Тема 5. Менеджер как субъект управления организацией

Контрольные вопросы по теме:

1. Что понимать под сущностью и содержанием управленческо­го труда?

2. Назовите основные характеристики управленческого труда.

3. Кто в организации занимается управленческим трудом?

4. По каким критериям можно подразделить труд менеджеров?

5. Какие роли выполняют руководители?

6. В чем выражается профессионализм менеджеров?

7. Какие требования предъявляются к профессиональной ком­петенции менеджеров?

8. В чем состоит сущность процессного подхода в управлении?

9. По каким критериям выделяются общие функции управления?

10. Назовите общие функции управления, выполняемые совре­менными менеджерами.

11. По каким критериям выделяются конкретные функции уп­равления?

12. Чем отличается труд менеджеров от труда других работни­ков организации?

13. Приведите определение понятия «функция управления».

14. Раскройте состав и содержание функций управления.

15. Какие категории работников организации относятся к управленческому персоналу?

16. Какие роли играют менеджеры в организации?

17. Какими специальными знаниями должны владеть менедже­ры организации?

18. Почему важны личностные качества менеджера?

19. Каким чертам менеджеров придается особое значение в со­временных условиях и почему?

20. Какими качествами обладает предприниматель и чем он от­личается от менеджера?

21. Может ли быть менеджер предпринимателем?

22. Может ли каждый менеджер стать лидером?

23. Какие критерии разделения управленческого труда приме­няются в организациях?

24. Дайте определение понятия «общий менеджер» и раскройте содержание его труда и решаемых задач.

25. Какие отличия имеются в содержании труда менеджеров разных уровней?

26. Почему число уровней в организациях может быть больше трех?

27. В чем сходство и различие между группой и командой?

28. Какие типы групп вам известны? В чем их сходство и разли­чия?

29. Есть ли принципиальные различия между формальными и неформальными группами?

30. Какие факторы принимаются во внимание при определении оптимальной численности групп?

31. Какие подходы используются для определения эффективно­сти групповой работы?

32. Может ли бизнесмен быть одновременно и предпринимателем?

33. Может ли менеджер быть предпринимателем?

34. Может ли менеджер оказаться бизнесменом?

35. Сформулируйте понятие права собственности как имущества хозяйственной деятельности социально-экономической систем.

36. Определите роли основных участников бизнеса и место топ-менеджмента в системе управления.

37. Опишите факторы эффективного сотрудничества собственника и
менеджера.

38. Дайте определение «эффективного» и «результативного» собственника

39. Раскройте группы целей в организации и связанные с ними интересы ме­неджеров и собственников в управлении бизнесом.

40. Назовите основные причины и источники конфликтов менеджеров и соб­ственников.

41. Дайте характеристику процедур передачи управления организацией от собственника к наемному менеджеру.

42. Определите, в чем состоит ответственность топ-менеджеров перед собственником.

Задание 1.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Роза Райхман является вице-президентом компании “Парсон Бринкерхофф”, семнадцатой по величине инженерной компании Соединенных Штатов. Она начала свою карьеру в компании “Парсонс Бринкерхофф” как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.

В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось “Пи Би Коммьюникейшенз”. Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Ведение “бизнеса внутри бизнеса” может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании “Парсонс Бринкерхофф” должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании “Парсонс Бринкерхофф” — это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание “Пи Би Коммьюникей-шснз” должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.

На сегодняшний день “новое предприятие” Розы Райхман имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы “Парсонс Бринкерхофф” и внешним клиентам, превысил в 1986 г. 1,4 млн. долл. “Пи Би Коммьюникейшенз” продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.

Вопросы для анализа:

1. Кто по-вашему Роуз Райхман — предприниматель или менеджер?

2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?

