Тема 14. Стратегический менеджмент

Вопросы:

1.Представьте себе, что вы работаете управляющим крупного отеля. Ваша
стратегия предполагает, что банкетные залы ресторана предоставляются для проведения крупных мероприятий. На ежемесячной встрече руководителей отеля менеджер по сбыту проинформировал менеджера ресторана, что для приема большого числа гостей необходимо будет трансформировать зал заседаний в банкетный зал всего за один час. Задача весьма сложная, но реаль­ная. Менеджер ресторана пришел в ярость из-за того, что его не предупредили заранее. В чем заключается стратегическая проблема?

2.Как бы вы охарактеризовали значение формулирования стратегии и ее
внедрения? Взаимозависимы ли эти процессы?

3.Если в помощь менеджерам высшего уровня организация привлекает специалистов по стратегическому планированию, на какой стадии процесса стратегического менеджмента они выйдут на ведущие роли?

4.Проведите ситуационный анализ (SWOT-анализ) для своего университета.

5.Как вы думаете, учитывает ли администрация университета выделенные
вами факторы при разработке стратегии?

6.Что понимается под стержневыми компетенциями и синергизмом как ком­понентами стратегии? Приведите примеры.

7.Используя конкурентные стратегии М. Портера, охарактеризуйте стратегии торговых компаний Wal-Mart и Target.

8.У компании Walt Disney четыре SBU: производство кинофильмов (киностудия Touchstone), парки развлечений, производство потребительских товаров и телевидение (преимущественно кабельное). Расположите эти SBU на мат­рице BCG компании.

9.Как будут различаться функциональные стратегии в области маркетинга,
R&D и производства в компании, перешедшей от стратегии дифференциро­вания к стратегии лидерства по издержкам?

10.Каким образом Интернет увеличивает рыночную власть потребителей, одну из пяти конкурентных сил в модели М. Портера. Доводилось ли вас чувство­вать себя «властным потребителем» благодаря Интернету? Объясните.

Задание 1.

Предлагаемое упражнение выполняется индивидуально или в группах. Выбери­те одну из местных компаний, с которой вы (или члены группы) хорошо знакомы. Выполните следующие пять действий.

Действие 1. Проведите SWOT-анализ.

Сильные стороны:_______________________________________________

Возможности:____________________________________________________

Слабые стороны:__________________________________________________

Угрозы: __________________________________________________________

Действие 2. Кратко сформулируйте текущую стратегию фирмы.

Действие 3. Определите цель, на достижении которой должна, по вашему мне­нию, сконцентрировать усилия компания. Предложите рассчитанную на два года стратегию движения к ней.

Действие 4. Опишите, как будет внедряться ваша стратегия.

Действие 5. Чему вы научились из этого упражнения?

Задание 2.

Соглашаясь на новую работу, Кевин Халей, ушедший в отставку президент неболь­шой бухгалтерской фирмы, воспринял новое предложение как «улыбку судьбы». Его обязанности в составе совета директоров Keldine Technologies заключались в необходимости раз в два месяца выслушивать отчеты о деятельности компании, принятии участия в голосовании по оперативным вопросам и получении весьма достойной заработной платы. Отсутствие опыта в сфере деятельности компании (производство транзисторов) ничуть не волновало Кевина, потому что в Keldine «все было, как везде».

Так оценивал К. Халей ситуацию два года назад. Сегодня Keldine Technologies (опыт работы на рынке - 10 лет, штат - 250 человек) получило предложение о поглощении от фирмы Graham Industries. Председатель совета директоров Keldine Грег Бингхем назвал ее «безмозглой». Предложение Graham Industries вы­купить акции компании по $65 за штуку было очень неплохим, даже привлекательным для акционеров. Но К. Халей знал, что Graham Industries находится на грани банкротства, и покупка Keldine для нее - возможность перераспределить свои долги и отсрочить выплаты кредиторам. Если сделка состоится, в течение года обе компании наверняка разорятся. По мере того как начали распространяться слухи о продаже Keldine, начались спекуляции акциями компании; новые акционеры настаивают на принятии предложения покупателя. А Г. Бингхем заявил, что миссия менеджмента - увеличение рыночной стоимости акций компании.

