Тема 13. Менеджмент персонала

Контрольные вопросы по теме:

1.Что такое управление персоналом?

2.Как должна быть организована деятельность кадровой службы на предприятии?

3.Какие существуют методы отбора и оценки персонала?

4.Из каких источников информации собираются данные о персона­ле?

5.Перечислите преимущества и недостатки различных схем подбора персонала.

6.Как проводится оценка сотрудников при приеме на работу?

7.Что такое мотивация? Какие существуют теории мотивации?

8.Какие существуют способы создания мотивации?

9.Что такое делегирование? Почему менеджер должен обладать навы­ками делегирования?

10.Каковы основные цели активизации человеческих ресур­сов и основные слагаемые деятельности по активизации чело­веческих ресурсов на предприятии?

11.Опишите основные методы развития человеческих ре­сурсов.

12.Каково распределение ответственности при развитии че­ловеческих ресурсов на предприятии?

13.Какое место в активизации человеческих ресурсов органи­зации занимает организационная культура?

14.Каково влияние рабочих или управленческих команд на развитие активности ее участников?

15.В чем состоит суть структурных изменений в активизации: человеческих ресурсов?

16.В чем принципиальные отличия современных подходов к активизации человеческих ресурсов от предшествующих?

Задание 1.

1.1. Проанализируйте и опишите систему управления персоналом в организации.

1.2. Опишите службу управления персоналом в организации (состав, численность, структура, роль и место службы в общей структуре организации).

2. Проанализируйте состав и структуру персонала организации, используя следующие данные, которые необходимо представить в следующем виде:

2.1) Общая численность персонала организации за последние 3 года. Форма представления информации:

- таблица (в абсолютных и относительных показателях)

- рисунок (график) (в абсолютных показателях)

2.2) Численность персонала по категориям работников за посл. 3 года. Форма представления информации:

- таблица (в абсолютных и относительных (в статике) показателях)

- рисунок (линейчатая диаграмма) (в относительных показателях)

2.3)Половозрастная структура персонала организации за посл. 3 года. Форма представления информации:

- таблица (в абсолютных и относительных (в статике и динамике) показателях)

- рисунок (гистограмма) (в абсолютных показателях)

2.4)Качественный состав персонала по уровню образования в 2010 г. Форма представления информации:

- таблица (в абсолютных и относительных (в статике) показателях)

- рисунок (круговая диаграмма) (в относительных показателях)

Рекомендации к выполнению задания №2.

1) задание выполняется с использованием программ Word или Excel.

2)Относительный показатель может отражать информацию либо в динамике (по годам), либо в статике (удельный вес) в зависимости.

3)в скобках указывается тип диаграммы, при помощи которой необходимо представить данные.

4) Анализ персонала организации означает не только представление данных, но также их описание и оценка, выявление закономерностей и факторов, их определяющих.

Задание 2.

1. 2012 год. В вашей компании централизованное уступает фронтальному принятию решений, бюрократия – командной работе. Цеховые рабочие используют компьютеры и роботов. Из-за недостатка рабочей силы многие вакансии не заняты, а имеющимся претендентам на должности недоста­ет навыков для работы в команде, принятия решений, использования сложных технологий. Вы занимаете пост вице-президента по УЧР с 2000 г. Как вы будучи опытным кадровиком, подготовились к этим проблемам?

2. Владелец некой фирмы обратился к вам за советом относительно его ответ­ственности за предоставление равных возможностей при трудоустройстве. Какие два момента в рамках этой проблемы вы выделите как особенно важные?

3. Каким образом деятельность по планированию, подготовке, оценке рабочей силы и оплате труда может быть связана с корпоративной стратегией?

4. Вспомните о собственном опыте работы. Какие из действий специалистов по ЧР, описанных в данной главе, были предприняты в отношении вас?

5. Насколько «достоверной», по вашему мнению, является информация, полу­ченная в личной беседе, в сравнении с результатами письменных тестов и многоплановой оценкой кандидата, если он претендует на должность пре­подавателя вуза (на место рабочего сборочного цеха)?

6.Как повлияет на управление человеческими ресурсами рост числа удален­ных работников, контрактных работников и виртуальных команд? Как по­высить эффективность подбора и удержания таких сотрудников?

