Тема 8. Организационные структуры управления

Контрольные вопросы по теме:

1. «Некоторые аспекты функциональной структуры имеют место в любой организации». Согласны ли вы с этим утверждением?

2. Раскройте понятие координации и ее механизмов.

3. Выберите правильный ответ на вопрос о том, почему в современной управленческие структуры введена функциональная составляющая:

· возросло число видов деятельности;

· увеличились масштабы организаций;

· деятельность фирм усложнилась;

· в условиях неопределенности внешней и внутренней среды необходимо принимать быстрые решения.

4. В чем принципиальное отличие построения структур управления иерархического и органического типа? Назовите ключевые параметры сравнения.

5. В чем разница между виртуальной и сетевой организацией? При каких условиях виртуальный подход может быть более предпочтительным, чем сетевой?

6. В чем суть дивизиональной структуры управления?

7. Дайте обобщенную характеристику типов структур управления, их достоинств и недостатков.

8. Дайте определение и раскройте содержание понятия «виртуальная организация».

9. Дайте определение понятия органической структуры управ­ления, приведите ее главные характеристики и принципы построения.

10.Дайте определение понятия централизации управления.

11.Дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.

12. Две стороны международных матричных структур обычно образуют товарные и региональные подразделения, а структур, ориентированных на внутрен­ний рынок, — товарные и функциональные. Какие факторы определяют эти различия?

13. Как называются связи (как правило, многоуровневые), закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в ор­ганизации?

14. Как происходит делегирование полномочий?

15. Как соотносятся централизация и формализация? Влияют ли данные организационные характеристики друг на друга? Почему?

16. Как характеризуются корпоративная и индивидуалистическая органи­зации?

17. Какая связь существует между структурой организации и структурой управления?

18. Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

19. Какие достоинства и недостатки характерны для матричной струк­туры управления?

20. Какие методологические подходы используются при формировании организационных структур?

21. Какие методы используют для определения численности персонала в организации?

22. Какие новые типы организации появились в конце XX в.?

23. Какие особенности имеют бригадные структуры управления ?

24. Какие особенности характеризуют дивизиональную структуру управления?

25. Какие ОСУ относятся к адаптивным (гибким, органическим)?

26. Какие ОСУ относятся к иерархическим (формальным, бюрократическим, механистическим)?

27.Какие параметры характеризуют структуру управления орга­низацией?

28. Какие подходы используются для оценки структуры управ­ления организацией?

29. Какие принципы закладываются в основу построения структуры управления?

30. Какие принципы лежат в основе построения предпринимательских структур?

31. Какие принципы лежат в основе формирования организационных струк­тур в современном менеджменте?

32. Какие специфические черты отличают организации, ориентированные на рынок?

33. Какие тенденции характерны для развития теории и практи­ки построения структур управления?

34. Какие тенденции эволюции ОСУ наметились на рубеже XX—21 веков?

35. Какие типы организационных связей вы знаете?

36. Какие три типа управленческих ролей в организации должна содер­жать матрица отношений при матричной структуре управления?

37. Какие факторы детерминируют эту тенденцию?

38. Какие факторы учитываются при выборе типа и вида структуры управления?

39. Какие факторы учитываются при создании организационных структур?

40. Какие элементы образуют типологию организационных структур?

41.Какими качествами должны обладать работники, наделяе­мые правом принятия решений?

42. Какими параметрами характеризуется структура управления?

43. Каковы преимущества и недостатки механистического и органического подходов?

44. Каковы преимущества и недостатки традиционной, дивизиональной, матричной комбинированной структур?

45. Какому типу организационной структуры управления присуще отсут­ствие четкой иерархии в управлении и смена лидеров по ситуациям?

46.Какую роль играет структура в системе управления организацией?

47. Когда используются товарные, региональные или рыночные структуры?

48. На базе каких принципов строится иерархическая структура управления?

49. Назовите основные принципы формирования структуры уп­равления.

50.Назовите основные характеристики линейных структур управлении достоинства и недостатки.

51. Назовите элементы, образующие типологию организаций по взаимодей­ствию с человеком.

52. Некоторые исследователи утверждают, что матричная структура должна ос вводиться только в случае крайней необходимости, так как двойная управленческая цепочка создает слишком много проблем. Согласны ли вы с этим утверждением?

53. Некоторые современные организации с гордостью заявляют об отсутствии у них организационной диаграммы как таковой. Как вы охарактеризовали бы структурутакой компании?