Он заверил совет директоров, что в случае, если «Keldine загнется», менеджмент компании получит полную компенсацию. Но К. Халей был неприступен. С его точки зрения, эта сделка - всего лишь возможность быстро заработать и практически гарантирует близкую «смерть» фирмы, а значит, увольнение всех работников. Негативное мнение об акционерах подкрепляется тем, что в их рядах 'немало обыкновенных спекулянтов. К. Халей задает вопрос: «Что важнее, инте­ресы рабочих, верой и правдой служивших компании на протяжении десяти лет, или требования спекулянтов?».

Что бы сделали вы?

1.Проголосовали за принятие предложения Graham Industries. Акционеры и выс­ший менеджмент получат высокие краткосрочные прибыли, а учет их инте­ресов - первостепенная обязанность совета директоров.

2.Отклонили бы предложение. Для Keldine пусть даже неопределенное буду­щее важнее, чем принятие возможно самой выгодной из всех сделок.

3.Воздержались бы от голосования в надежде, что совет отклонит предложение и без голоса К. Халея. В конце концов, он не имеет достаточного для приня­тия подобных решений опыта.

Задание 3.

Начав в 1987 г. с открытия 9 высококлассных кафе в Сиэтле, исполнительный директор Starbucks Coffee Говард Шульц вскоре «опутал» своей сетью весь мир. Кафе отнюдь не отличаются быстротой обслуживания, а цена чашечки кофе (очень высокая) повергает постоянных посетителей таких конкурирующих кафе, как DunkiriDonuts, в состояние тихого обморока. Но каждую неделю миллионы людей из разных городов мира от Атланты до Токио заходят в кафе Starbucks Coffee, чтобы насладиться чашечкой-другой ароматного напитка.

Starbucks продолжает стремительную экспансию и в своей родной стране, и за рубежом. Всего у Starbucks Coffee уже более 4600 отделений, но Г. Шульц плани­рует сохранить достигнутые темпы роста. Огромным успехом кафе Starbucks пользуются в Японии. В среднем доход одного заведения здесь в два раза превы­шает показатели американских кафе, а не так давно компания открыла свое трех­сотое отделение. В ближайшие три года к ним добавятся еще 200. В 1999 г. Starbucks пришла в Китай, где у нее уже открыто 35 кафе (в основном в Пекине и Шанхае). В Германии у Starbucks создано СП с крупнейшей сетью универмагов KarstadtQuelle. В Швейцарии действуют шесть отделений, на конец 2001 г. намечено открытие первого кафе в Вене. Европейская экспансия осуществляется в рамках долгосрочно­го плана по созданию к 2004 г. сети из как минимум 650 кафе. В Канаде Starbucks работает через своего партнера, Interaction Restaurants. В ближайшие пять лет Interaction намеревается открыть в Квебеке от 50 до 70 кафе. Стратегии Starbucks имеет славу слишком рискованных, но разве это аргумент, если риск приносит успех? Многие аналитики верят, что компания обладает достаточной гибкостью и управленческим чутьем, чтобы продолжать расти и процветать.

Многие менеджеры компании долгое время работали в таких фирмах, как Burger King, Taco Bell, Wendy's (рестораны быстрого обслуживания) и Blockbuster (про­кат видеокассет). Г. Шульц считает, что директор должен «нанимать людей ум­нее, чем он сам, и не мешать им работать». Не менее важны для успеха Starbucks и те, кто стоит у стойки и готовит напитки. Компания набирает своих сотрудников прямо из колледжей. Каждый из них проходит 24-часовой курс подготовки, обу­чается варке кофе и получает необходимые знания. В этом и кроется ключ к вели­колепному имиджу и высококлассному обслуживанию. Посетители не просто покупают кофе - они отдают деньги за новые впечатления, возможность позна­комиться с уникальной атмосферой Starbucks. В Пекине, например, посетители одного такого кафе ежедневно выстраиваются посмотреть на «таинство» приго­товления кофе «Ява» в специальном аппарате. Особое внимание уделяется изу­чению и выполнению пожеланий покупателей. Одной из причин, побудивших Starbucks на работу с Interaction в Квебеке, стала адаптация к потребностям мест­ного рынка (и прежде всего, монреальского, где существует развитая культура кофе... и множество конкурентов).

