Методи кейс - технологій для прийняття рішень командиром

по складних управлінських ситуаціях (проблемам)

 

Ситуація – сукупність взаємозв’язаних чинників і явищ, що характеризують певний етап, період і подію управлінської практики і відповідних оцінок, що вимагають від командира, рішень, розпоряджень, дій.

З точки зору ситуаційного підходу управління – це в першу чергу мистецтво командира зрозуміти ситуацію, розкрити її характеристики і вибрати відповідний підхід до управління, а вже потім наслідувати наукові рекомендації в області управління, що носить універсальний характер узагальнювання. При рішенні складних управлінських ситуацій (проблем) найбільшу трудність у командирів викликає відсутність навичок їх аналізу.

Традиційні завдання, типу «дано, розрахувати, і т. п». командири, як правило, легко вирішують по певних алгоритмах. При аналізі складних ситуацій командири мають більше свободи у виборі своїх дій з визначення кроків для досягнення поставленої мети. А це активізує розвиток у командирів практичних умінь і навичок аналізу складних ситуацій.

У роботі [28] показано, що для активізації навчання керівників практиці управління необхідно використати кейс - технології.

Кейс, казус - від латів. casus - заплутаний або незвичайний випадок.

До кейс - технологій, яки активізують процес прийняття рішень по складних ситуаціях, відносяться:

1) метод ситуаційного аналізу;

2) метод ситуаційної вправи;

3) метод аналізу конкретних ситуацій;

4) метод аналізу кейсів (казусів);

5) метод дискусій та ін

Метод ситуаційного аналізу полягає в тому, що командир, ознайомившись з описом організаційної проблеми, представляє свої ідеї і рішення в дискусії з іншими командирами або підлеглими.

Метод ситуаційної вправи (задачі) полягає в тому, що командирові пропонується текст з проблемним описом ситуації, що склалася у військовій організації, і завдання, що вимагає вирішення. Іноді в тексті пропонується вже готові дії командира для аналізу їх прийнятності. Але найчастіше командир повинен зробити аналіз задачі і здійснити необхідні процедури і тільки тоді приймати рішення. При використанні методу ситуаційної вправи до проблеми і її рішення більше уваги приділяється індивідуальному підходу, чим груповому.

Метод аналізу конкретних ситуацій (АКС) – це глибоке і детальне дослідження реальної або імітованої ситуації. АКС, як правило, пов’язаний з творчим підходом до вирішення практичної ситуації. Командирам доводиться зустрічатися з множиною різних ситуацій в практичній управлінській діяльності. Метод АКС зручний тим, що вимагає значно менше часу, ніж інші технології. Розгляд ситуацій можна проводити, розподіляючи командирів, що беруть участь в аналізі на малі групи – по 3 – 7 чоловік, залежно від масштабів і важливості ситуації, її новизни і невідомості, а також від кількості командирів, що беруть участь в ухваленні рішення.

Обговорення в групах відбувається після знайомства з матеріалами ситуації. Кожна група виробляє свою версію аналізу або рішення, а потім відбувається міжгрупова дискусія. Підведення підсумків і оцінка результатів проводяться керівником аналізу конкретної ситуації.

При розгляді нової ситуації учасники аналізу пропонують не один, а декілька варіантів вирішення, і усі варіанти можуть виявитися правильними, оскільки до досягнення мети можна прийти різними шляхами; саме у такому разі можна говорити про найбільш ефективний підхід використання методу АКС.

Послідовність кроків при АКС:

1. Первинне знайомство командирів з матеріалом бажано здійснити завчасно. Кожен командир (чи група) отримує опис ситуації і самостійно вивчає матеріал. Зазвичай для індивідуального аналізу вимагається від 10 до 30 хвилин залежно від об’єму матеріалу.

2. Попереднє обговорення ситуації в аудиторії проводиться для того, щоб керівник переконався в хорошому засвоєнні матеріалу і правильному розумінні усіма командирами проблем, поставлених в ситуації. Керівник відповідає на питання, які виникають у учасників аналізу, причому допускаються тільки питання по роз’ясненню подій або фактів, а не для пояснення причин або варіантів управлінських рішень і дій.