54. Нередко дивизиональная структура рассматривается как противоположность функциональной. Разделяете ли вы данную точку зрения?

55.Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры примени в учебном заведении.

56. Объясните, чем принципиально отличаются линейно-функциональные структуры управления от чисто линейных.

57. Опишите типичную дивизиональную структуру управления крупной организацией. Приведите пример.

58. Охарактеризуйте достоинства и недостатки матричной структуры управления.

59. Охарактеризуйте достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

60. Охарактеризуйте основные этапы к формированию ОСУ в организа­циях.

61. Охарактеризуйте особенности эдхократических, многомерных, партисипативных, предпринимательских организаций.

62. Перечислите и охарактеризуйте известные вам подходы к построе­нию и выбору структуры управления, исходя из возможностей и це­лей организации.

63. Перечислите направления, по которым осуществляется трансформация организационных структур.

64.Перечислите принципы, по которым происходит построение управленческих структур.

65. Подумайте, какие структуры управления и почему можно предложить следующих организаций: министерство, вуз, армия, бригада плотни ков, почтовое отделение.

66. При каких условиях целесообразно применение проектной структуры управления?

67. Приведите краткую характеристику, опишите достоинства и недостатки различных видов структур управления.

68. Приведите обобщенную характеристику бюрократической структуры управления.

69. Приведите определение понятий «полномочия», «ответственность», «делегирование».

70. Приведите определение элементов структуры управления и форм, в которых они могут быть представлены.

71. Приведите примеры типов ОСУ в различных по значению и масшта­бам организациях. Какие, на ваш взгляд, структуры характерны для следующих организаций:

- частная кофейня (с численностью персонала 7 чел.);

- разветвленная сеть магазинов по Москве по продаже электротех­ники (с численностью персонала 1200 чел.);

- производственно-научное объединение, внедряющее на рынок каждый квартал новый вид продукции.

72. Приведите характеристику линейно-функциональной структуры управления, ее достоинств и недостатков.

73.Проанализируйте различные определения структуры управ­ления организацией, сопоставьте их главные черты и харак­теристики.

74. Проследите процесс изменения типов управленческих структур, попробуйте объяснить причины и проиллюстрировать конкретными примерами.

75.Раскройте понятие сложности структуры управления.

76. Раскройте содержание концепции бюрократической струк­туры управления.

77. Сопоставьте различные типы управленческих структур, определите их таинства и недостатки.

78. Чем вызвана необходимость нового понимания классических принципов управления?

79. Чем отличаются линейные, функциональные, штабные, дивизиональные, матричные, сетевые связи и полномочия.

80. Что означает масштаб управляемости или диапазон контроля?

81. Что относят к элементам структуры в организации?

82. Что отражают горизонтальные, а что вертикальные связи в структуре управления организацией?

83. Что понимается под иерархией управления?

84.Что понимается под формализацией структуры управления?

85. Что такое «шахтная» и «линейно-штабная» структуры управления?

86. Что такое сетевой подход к структуре? В чем состоит специфика использо­вания в ней властных полномочий и распределения ответственности?

87. Что характеризуют линейные, а что функциональные связи? Приведи те примеры.

Задание 1.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе, но и в семье (у вас десять детей). Не так давно ваша компания осуществила погло­щение конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение объекта вашей атаки было весьма незавидным: объем продаж, в сравнении с пред­шествующим отчетным периодом, сократился на 18%, последние три года компа­ния работала с убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высших менеджеров и заместить вакантные должности своими детьми. Будучи любящим отцом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и полу­чат одну и ту же функциональную специальность. Ваши десять детей - это пять пар близнецов, разница в возрасте которых - один год. Первая пара начнет учить­ся в колледже этой осенью, за ними в течение четырех лет последуют остальные. Вопрос состоит в том, какой из специальностей должен овладеть каждый из детей? Вы хотите, чтобы наиболее важные организационные функции были освоены ва­шими детьми как можно скорее, поэтому вы просите старших детей посвятить себя изучению основных областей бизнеса.

В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжировать пред­ставленные ниже функций, которые должны быть делегированы вашим детям: распределение, производство, исследование рынка, разработка новых товаров, человеческие ресурсы, продвижение товаров, обеспечение и контроль качества, продажи, юридические вопросы и отношения с органами власти, осуществление контроля. Обоснуйте ваш выбор.