7.Нет ли конфликта между такими тенденциями, как компьютеризация УЧР и повышенное внимание к увеличению человеческого капитала? Обсудите.

8.Почему наставничество оказывается столь действенной мерой подготовки эффективной рабочей силы?

9.Какова роль оплаты труда в сохранении эффективной рабочей силы? При каких условиях льготы становятся важной частью системы оплаты? Когда их значение снижается?

10.Какова роль выходных интервью в управлении человеческими ресурсами?

Задание 3.

Директору по УЧР компании Суп-Сот System Тесс Данвилль поручено обсудить условия прекращения трудового договора с Терри Винстоном, региональным ме­неджером по сбыту. Вопрос об увольнении встал в связи с пристрастием Т. Вин-стона к наркотикам и алкоголю. Постоянные клиенты удовлетворены его рабо­той, но высшие руководители компании более не могут полагаться на сотрудника. От его работы — продавца и наладчика диагностического медицинского оборудо­вания — зависят жизни людей. Т. Винстон дважды получал дисциплинарные пре­дупреждения, но не сумел справиться со своими проблемами. До определенного момента его спасали только уникальные личные качества — технические знания и талант продавца.

Итак, вице-президент компании поручил Т. Данвилль предложить Т. Винсто­ну уйти по собственному желанию и уведомить его, что в противном случае он будет уволен. По условиям договора сотрудник не должен работать на конкурен­тов и обязан будет пройти реабилитационный курс. В случае согласия Т. Винстону гарантировались конфиденциальность относительно причин отставки, хорошие рекомендации и особая благодарность компании за те миллионы долларов, что он заработал для Суп-Сот. Т. Винстон согласился на предложенный вариант, но после его ухода выяснилось, что он допускал множество ошибок, а действия, предпри­нимавшиеся им для их сокрытия, граничили с мошенничеством.

Вскоре Т. Данвилль получила просьбу связаться с директором по персоналу одной из компаний, торгующей кардиопульмональным оборудованием, и пре­доставить ему характеристику на Т. Винстона. По указанному в письме адресу она поняла, что Т. Винстон, соблюдая условия договора, устраивается на работу
в компанию, которая не является конкурентом Суп-Сот. К тому же она слышала что Терри сдержал слово и прошел 30-дневный курс лечения в наркологиче­ ской клинике. Т. Данвилль понимает, что сотрудник ждет от компании обещан­ного соблюдения конфиденциальности, но она осознает, что, если бы о сомни­
тельных сделках Терри стало известно до его ухода из Суп-Сот, он был бы уволен безо всяких условий. А теперь ее просят дать рекомендацию Т. Винстону для поступления на работу в другую компанию, торгующую медицинским оборудованием.

Что бы сделали вы?

1. Выполнили бы условия договора, полагая, что, пройдя полный курс реабилита­ции, Т. Винстон готов занять ответственную должность.

2. Посоветовались бы с вице-президентом по сбыту и попросили бы его осво­бодить вас от обязательств перед Т. Винстоном, или чтобы он сам пореко­мендовал бывшего сотрудника на новую работу. В конце концов, именно вице-президент предложил заключить договор с Т. Винстоном. А вы врать не хотите.

3. Не вдаваясь в детали, написали бы такую рекомендацию, чтобы ваш коллега из другой компании понял, что Т. Винстон - не лучший кандидат.

Задание 4.

Компания Waterway Industries основана в конце 1960-х гг. в Лейк-Плэсиде, штат Нью-Йорк. В то время она в маленьких количествах выпускала высококачествен­ные каноэ. Постепенно продукция Waterway завоевала хорошую репутацию на всем северо-востоке США и даже на северо-восточном побережье Тихого океана. До конца 1980-х гг. компания не испытывала практически никаких проблем. Доходы ее постепенно росли, а затем исполнительный директор Сайрус Маэр поддался на уговоры приятеля и решил организовать выпуск каяков. Пер­вая серия компактных и недорогих каяков поступила в продажу в 1998 г. Реше­ние, как вскоре выяснилось, оказалось верным. Большинство существующих по­купателей каноэ «Waterway» заказали приличные партии каяков, а несколько фирм даже предложили С. Маэру выпускать лодки под их торговыми марками. Но настоящий подъем начался после того, как в компании был создан официаль­ный отдел маркетинга. Сформирован он был усилиями специально нанятого со­трудника Ли Картера. Тот нашел столько крупных заказов, что Waterway при­шлось прибегнуть к помощи других производителей: самостоятельно компания не справлялась.