3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

Задание 2.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Гарри Рулл проработал в Shellington Pharmaceuticals 30 лет: сначала на разных заводах компании, потом 7 лет за рубежом. И вот он возвращается на родину, ему предложена должность вице-президента по маркетингу в США. Через две недели после его вступления в должность директор по управлению человеческими ресурсами Салли Бартон сообщила, что возможно вскоре Гарри получит жалобу на Роджера Якобса, менеджера по разработке новых продуктов. По словам менеджера, Р. Якобе прослыл среди своих подчиненных «великим и ужасным», и один из них, недовольный своей участью, попросил ее поговорить с кем-нибудь из начальства. После ланча Гарри решил проверить все сам. Отчеты о работе Р. Якобса были великолепны, однако его досье по работе с персоналом содержало немало свидетельств крутого нрава. Жалобы были самые разные: от «делает несоответствующие действительности и унизительные замечания» до обвинений в сексуальных домогательствах. Причем число поступающих жалоб возрастало, а тяжесть обвинений усиливалась.

Гарри поинтересовался мнением о работе Р. Якобса у президента фирмы и по­лучил такой ответ: «Да, у него есть проблемы, но нельзя ведь вот так взять и заме­нить координатора новых разработок. Ты сам начинал младшим менеджером и понимаешь, почему мы спускаем такие вещи с рук». Гарри пребывал в расте­рянности. Он провел краткую встречу с Р. Якобсом и напомнил ему о необходи­мости поддержания высокого командного духа. Сразу после беседы ему позвонила С. Бартон и поинтересовалась ситуацией с Р. Якобсом. К ней приходил еще один работник, требующий вмешательства высшего руководства.

Что бы сделали вы?

1. Проигнорировали бы проблему. Вклад Р. Якобса в разработку новых про­дуктов слишком весом, потеря такого менеджера недопустима. К тому же все проблемы в конце концов разрешались сами собой. Не имеет смысла атееевать что-то, что повредит вашему имиджу.

2. Организовали бы полномасштабное расследование жалоб и дали понять Р. Якобсу, что он ходит по «тонкому льду», а «ледоход» вот-вот начнется.

3. Встретились бы с Р. Якобсом и пострадавшим и постарались регулировать конфликт. Затем вы бы выступили с предложением об ужесточении политики в отношении сексуальных домогательств и обращения с подчиненными, включая разработку четкой процедуры рассмотрения жалоб.

Задание 3.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Вице-президент по производству Барбара Фасселл шла на ежемесячное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Electra-Quick — публичной компа­нии, не так давно лидировавшей по объемам производства и реализации электро­товаров и принадлежностей. Но в последние годы на компанию обрушился це­лый град проблем: из-за внутренней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки почти отсутствовали, между некоторыми отделами (на­пример, производства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уро­вень морального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В общем, пор­ция надежды была необходима, как глоток воздуха.

Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими словами: «Мы стал­киваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны новые идеи, новая энергия, новое настроение — только так мы сможем восстать из пепла. И источником воз­рождения станете вы, каждый из вас». Далее он объяснил, что кампания наделения властью включает предоставление работникам информации о состоянии дел в фир­ме и возможности творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с коллегами. М. Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации. Слу­шая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем, но... стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в том числе ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная порция корпоративной чепухи, — сказал Гарри позже. — Сначала они упрощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается, начинают реструктурировать. Теперь вот Мартин пропаган­дирует делегирование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее ве­ликой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инженером-тех­нологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара знала, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что Гарри — и многие дру­гие, такие же, как он — будут помехой в реализации идеи наделения властью.

Руководство компании сформировало из менеджеров несколько команд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедрению новой инициативы. Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией поставок готовой продукции в магазины. Дела у ее команды пошли хорошо, доверие между участниками крепло. Иногда они работали над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды гордились своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить менеджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным покупателям, по­зволить продавцам принимать к возврату товар стоимостью до $500 безо всяких проволочек, снабжать торговых работников информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию кадров между отделами производства и сбы­та, чтобы их сотрудники поближе познакомились с работой друг друга.