Задание 2.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

В 1993 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в ре­зультате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее основными товарными линиями. Президент компании А. Харнетт в памятной за­писке совету директоров так обосновывал причины реорганизации:

Разнообразие производимых нами товаров требует реорганизации фирмы в со­ответствии с товарными линиями. Поэтому мы предлагаем образование трех но­вых подразделений: коммерческих ракетных двигателей, военных ракетных дви­гателей и электрогенераторов. Каждое из них возглавит новый вице-президент, подотчетный непосредственно председателю совета директоров. Реализация дан­ного подхода позволит добиться повышения показателей качества и усиления вовлеченности в процесс труда менеджеров подразделений, определить требу­ющие повышенного внимания убыточные области деятельности.

Каждое подразделение будет иметь свои инженерный, производственный отделы, бухгалтерию и т. д. В некоторых случаях подразделения должны предоставлять услуги другим отделениям или отделам, так как полное обслуживание с инди­видуальным вспомогательным персоналом отделения привело бы к неоправдан­ному увеличению численности сотрудников и увеличению затрат.

Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, ко­торая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но административно ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ракетных двигателей.

С момента перехода на новую структуру и до февраля 1999 г., когда руководи­тель центральной лаборатории Дж. Гарфилд вышел на пенсию, не возникало и на­меков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руко­водитель П. Ходж в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие кол­леги П. Ходжа считали, что он заинтересован не столько в благополучии компа­нии, сколько в собственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должности П. Ходж неоднократно вступал в конфликты со всеми подраз­делениями.

Исторически инженерный отдел использовал лабораторию для проведения испыта­ний новых материалов. П. Ходж считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и по­следующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходжем, но полагал, что вся ответственность за отбор материалов лежит на его подразделении.

В течение последующих месяцев между П. Ходжем и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспери­ментов результатов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходж не способен оценивать соображения, которыми руководству­ются конструкторы при принятии окончательного решения относительно отбора материалов. П. Ходж, в свою очередь, считал, что Б. Франклин пренебрегает ма­териалами осуществленных специалистами по свойствам металлов экспертиз.

Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которые при прежнем руко­водителе лаборатории проводились достаточно, занимает все больше и больше времени. П. Ходж объяснил, что высший приоритет, в соответствии с администра­тивной структурой, имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того, он заметил, что в случае, если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.

Разногласия между Б. Франклином и П. Ходжем достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты «в ко­нец очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходж предложил встретиться, чтобы пере­смотреть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Фрашслин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как долж­но. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребно­стям подразделения электрогенераторов. П. Ходж напомнил Б. Франклину, что он предлагал возможные решения проблемы, но они были отвергнуты без всяких к тому оснований. В ответ Б. Франклин просто бросил трубку.

Вопросы:

1. Нарисуйте организационную схему компании Tucker. Почему лаборатория входит в подразделение военных ракетных двигателей?

2. Проанализируйте конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином. Является ли он скорее личностным или предопределяется структурными проблемами?

3. Предложите свою организационную схему компании Tucker так, чтобы лаборатория обеспечивала равные услуги всем отделениям. В чем состоят ее преимущества и недостатки?

Задание 3: «Структура управления организацией»

1. Продумайте и зарисуйте схему структуры исследуемой Вами организации.

2. К какому типу и виду относится данная структура? Аргументируйте свой ответ.

3. Опишите следующие составляющие структуры организации:

- элементы структуры;

- связи структуры, в т.ч.: горизонтальные, вертикальные, функциональные, линейные;

- уровни структуры.

4. Определите масштаб управляемости в данной организации. Является ли данная структура высокой или плоской? Почему?

5. Данная структура является централизованной или децентрализованной? Аргументируйте свой ответ.

6. Эффективна ли существующая организационная структура? Опишите ее достоинства и недостатки.

7. Необходимо ли, по Вашему мнению, осуществить преобразования в организационной структуре? Если да, то, в каком направлении? Изложите свои предложения.

Литература:

Базовые учебники:

1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 78-108.

Дополнительная литература:

1. Бурачкова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2006. – 310 с., С. 134-188.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504 с., С. 215-264.

3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., С. 396-429.

4. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

5. Заруцкая Е.А., Чегринцова С.В. Ключевые аспекты менеджмента: учеб. пособие. – Тверь: Твер. гос.ун-т, 2010. – 172 с.

6. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с., С. 176-219.

7. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С. 203-211

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С. 206-250.

9. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 576 с., С. 274-284

10. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. Образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 192 с., С. 47-65.

11. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с., С. 135-160

 

Тема 9. Разработка управленческих решений в менеджменте.

Контрольные вопросы по теме:

1. Раскройте содержание понятия «процесс управления».

2. Дайте характеристику основных элементов процесса приня­тия решений в организации.

3. Каким образом можно описать проблемную ситуацию?

4. Какие факторы необходимо учитывать, анализируя про­блемную ситуацию? На какие группы они подразделяются?

5. Дайте определение понятия «решение».

6. Каким требованиям должны отвечать решения?

7. Какие виды решений принимаются в организациях?

8. Кто принимает решения в организациях?

9. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и группового подходов к принятию решений.

10.Что такое критерии выбора решений и как они определяются?

11.Дайте определения допустимых, полезных и оптимальных решений.

12.Назовите исходные предпосылки рациональной модели принятия решений.

13.Выделите главные характерные черты модели ограниченной рациональности.

14.Что представляет собой ретроспективная модель принятия решений?

15.Какую роль играют методы в процессе управления?

16.Дайте характеристику группы общенаучных методов, при­меняемых в управлении.

17.Каким образом можно классифицировать конкретные мето­ды, применяемые в процессе управления?

18.Приведите примеры методов, применяемых в управлении какой-либо функциональной подсистемой.

19.Приведите пример методов, применяемых при выполнении какой-либо функции управления.

20.Приведите пример методов, применяемых на каком-либо этапе процесса принятия решений.

21.Когда используется метод номинальной групповой техники и в чем состоит его суть?

22.Опишите принципы и содержание дельфийского метода.

23.Опишите принципы и содержание метода мозговой атаки.

24.Какие требования предъявляются к выбору конкретного ме­тода?

25.По каким направлениям необходимо осуществлять оценку возможных последствий реализации выбранного решения?

26.Какую работу необходимо выполнить на последнем этапе процесса принятия решений, чтобы обеспечить успех реализации?

27.Имеется ли одна всеми учеными разделяемая дефиниция уп­равленческого решения?

28.Что понимается под проблемой управления?

29.Кто может быть лицом, принимающим решения?

30.Что из себя представляет процесс управления?

31.Какие требования предъявляются к управленческому реше­нию?

32.По каким критериям можно классифицировать управленчес­кие решения?

33.В каких случаях необходимо формализованное и в каких эв­ристическое управленческое решение?

34.Из каких этапов и процедур состоит процесс подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения?

35.Какие имеются в практике менеджмента неформализованные эвристические методы принятия решений?

36. В чем суть метода анализа последствий управленческого ре­шения В. Тарасова?

Задание 1.

1. Вы - деловой и очень занятой партнер в одной юридической фирме. Ваш опытный секретарь жалуется на постоянную головную боль, сонливость, пересохшее горло. По ее мнению, проблема состоит в том, что в офисе очень плохой воздух и она хочет, чтобы вы что-нибудь предприняли. Как вы отре­агируете?

2. Почему принятие решений считается фундаментом эффективной работы менеджера?

3. Объясните, в чем состоят отличия ситуаций, характеризующихся риском и неопределенностью? Как бы вы описали особенности процессов принятия решений в этих ситуациях?

4. Проанализируйте любые три, принятые вами за последние полгода, ре­шения. Какие из них были программируемыми, а какие - непрограммиру­емыми?

5. Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?

6. Модель Врума-Джаго описывает пять стилей принятия решений. Как ме­неджеру выбрать наиболее адекватный ситуации стиль?

7. В чем состоят основные отличия административной и политической моделей принятия решений?

8. Назовите возможные преимущества и недостатки применения компьютер­ных технологий в принятии управленческих решений.

9. Считаете ли вы интуицию действенным подходом к принятию решений в организации? Почему? Возможно ли объединить интуитивный и рацио­нальный подходы к принятию решений?

10. Как вам кажется, не противоречат ли друг другу такие современные подходы, как побуждение криску и обучение принятию решений, и традиционный процесс принятия решения из шести этапов? Обсудите.

11. Какова роль конструктивного конфликта в улучшении качества принимаемых решений?

12. Вспомните, какие разновидности решений существуют, и попробуйте по­добрать к ним соответствующие примеры из жизни.