Растущую империю Starbucks объединяет единая компьютерная сеть. Для раз­работки системы регистрации продаж Г. Шульц нанял высококлассного специа­листа из McDonald's. Каждую ночь компьютеры из четырехсот с лишним кафе отправляют информацию о сделках в штаб-квартиру в Сиэтле, в которой анали­зируются региональные тенденции.

В середине 2001 г. объемы продаж в кафе Starbucks опустились до рекордно низкого начиная с 1998 г. уровня, а последовавший за террористическими актами 11 сентября 2001 г. экономический спад нанес по доходам компании еще более сокрушительный удар. Однако все это не слишком беспокоит топ-менеджеров Starbucks. Для них решение подобных проблем - привычная часть работы.

Вопросы

1. В чем состоит основополагающая стратегия Starbucks? Какие из конкурент­ных стратегий М. Портера использует компания?

2. Как вы оцениваете использование Г. Шульцем лидерства, структур, информационных и контрольных систем, человеческих ресурсов для внедрения стратегии.

3. Обычно все кафе Starbucks выглядят и «чувствуются» одинаково. В Квебеке компания впервые отказалась от этого единообразия. Что это может озна­чать для дальнейшего международного расширения сети?

Задание 4.

Проанализируйте ситуацию и выделите основные формы ин­новационного предпринимательства и ключевые факторы успеха ин­новационных стратегий. Раскройте механизм влияния малых иннова­ционных предприятий на развитие техники и технологии. Какие фор­мы финансирования инновационных проектов оказали решающее влияние на успех предприятий Силиконовой долины и какие инфраструктурые условия способствовали этому успеху? Ответы обоснуйте.

Наличие собственной Silicon Valley (Силиконовой долины) становится се­годня вопросом престижа для любого государства, стремящегося попасть в разряд технологически развитых стран. Силиконовая долина - это выдуманное журналистами название части графства Санта-Клара в Центральной Калифор­нии, лежащей в 30 км к югу от Сан-Франциско. Здесь базируется более 4 тыс, компьютерных фирм с полумиллионом сотрудников, выпускается ¹/₃ продукции ракето- и самолетостроения США, а также 1/5 часть полупроводников и 1/6 часть компьютеров в мире.

Но главную достопримечательность Силиконовой долины скорее можно от­нести к области виртуальной, а не реальной экономики. Речь идет о феномене венчурного бизнеса - специфическом виде финансирования высокоприбыль­ных рискованных проектов. За годы своего существования Силиконовая долина стала примером успешного развития венчурного капитала. Большинство мест­ных предприятий - мелкие и средние фирмы, созданные на деньги венчурных компаний. Инвестиции последних в компьютерный бизнес в 70-е годы XX в. мно­гие считали чудачеством. Но в 80-е и 90-е годы вложения в новые компьютер­ные и информационные технологии по прибыльности и срокам окупаемости обогнали торговлю недвижимостью и биржевые спекуляции.

Венчурное финансирование парадоксальным образом стало одним из дви­гателей американской экономики, хотя объем капиталовложений венчурного бизнеса в той же Силиконовой долине не превышает 12 млрд дол. в год. Срав­нительно небольшие предприятия, развивая новые идеи и создавая новые тех­нологии, тянут за собой гигантов, оперативно обеспечивая их передовыми разработками в самых различных областях. «Венчурная психология», ожида­ние баснословных прибылей от сравнительно небольших вложений, наложила сильный отпечаток на современное американское общество. Широкое разви­тие фондового рынка фактически превратило значительную часть экономики США в гигантское венчурное предприятие.