Когда представители команды выступали со своими предложениями перед со­ветом руководителей отделов, М. Гриффин слушал их с большим энтузиазмом. Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так как нужно было сроч­но обсуждать сделку с одной крупной сетью магазинов электротоваров. В отсут­ствие Мартина начальники отделов тут же выстроили «стену сопротивления». Директор по персоналу заявил, что идея ротации кадров будет означать конец только что выработанной классификации работ в компании. Представитель фи­нансового отдела однозначно сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 — золотая жила для недобросовестных покупателей и продавцов. В юриди­ческом отделе усомнились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих разработках — а как же промышленный шпионаж?

Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла о про­изошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации: держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усомниться в честности намерений М. Гриффина в отношении наделения властью; потихоньку «протал­кивать» реформы и искать поддержку у других команд. И наконец, у нее остава­лась возможность начать поиск работы в других фирмах. Нет, уходить из Electra-Quick ей хотелось меньше всего.

Вопросы:

1. Как высшему руководству следовало подойти к реформированию Electra-Quick? Что можно сделать сейчас, чтобы возродить идею наделения властью?

2. Могли ли Барбара и ее команда избежать проблем с непониманием со стороны руководителей отделов, и если да, то каким образом?

3. Как бы вы поступили, окажись вы на месте Барбары Расселл? Почему имен­но так?

Задание 4.

1. Представьте себе, что вы работаете в отделе исследований и разработок био­технологической компании и совместно с менеджером по маркетингу уча­ствуете в проекте по модификации одного из продуктов. Вы замечаете, что каждая его записка направляется в два адреса - в команду и высшему руко­водству. Да и вообще, менеджер стремится получить санкцию начальства на каждый свой шаг. Но зато пока вы корпите над проектом, он играет в теннис"
со старшими менеджерами. Как вы оцениваете его поведение?

2. Какими вам видятся обязанности менеджера в современном мире, характе­ризующемся неопределенностью, неясностью, неожиданными изменениями и внешними угрозами? Опишите навыки и качества, которыми в этих усло­виях должны обладать менеджеры.

3. В чем, по-вашему, состоит сходство основных функций менеджмента (плани­рование, организация, лидерство и контроль)? Взаимосвязаны ли они (т. е. вы­сокий уровень исполнения одной их них определяет успех и остальных)?

4. Почему в одних организациях исполнительный директор сменяется чуть ли не каждый год, а в других лидеры работают по много лет (например, Джек Уэлч возглавлял General Electric на протяжении 20 лет)? Какими качествами менеджера или компании может объясняться такая разница.

5. Какие изменения происходят в функциях менеджера и его навыках по мере продвижения по иерархической лестнице? Каким образом менеджер может - приобрести новые навыки?

6. Если деятельность менеджера характеризуется разнообразием и ограниченностью во времени, как ему удается выполнять такие предполагающие тщательный предварительный анализ функции, как планирование?

7. Профессор колледжа заявляет с кафедры: «Цель моего курса менеджмента - познакомить вас с процессом управления, а не научить вас быть менеджерами». Согласны ли вы с этим заявлением?

8. Опишите характеристики менеджмента в новых условиях. Сравните их с теми, что наблюдаются в вашей организации.

9. Какие перемены могут произойти в преподавании менеджмента в связи с многообразием рабочей силы? В связи с делегированием полномочий? Как вы думаете, окажут ли эти два фактора сколько-нибудь существенное влияние на организации будущего? Объясните.

Литература:

Базовые учебники:

1. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2010.

2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.

Дополнительная литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., С. 42-68

3. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

4. Заруцкая Е.А., Чегринцова С.В. Основы управления организацией: учеб. пособие. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2011. – 252 с.

5. Заруцкая Е.А., Чегринцова С.В. Ключевые аспекты менеджмента: учеб. пособие. – Тверь: Твер. гос.ун-т, 2010. – 172 с.

6. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с., С. 29-57.

7. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С. 74-84.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С. 81-115.

9. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 576 с., С. 378-502.