13. Попытайтесь изучить какое-либо реальное явление (процесс) и с помощью метода причинно-следственного анализа выделить самую важную пробле­му, связанную с его существованием.

14.Произведите классификацию этой проблемы в соответствии с известными вам принципами. Придумайте дополнительно еще какие-нибудь принципы классификации проблем.

15.Объясните, к какому виду можно отнести следующие решения:

• о приобретении акций;

• о покупке государственных казначейских обязательств;

• о предоставлении очередного отпуска работникам:

• о строительстве нового предприятия;

• о направлении работника на повышение квалификации;

• о выдаче коммерческого кредита.

16.Определите, какой способ принятия решений чаще всего используется:

• брокером на бирже;

• капитаном корабля;

• ученым;

• предпринимателем;

• руководителем низового уровня.

17.Верно ли, что к незапрограммированным относятся следующие виды ре­шений:

• о выдаче диплома выпускникам, успешно окончившим вуз;

• о расширении производства в связи с ростом спроса;

• о посещении врача;

• о назначении даты очередного собрания акционеров;

• о проведении производственного совещания;

• о получении дополнительного образования.

19.Если в крупном городе нужно добраться из пункта А в пункт Б, то каков
дет характер принимаемого решения: безальтернативный, бинарный, многовариантный, инновационный?

20. Сформулируйте необходимые и желательные критерии отбора решений для следующих случаев:

• покупка акций;

• проведение природоохранных мероприятий;

• приобретение нового оборудования;

• транспортировка грузов; .

• перевозка пассажиров;

• поступление в учебное заведение.

21.Объясните, в каких случаях решение необходимо согласовывать внутри организации, а в каких – нет, и приведите примеры.

22.Сформулируйте факторы как позитивно, так и негативно влияющие на процесс выбора, принятия и реализации решений.

Задание 2.

Для того, чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод Бенд­жамина Франклина, записав все преимущества каждого решения левой стороны листа бумаги, а недостатки — с правой. Естественно, что принимается то решение, в котором преимущества значительно преобладают над недостатками. Можно также использовать «анализ последствий управленческого решения», предложенный бывшим директором Таллинской школы бизнеса В. К. Тарасовым.

Анализ последствий управленческого решения

Ближайшие положительные последствия 1. 2. 3.	Ближайшие отрицательные последствия. 1. 2. 3.
Отдаленные положительные последствия 1. 2. 3.	Отдаленные отрицательные последствия. 1. 2. 3.

 

По данной технологии принятия управленческого решения ме­неджер, который ставит перед собой цель приобрести навыки при­нятия решений и влиять на поведение сотрудников, должен сделать выбор своего решения. Для обоснования своего варианта, ко­торый кажется менеджеру наиболее оптимальным, ему необходи­мо сделать анализ последствий по технологии В. К. Тарасова. При этом нужно учесть, что самым весомым положительным послед­ствием является достижение поставленной цели — результата, а самым негативным последствием — недостижение результата. Ана­лизируя последствия принятого решения, следует обратить внима­ние на такие моменты, как состояние дисциплины, авторитет ру­ководителя, социально-психологическая атмосфера, мотивация работников и т. д.

Задание 3.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Джеффри Мозес столкнулся с одним из самых сложных решений за весь срок своего пребывания на посту главы компании International Consulting. У Эндрю Карпентера, одного из лучших консультантов, очевидно, возникли проблемы, не­посредственно отражающиеся на его результатах. International Consulting разраба­тывает, устанавливает и поддерживает сложные офисные программные системы для компаний всего мира. Примерно половина консультантов работают в голов­ном офисе, а остальные, включая и Эндрю, преимущественно на дому.

В понедельник утром Дж. Мозесу позвонил один из крупных клиентов из Нью-Йорка. Он был весьма недоволен тем, что Эндрю не явился в штаб-квартиру ком­пании, в которой должен был состояться запуск новой компьютерной системы. В поисках невесть куда пропавшего консультанта Дж, Мозес обзвонил других клиентов с западного побережья, но полученная информация была еще более тре­вожной. Эндрю пропустил несколько встреч, и все утром по понедельникам. Ник­то из клиентов не заявил об этом, так как Э. Карпентер всякий раз звонил и пере­носил встречу на другое время. Кроме того, он чуть было не подрался с сотрудником одной из компаний, усомнившимся в возможностях новой системы. В другой раз Эндрю без всяких объяснений ушел из офиса компании-клиента прямо посреди рабочего дня. Еще один клиент сказал, что в последний раз видел Эндрю в состо­янии сильного похмелья. Большинство клиентов были довольны работой Эндрю, но выражали беспокойство относительно его эксцентричного поведения. Одна клиентка заявила, что предпочла бы иметь дело с кем-нибудь другим. Что до рассерженного клиента из Нью-Йорка, то он предпочел, чтобы Эндрю все-таки кончил проект, но сумму оплаты ($250 тыс.) уменьшил вдвое.