Полвека назад ничто не предвещало грядущего расцвета «венчурной циви­лизации» Калифорнии. Спустя несколько десятилетий долина получила извест­ность благодаря микропроцессору, сделанному на основе кристаллов кремния. Хотя кремний - основной элемент земной коры, легко доступный повсюду, именно здесь он стал символом успеха. В декабре 1947 г. в долине произошло событие, определившее ее дальнейшее развитие. В лабораториях АТ&Т Bell впервые для усиления электрического тока был использован кремниевый полупроводник. Это изобретение позволило заменить вакуумные «трубки», применявшиеся в пер­вых ЭВМ, созданных в 1946 г. на Восточном побережье, небольшими и относи­тельно дешевыми интегральными схемами.

Принципиальную роль в будущем буме сыграл расположенный в долине близ города Пало-Альто один из самых престижных частных университетов США - Станфордский. Почетное звание отца Силиконовой долины принадлежит вы­дающемуся электротехнику из Станфорда профессору Фредерику Терману. В 30-е годы он читал здесь курс радиоэлектроники и побуждал своих студентов или работать в местных компаниях, или основывать собственный бизнес, а не уезжать на Восточное побережье. Инновации Станфордского университета стали основой будущей специализации долины.

В XX в. ключом к экономическому успеху стало прежде всего первенство в сфере научно-технических разработок. Одновременно развитие системы со­циального обеспечения и страхования привело к тому, что на рынке появилось много свободного капитала, который промышленность уже не могла исполь­зовать с выгодой. Фондовый рынок, привлекающий большую часть таких средств, подвержен периодическим кризисам, поэтому пенсионные фонды и страховые компании осторожно относятся к инвестициям в ценные бумаги. В то же время постоянно существует дефицит инвестиций в новейшие разра­ботки в области компьютерных технологий, средств связи и медицины. Именно здесь появились американские венчурные компании, выступающие в качестве посредников и использующие деньги пенсионных и страховых фондов, а так­же банков для финансирования разработок в этих сферах. Венчурные фир­мы, таким образом, снимают с фондов ответственность за возможные потери и делят ее с теми компаниями, в которые вкладывают привлеченные сред­ства. На то, чтобы создать эту схему и заставить ее прибыльно работать, ушел не один десяток лет.

В 1950 г. при Станфордском университете был основан Industrial Park, поз­же переименованный в Research Park. За квалифицированными кадрами в до­лину потянулись промышленники. В 50-е годы электротехнические компании, такие, как General Electric, Sylvania, Westinghouse Electric и Ford Philco, разме­стили свои производства в Пало-Альто и соседних с ним городках. А в Сан-Хосе, самом большом городе долины, компания IBM создала крупный исследо­вательский центр. Вслед за гигантами в графстве Санта-Клара появились не­большие компании. За считанные годы здесь возник прообраз современных технопарков. На нескольких квадратных километрах возникла новая форма свя­зи науки и производства.

К началу 70-х годов в долине существовало 15 фирм, производивших полу­проводники. Критическая масса была достигнута, что послужило началом ком­пьютерной революции. В 1974 г. миниатюризация полупроводниковых плат привела к созданию на фирме Intel микропроцессора 4004, способного произ­водить миллионы операций в секунду. С тех пор объем информации, обраба­тываемой процессорами, удваивался каждые 2 года, и компьютеры стали про­никать в повседневную жизнь, особенно после того, как в 1976 г. фирма Apple (ее производство тогда занимало один гараж) собрала первый в мире персо­нальный компьютер. Тогда же редактор Microelectronics News Дон Хофлер впер­вые назвал долину Силиконовой.