Менеджеры начали мечтать о дне, когда Waterway станет крупным игроком на рынке спортивного инвентаря. Они разработали долгосрочный стратегический план, предполагавший агрессивный рост, разработку новой продукции, а также общенациональный маркетинг и дистрибьюцию к 2003 г. С. Маэр уверен, что со­трудники его компании готовы к данному «ускорению». Многие производствен­ные рабочие являются поклонниками активных видов спорта, они вкладывают душу в изготовление снаряжения, которым пользуются и сами вместе с друзьями. Waterway всегда отличалась ненапряженной, неформальной рабочей атмосферой. Ее работники прекрасно ладят друг с другом, любят свою работу и умеют выпол­нять ее в срок. Однако увеличение нагрузки неизбежно влечет за собой уменьше­ние свободного времени. Сотрудники уже не смогут уходить с работы в 15 часов, чтобы (если позволяет погода) прокатиться на байдарке или каноэ.

По мнению С. Маэра, ускорение темпов работы сопровождается адекватным ростом заработной платы и повышениями в должности. И все же до него стали доходить сведения, что некоторые работники производства жалуются на низкую зарплату. Недавно он отклонил прошение управляющего заводом об увеличении почасовой ставки для лучших рабочих, мотивировав это тем, что ставки Waterway вполне соответствуют ставкам соседних производственных предприятий. Увы, это было не так. Неподалеку открылся новый завод по сборке автомобилей, и за­работная плата там была чуть выше, чем в Waterway. Это стало причиной уволь­нения трех лучших работников.

С просьбами о повышении заработной платы к С. Маэру обращались и менед­жеры. Два конструктора изъявили желание участвовать в капитале (доле собствен­ности) компании, т. е. при разработке успешных конструкций они смогли бы по­лучать часть прибыли. В ответ на это С. Маэр повысил (впрочем, ненамного) зарплату главного конструктора и предоставил тому дополнительный отпуск. Также он увеличил бонусы обоих конструкторов. В принципе, те остались до­вольны. Чего нельзя сказать о финансовом директоре Waterway: недавно тот пе­решел на работу в компанию, выпускающую моторные лодки. Случилось это после того, как С. Маэр дважды отказал ему в пересмотре схемы оплаты (финансовый директор тоже хотел войти в состав учредителей компании). И вот сейчас, на­правляясь выпить чашечку кофе, С. Маэр случайно услышал, что и Ли Картер подумывает о смене места работы. Он знает, что другие производители спортив­ных товаров предлагают своим менеджерам по маркетингу и сбыту очень интересные схемы оплаты, и совершенно не хочет, чтобы Ли Картер ушел. Надо как-то вознаградить его за заслуги и продержать в компании еще как минимум несколь­ко лет.

С. Маэр просит вас, менеджера по кадрам, изменить систему оплаты труда в компании. В прошлом подобные вопросы решались неформально: директор ежегодно увеличивал зарплату работников и выплачивал премии, а в отдельных случаях (как с двумя конструкторами) улаживал вопрос оплаты индивидуально. И вот теперь С. Маэр думает, не пора ли учредить формальную систему оплаты — такую, которая поощряла бы вклад работников в рыночные успехи фирмы.

Вопросы:

1. Соответствует ли текущая система оплаты труда стратегии агрессивного роста и товарных инноваций? Как ее можно изменить, чтобы добиться лучшего соответствия?

2. Как вы будете собирать информацию и разрабатывать конкурентоспособ­ную систему оплаты для Waterway? Будут ли отличаться схемы оплаты про­изводственных рабочих и менеджеров?

3. Какую роль в удержании производственных рабочих могут сыграть неде­нежные стимулы? Как удержать агрессивных и амбициозных менеджеров вроде Ли Картера?

Литература:

Базовые учебники:

1. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2010.

2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 407-510.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби; Проспект, 2007, С. 405-423.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, страте­гия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, С. 473-489

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., С. 463-495.

5. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

6. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. Образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 192 с., С. 154-173.

7. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивация персонала: учеб. пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

8. Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010

9. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

10. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие для вузов: для специальности «Управление персоналом». – М.: ИНФРА-М., 2008.