯ НОВЫЕ ИМЕЮЩИЕСЯ Обработка рынка Р=50% З=50% Развитие рынка Р=20% З=400% НОВЫЕ Развитие продукта Р=33% З=800% Стратегии диверсификации Р=5% З=1600% З – затраты, Р – вероятность успеха Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие: Стратегия обработки рынка Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен. Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов.

Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста: Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегии диверсификационного роста.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие: Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий (см. Приложение 1). При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.[3, 4] Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения. К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.[10] 2.

Практическая часть

Управление и координация деятельности всей корпорации, продажа недвижи... Шухова. 3) Маркетинг. * Удовлетворительное состояние структуры баланса. * Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Стратегии роста корпорации

Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке,... Модификация рынка. Корпорация ЖБК-1 стремится увеличить потребление же... Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного... Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно... Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное испо...

Заключение В результате проведённого исследования по теме: «Стратегии роста (на примере корпорации ЖБК-1)» можно сделать ряд выводов: Корпорация использует стратегию концентрированного роста с использованием элементов диверсификации производства.

Сильные стороны корпорации 1). Занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строительства. 2). Известность и надежность предприятия как делового партнера подкрепляется к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности. 3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предприятия. 4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью стратегически выгодно. 5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандартов. 6). Диверсификация производства на ОАО «ЖБК-1» позволяет предприятию работать не на одном, а сразу на нескольких рынках.

Слабые стороны корпорации. 1). Текучесть кадров. 2). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию. 3). Отсутствие долгосрочных источников финансирования. 4). Предприятие недостаточно осуществляет деятельность, связанную с НИОКР. 5). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью.

Библиографический список литературы 1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г. 2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Изд-во "Инфра-М", 2003. 3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. 4. Зайцев Л. Г Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. 5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы.

Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004 №2. – 12-15. 6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001 №6. 7. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/ 9. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. 10. Николаич Д. А Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/ 11. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 12. Турусин Ю. Д Ляпина С.Ю Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. 13. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2001. 14. Финансовая и бухгалтерская отчётность ЖБК-1 за 2002-2004 год.