На этом этапе проблема финансирования встала во всей остроте. Если пер­вые технические фирмы существовали благодаря военным заказам, то, когда счет компаний пошел на сотни, государственных денег хватать на всех не стало. На одних же частных заказах просуществовать было трудно. Ректор Станфордского университета пытался решить финансовые проблемы компаний, сдавая им участки земли технопарка в аренду на 99 лет по льготным ставкам. Тем не менее компании были вынуждены привлекать заемные капиталы. Сначала на смену госбюджету пришел банковский капитал Восточного побережья США. Однако банки не были готовы идти на рискованные операции в больших масш­табах, и вскоре их заменил капитал, который был готов рисковать, - венчурные инвестиционные компании. Была выведена формула успеха по-калифорнийс­ки: интеллектуальный капитал плюс венчурный капитал.

Пятая часть американских венчурных компаний сосредоточена в Ка­лифорнии, в основном в Сан-Франциско. В отличие от банков, которые на оп­ределенных условиях ссужают средства на основание дела, компании венчурного капитала поступают иначе. У образующейся или уже действующей фирмы, ко­торая еще не представлена на фондовой бирже, покупается пакет акций - 50% или больше. Подобным образом финансируется ее последующая деятельность. Согласно исследованию, проведенному одной из американских корпораций, в среднем каждая венчурная компания финансирует в год 7 проектов.

Механизм получения денег достаточно прост: необходимо прийти к венчур­ному капиталисту и убедить его в высокой прибыльности предлагаемого про­екта. Каждая венчурная фирма получает в месяц 200-300 предложений от лю­дей, обещающих, как правило, рост капитализации в 10-50 раз через 2-3 года после появления компании. Но не каждый более или менее интересный проект или новая компания могут рассчитывать на вливания. Примерно из тысячи фирм, обратившихся за инвестициями в венчурные компании и приславших свои бизнес-планы, только семь получают необходимые средства в обмен на акции.

Однако перед тем как сделать такой шаг, венчурные компании тщательно рассматривают предложения об инвестициях, обращая внимание прежде все­го на профиль деятельности компании, ее руководство, перспективность и оку­паемость предлагаемых проектов. Причем обычно у новых компаний основные проблемы возникают с руководством, которое в глазах потенциального инвес­тора выглядит малоопытным. Именно поэтому венчурные компании часто вклю­чают в руководство клиентов своих менеджеров, которые не просто наблюдают за деятельностью подопечных, но и участвуют в принятии всех ключевых реше­ний, назначают или снимают людей с руководящих постов. Одновременно ве­дется раскрутка новой компании в средствах массовой информации, призван­ная убедить потенциальных инвесторов покупать ее акции. По прошествии оп­ределенного периода (оговоренного сторонами при заключении сделки), обычно через два-четыре года, венчурные компании вместе с высокой прибылью мо­гут получить деньги назад, продав свой пакет, когда бумаги компании-клиента начнут котироваться на фондовой бирже.

Постоянный приток венчурного капитала и компьютерный бум начала 90-х за последние восемь лет создали в Силиконовой долине более 200 тыс. рабо­чих мест. Ежегодные объемы средств, вкладываемых американскими венчур­ными компаниями в новые технологии, постоянно растут. Не последнюю роль в этом играет законодательство США, снимающее с новообразованных компа­ний часть налогового бремени, стимулируя тем самым приток в них свободного капитала. При венчурном финансировании проектов долины 20-30% новых предприятий дают фактический доход в 200-300%, 10-20% разоряются, ос­тавшиеся имеют норму прибыли в 40%. Нигде в мире столько людей за такое короткое время не становились миллионерами. И это притягивает в долину все больше денег.

Литература:

Базовые учебники:

1.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008, С. 139-225.

Дополнительная литература:

1. Бурачкова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2006. – 310 с., С. 102-129.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби; Проспект, 2007, С. 308-349.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, С. 136-150.

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., С. 251-317.

5. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

6. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с., С. 130-175.

7. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С 99-131.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с., С. 159-205.

9. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

10. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. Образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 192 с., С. 66-102.