Дж. Мозес нашел-таки Эндрю, дозвонившись до его соседа. Сотрудник признался, что у него был «неудачный уик-энд» и что он был слишком пьян, что лететь на самолете. Затем Эндрю сказал, что от него ушла жена, забрав с собой двухлетнего сына. Признал он и тот факт, что в последнее время стал пить боль обычного, но пообещал взять в себя в руки и больше проблем не доставлять. «Я алкоголик, — сказал Эндрю. — Я просто очень расстроен уходом Бренды, а в э выходные совсем потерял контроль над собой». Сошлись на том, что, если Эндрю вылетит в Нью-Йорк и завершит начатый проект, все будет забыто.

Но чуть погодя Дж. Мозеса обуяли сомнения: не слишком ли легко решила проблема? Он поговорил с менеджером команды, в которой состоял Эндрю, и узнал, что тот был в курсе проблем подчиненного, но подумал, что дело уладится caмо собой. «Консультантов с такими знаниями и опытом, с такой готовностью лета в командировки нужно еще поискать. Клиентам он нравится; думаю, он суме собраться». Но когда Дж. Мозес спросил совета у вице-президента компании Кэр лин Уолтер, та предложила уволить Эндрю. «Вы не обязаны держать его здесь, сказала она. — Он допустил серьезную ошибку, и мы имеем полное право уволить его за невыход на работу. Клиенты ведь сказали, что это случалось не единожды. Избавьтесь от него, пока не стало хуже. Мы и так потеряли $125 тыс. Подумай! чем может обернуться деятельность Эндрю Карпентера в будущем».

Вопросы:

1. Что бы сделали вы? Аргументируйте свой ответ.

· Уведомили бы Э. Карпентера об увольнении и дали бы ему месяц на поиски другой работы. У него репутация хорошего консультанта, так что он быстро найдет себе новое занятие, а вы избавитесь от проблем с сто семейными трудностями и пристрастием к алкоголю.

· Вы бы оставили все как есть. Пропущенная встреча в Нью-Йорке — первая крупная сшибка Эндрю. Он обещает взять себя в руки — почему бы не дать квалифицированному сотруднику шанс?

· Сказали бы Эндрю, что вам небезразличны его семейные проблемы, оплатили бы ему небольшой отпуск и посоветовали обратиться за помощью к консультанту, а также серьезно подумать насчет употребления спиртного. Если сотрудник не перестанет пить, предложили бы ему выбор — лечение или поиск другой работы.

Задание 4.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Питер Лунгрен налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию со Стенли Эштоном, он должен быть абсолютно спокоен. С. Эштон и П. Лунгрен... делят между собой пост исполни­тельного директора Arlington Inc. - компании, образовавшейся после слияния Arlington Oil и Dunsford Petroleum Co.

Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала корпорация с активами па $40 млрд, способная составить конкуренцию ги­гантам нефтяной промышленности. Ожидалось, что слияние приведет к значи­тельной экономии затрат на перегонку, транспортировку и маркетинг нефти, а также к высвобождению капитала на освоение месторождений и производство нефтепродуктов по всему миру. Пресса и фондовый рынок отреагировали поло­жительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа но интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две куль­туры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений; но это только одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины «пирамиды», претендовали но два менеджера. О распределении высших постов П. Лунгрен и С. Эштон договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директо­ров людей, которым они доверяют. С. Эштон выдвинул кандидатуры начальника отдела кадров, директора по глобальному маркетингу и главного специалиста по информационным системам — все они ранее работали с ним в Dunsford. П. Лун­грен оставил своего операционного директора, финансового директора и главу отдела исследований и разработок. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять.Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребы­вать в неизвестности и уволились по собственному желанию.

