Контроллинг на производстве

Контролинг на производстве.Содержание Введение 1.Контроллинг: определение, концепция, система 1.1 Сущность и содержание контроллинга… 1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу….1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления….1.4 Институционализация контроллинга….2. Становление контроллинг в России 2.1 Современное состояние контроллинга в России… 25 2.2 Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России….3. Опыт США в применении контроллинга 3.1 Становление контроллинга в США… 3.2 Знания, навыки и способности, необходимые контроллерам в Америке… 34 Заключение….38 Список использованной литературы… 41 Приложение… 42 Введение Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг.

Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий.

Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий. Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям. Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами.

К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности. Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления. Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко.

Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать». Цель курсовой работы рассмотреть контроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач: - рассмотреть сущность и содержание контроллинга; - определить основные концептуальные подходы к контроллингу; - исследовать контроллинг как функцию управления и функцию поддержки управления; - рассмотреть институционализацию контроллинга; - дать современное состояние контроллингу в России; - определить знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России; - исследовать контроллинг в США; - рассмотреть знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке.

Объект исследования – контроллинг в системе менеджмента на отечественных и зарубежных предприятиях.

Предмет исследования – контроллинг в системе менеджмента на предприятиях Российской Федерации, проблемы в применении контроллинга и пути преодоления. Автор использовал источники литературы как отечественных, так и зарубежных авторов, а также исследовал российские периодические издания. В основном к работе были применены следующие источники: Фалько С.Г Носов В.М. «Контроллинг на предприятии», Дайле А. «Практика контроллинга» и статья А.Сафарова «Правильный» контроллинг: мнение практика». 1. Контроллинг: определение, концепция, система 1.1 Сущность и содержание контроллинга.

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ.

В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент: 1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. 2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования.

Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций [см. приложение 1] Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: 1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений); 2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности; 3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности. Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия.

Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя. Основные задачи, которые нужно решить: - оптимизация управления организационной структурой компании; - организация эффективной системы учета операций и результатов; - внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности; - обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании; - автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач: 1. Планирование деятельности. а) Разработка системы планирования. б) Планирование доходов. в) Планирование расходов. - Анализ структуры расходов и их классификация. - Создание центров затрат на базе подразделений предприятия. - Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям. - Разработка платежного календаря. г) Планирование финансовых результатов. - Определение плановой прибыли по направлениям деятельности. - Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет. - Разработка методики налогового планирования на предприятии. - Разработка сводного плана доходов и расходов. - Разработка сводного финансового плана. 2. Управленческий учет. а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета. б) Разработка методики оперативного учета затрат. с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности. 3. Организация работы подразделений. а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия. б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях. в) Разработка должностных инструкций. г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника. д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала. - Система внутреннего документооборота и отчетности. - Положение о стимулировании. 4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям. а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.) б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.). в) Уровня технологии и отражения производственного процесса. г) Состояния внешней среды ведения бизнеса. д) Качества персонала. е) Динамики и тенденции изменения показателей. ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений. 5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации. 6. Автоматизация процессов управления. а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств. б) Планирование предстоящих налоговых платежей. в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия. г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений. д) Внутренний документооборот и отчетность. е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в [приложении 2.] Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: - области применения – какие задачи помогает решить данный инструмент [см. приложение 3]; - периоду действия – оперативный или стратегический; Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.

Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля. 1. Целеполагание.

На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии.

Представлен возможный перечень целей. - Увеличение конкурентоспособности предприятия.

В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики. - Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений. - Повышение качества принимаемых решений. - Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии. - Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов. - Снижение уровня трансакционных издержек. - Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта. - Выделение любых видов затрат по предприятию. - Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения. 2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности.

На данной стадии решаются следующие задачи: - своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате); - улучшения взаимодействия между подразделениями; - сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности; - улучшения мотивации сотрудников; - увеличения выработки; - снижения трудоемкости операций; - уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах; - оптимизации использования производственных мощностей; - оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений.

Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются: - пользователи различной информации; - периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений.

Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице; - периодичность и формат выходящих информационных потоков. Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений.

Они должны соответствовать следующим установкам: - изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями; - все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены; - все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли. 3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия: 1. Целевые планы: - материально-вещественные цели – производимые товары и услуги; - стоимостные цели – финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.; - социальные цели – по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности. 2. Стратегические планы: - стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии; - план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия; - план совершенствования структуры управления. 3. Оперативные планы: - ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении); - планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техничес-кое снабжение, транспортно- складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.); - плановые проекты. 4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций). 5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов). Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате. 4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет: - предвидеть результаты деятельности; - планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия; - своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений. - эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. 1.2. Основные концептуальные подходы к контроллингу Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета.

Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета.

Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении.

Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха.

Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом. Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины.

Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия. Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений.

В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями.

Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций. Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления.

Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом. Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией.

П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией – координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему.

По мнению Х У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция – координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем». Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями. 1.3.

Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни упр... Шэффера. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы спр... 2.Становление контроллинга в России 2.1. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России. Требования к...

Опыт США в применении контроллинга

Опыт США в применении контроллинга 3.1.

Становление контроллинга в США

Становление контроллинга в США. Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образов... Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями... В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значите... Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за фина...