Питер предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу, смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе и в личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Ес­тественно, он поддерживает некоторых «своих» менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он более чем готов к переговорам, как в слу­чае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. С. Эштон, с другой стороны, не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры Dunsford свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы в компании, но и проверку личностных качеств, IQ, эмоциональной устойчивости и т. д. Питер понимает, что объективная оценка — залог непредвзятого решения, но опасается, что она займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поисками дру­гой работы, чем пойдут на процедуру оценки. Кроме того, как подсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые «подходят» компа­нии, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с С. Эштоном, тем сильнее у него болит голова.

Вопросы:

1. С каким решением столкнулись П. Лунгрен и С. Эштон: программируемым или непрограммируемым? Почему?

2. Каковы личные стили принятия решений П. Лунгрена и С. Эштона? Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять ком­панией?

3. Как вы думаете, какая модель принятия решений (классическая, администра­тивная или политическая) наиболее уместна в случае с решениями о персо­нале новой компании? Обсудите.

Задание 5.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

История о Билле Форде и Жаке Нассере — это история не только о взаимоотно­шениях двух руководителей, но и о двух стратегиях — двух разных стилях менедж­мента, различных целях и, возможно, разных взглядах на корпоративную мис­сию. Когда Ж. Нассер возглавил Ford, за его плечами был тридцатилетний опыт работы в компании. Никто не спорит, что автократичный, иногда просто жесткий стиль принятия решений отнюдь не способствовал его популярности у рабочих, менеджеров Ford, а также у журналистов. Но встав в конце 1990-х гг. у руля старе­ющей, слабеющей компании, Ж- Нассер намеревался превратить ее в «стройного», гибкого игрока автомобильной промышленности. Диверсификационные проекты Ford 1980-х гг. (в финансовой сфере и оборонной промышленности) потерпели полный провал. Ж. Нассер пообещал, что его новая миссия, «быть лидирующей в мире компанией по производству автомобилей и оказанию услуг автомобилис­там», будет подкреплена выверенными стратегическими планами. «В мире про­исходят потрясающие изменения, — говорил Ж. Насер в самом начале своего "правления", — причем не только и не столько экономические, сколько техноло­гические. Мы стараемся не отстать от жизни». Он задался целью нанять 20% но­вых менеджеров и обеспечить «выращивание» новых лидеров в стенах компании. Основной акцент был сделан на работе в командах. Корпорация начала приобре­тать другие автомобильные компании, как в США, так и за рубежом. При Ж. Нас­сере в состав Ford вошли Land Rover Jaguar и британская сеть автосервисных стан­ций Kwik-Fit. Менеджер поклялся увеличить прибыльность отделения легковых автомобилей Ford (в то время основной доход приносили грузовые автомобили и внедорожники): «В прошлом мы перестарались с новыми проектами в легковом секторе и рассредоточили все ресурсы. Теперь мы упростим модельный ряд. Остав­шиеся модели будут выпускаться под новыми, более индивидуальными марка­ми». Кроме того, Ж. Нассер обеими руками (или всеми четырьмя колесами) ухва­тился за э-бизнес. «Технологии и в особенности компьютерные сети определяют облик всего остального», — заявил он и создал совместное предприятие с CarPoint-принадлежащей Microsoft э-компанией, принимавшей от покупателей заказы на сборку автомобилей через Интернет. (Сайт также предоставлял Ford информа­цию о покупателях.)

Удалось ли Ж. Нассеру реализовать свои амбициозные планы? Через два года аналитики с Уолл-Стрит назвали Ford автопроизводителем с наибольшей прибылью и наилучшим менеджментом среди компаний Большой Тройки (двумя другими являются General Motors и DaimlerChysler). А затем последовал отзыв шин «Fire­stone», всплыли проблемы с качеством, в экономике начался спад, и прочая, и прочая. Грандиозные планы в отношении Интернета не принесли желаемых ре­зультатов: отдел информационных технологий оказался просто-напросто не под­готовленным к работе на новом уровне. Летом 2001 г. совет директоров Ford про­голосовал за то, чтобы «расширить стратегическую роль» Б. Форда в компании. Другими словами, Б. Форд и Ж. Нассер будут сообща выполнять обязанности, «связанные с политикой, стратегией, ключевыми аспектами, затрагивающими будущее направление компании и прочими важными вопросами бизнеса». В течение нескольких месяцев «соруководители» поддерживали (на публике) дипло­матичные отношения, хотя в том, что их стили управления, идеи и стратегии коренным образом различаются, сомнений не было. В конечном итоге совет про­голосовал за отставку Ж. Нассера. На плечи Б. Форда легла гигантская ответ­ственность.

Первым решением Б. Форда стало создание триумвирата, группы из трех топ-менеджеров. Вместе они сформулировали новое видение и стратегии. На пост за­местителя председателя совета директоров был назначен Карл Рейчард, а дирек­тором по производству стал Ник Шили. Н. Шили до этого работал в Jaguar, a К. Рейчард возглавлял банк и входит в состав совета директоров. «Я думаю, мы способны на плодотворное сотрудничество», - утверждает Б. Форд. Н. Шили предложил «вернуться к основам», т. е. сфокусировать новую стратегию на базо­вом бизнесе, производстве и продаже легковых и грузовых автомобилей. Затем был разработан масштабный план реструктуризации, результатом которого должно было стать сокращение издержек на $3-5 млрд. Большинство экспертов считали, что на подобное мог бы решиться Ж. Нассер, ведь ему надо было приводить из­держки в соответствие с сокращающейся долей рынка, а Б. Форд предпочтет иные стратегии. Однако уже в одном из первых пресс-релизов от имени нового руково­дителя сообщалось, что компании предстоят «непростые шаги» по минимизации убытков. «В том, что в компании начнутся драматичные перемены, нет ничего удивительного, - заметил Грег Мелич из Morgan Stanley Dean Witter. В управ­ленческой и административной сферах преобразования могут осуществляться до­вольно быстро. Гораздо сложнее реструктурировать производственную сферу». Однако факт оставался фактом: в Северной Америке у Ford имеется избыток про­изводственных мощностей, и с этим необходимо что-то делать. Еще до отставки Ж. Нассера было запланировано увольнение 20% американских «белых ворот­ничков», или более 8 тыс. управленцев. Кроме того, предлагалось повременить с выпуском некоторых новых моделей, включая «Ford Ranger». План предусмат­ривал снижение производственных затрат за счет более широкого применения унифицированных компонентов, причем даже для автомобилей таких «преми­альных» марок, как «Volvo» и «Jaguar». Решено было пойти еще дальше и создать группу под названием Premiere Automotive Group (PAG), перед которой была по­ставлена задача обеспечения унификации не только деталей и комплектующих, но и объединения инженерных работ, закупок и сбыта. При этом необходимо было сохранить индивидуальность каждой торговой марки. «Разработанная нами струк­тура обеспечит более эффективную поддержку всех брендов в составе PAG, - объявил председатель группы Вольфганг Рейцл. У этих компаний отсутствует достаточная для самостоятельной конкуренции критическая масса».

Наконец, Б. Форд потребовал решить затянувшийся конфликт с Bridgestone/ Firestone: как-никак два именитых семейства объединяет больше чем бизнес. Улучшение взаимоотношений может стать признаком нормального движения «назад к основам». Но что считать «основами» Ford? «He Интернет, не запасные части и не свалки старых автомобилей, - саркастически замечает Дэвид Коул, директор Центра автомобильных исследований из г. Анн-Арбор, штат Мичиган. - Основы Ford - это производство легковых и грузовых автомобилей». И теперь у компании есть план.

Вопросы:

1. На основании прочитанного сформулируйте заявление о миссии «новой»
Ford Motor Company.

2. Представьте, что вы — член команды менеджеров во главе с Б. Фордом. Опреде­лите «дерзкую цель» для компании в целом или для Premiere Automotive Group,
достижение которой, как вам кажется, позволит исправить ситуацию в ком­пании. Объясните, почему вы выбрали именно такую цель.

3. Опишите, чем отличаются Ж. Нассер и Б. Форд как лица, принимающие ре­шения.

Литература:

Базовые учебники:

1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 120-122.

Дополнительная литература:

1. Бурачкова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2006. – 310 с.,

2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с.

3. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

4. Заруцкая Е.А., Чегринцова С.В. Ключевые аспекты менеджмента: учеб. пособие. – Тверь: Твер. гос.ун-т, 2010. – 172 с.

5. Заруцкая Е.А., Чегринцова С.В. Основы управления организацией: учеб. пособие. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2011. – 252 с.

6. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с.,

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : Учебник. – М.: Дело, 2008.

8. Лифшиц А.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

9. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 576 с., С. 133-148.