3. Аналіз практичної ситуації в підгрупі (малій групі) – етап самостійної роботи учасників аналізу. Рекомендується в підгрупі виділити одну людину від 3 – 7. У разі малої кількості учасників аналізу, в підгрупі можна розосередитися парами. Обговорення ситуації в підгрупах дозволяє досягти декількох цілей. По-перше, кожен учасник має можливість взяти участь в обговоренні, висловити свою точку зору і отримати уявлення про думки інших учасників. По-друге, у учасників аналізу виробляються навички спільної, групової роботи. По-третє, обговорення в підгрупі змушує кожного бути повністю підготовленим до роботи, оскільки в малій групі неможливо приховати некомпетентність. Головне завдання підгрупи на цьому етапі – підготуватися до формулювання своїх виводів і висновків перед міжгруповим обговоренням.

4. Міжгрупова дискусія організовується на основі повідомлень підгруп. Представники, делеговані кожною з підгруп для доповіді підсумкового матеріалу, викладають свій аналіз і передбачувані рішення, а учасники аналізу з інших підгруп виступають в ролі опонентів доповідача. Керівник контролює ситуацію і виконує роль координатора і керівника дискусії, а при необхідності – опонента і критика, активізуючи і направляючи дискусію.

5. Підведення підсумків здійснюється спочатку бажаючими висловитися з аудиторії, а потім самим керівником, який дає оцінку виводам підгрупи і окремих учасників, а також усьому ходу дискусії. Одночасно необхідно сформулювати і обґрунтувати варіанти дій, які не були запропоновані учасниками аналізу, вказати на допущені помилки, якщо такі були, і виділити особливо цікаві і продуктивні рішення.

Метод аналізу кейсів (казусів) – найбільш прийнятна інтерактивна технологія для короткострокового навчання учасників аналізу, оскільки вона спрямована не стільки на освоєння знань, скільки на формування нових управлінських умінь і навичок.

Кейс - метод не вимагає великих матеріальних або тимчасових витрат. При цьому методі доводиться приймати рішення в умови недостатньої визначеності ситуації, діяти «по обстановці».

Можна сказати, що кейс - метод – це ділова гра в мініатюрі, оскільки він поєднує в собі професійну діяльність з ігровою. Суть цієї технології полягає в тому, що матеріал подається учасникам аналізу у вигляді мікроситуацій, а уміння і навички отримуються в результаті їх активної діяльності по розробці рішень на основі знань теорії управління.

Опис мікроситуацій для стимулювання творчої і критичної діяльності учасників аналізу може носить різний характер залежно від мети і її реалізації.

Метод аналізу кейсів полягає в тому, що учасникам аналізу пропонується письмово або усно конкретний випадок з практики (казус). Він описується лаконічно, зазвичай в декілька рядків. Наприклад, виражається суть конфлікту або проблеми з дуже схемними позначеннями обставин («сталося».).

Для більшості даних ситуацій доцільне залучення спеціальних знань (наприклад: кейси з практики порушення військової дисципліни вимагають знань Статутів, Інструкцій і інших керівних документів, кейси по аналізу причин конфліктів вимагають знань по психології і так далі).

Робота над кейсом, запропонованим керівником, може здійснюватися як в групі, так і індивідуально, але в жорстко обмежений час, після закінчення якого учасникам аналізу мають бути представлені обґрунтовані виводи і план дій, заходів або варіанти рішень.

Початкові матеріали для роботи з кейсом можуть включати декілька рядків тексту, які необхідно прочитати і проаналізувати. Учбові кейси легше брати з реальної практики, чим спеціально придумувати в лабораторних умовах. Колективні мікроситуації, що розглядаються на заняттях, можуть бути віднесені до будь-якого круга управлінських проблем, що вирішуються командирами, в тій або іншій сфері, для яких потрібні кмітливість, винахідливість, оперативність і швидкість в ухваленні рішень.

Ефективність знання з допомогою кейс – технологією багато в чому залежить від уміння керівника організовувати групову роботу: направляти бесіду в потрібне русло, контролювати час, залучати до дискусії усіх учасників аналізу, організовувати коректний зворотний зв’язок від учасників аналізу, узагальнювати отримані результати і підводити підсумки заняття.

Метод дискусії.Дискусія (від латин. diskussio – розгляд, розбір, дослідження) - це обмін думками з якогось питання відповідно до більш менш певних правил процедури. До інтенсивних технологій відносяться групові і міжгрупові дискусії.

Групові дискусії використовується, передусім, як спосіб організації спільної діяльності реальних колективів, в основному професійних в конкретних військових організаціях, з метою оперативного і ефективного рішення завдань, що стоять перед ними, а також як метод активного навчання і стимулювання групових процесів в спеціально створених групах.

Групова дискусія при аналізі ситуацій проводиться, як правило, після того, як групи або окремі учасники аналізу прийняли рішення.

Міжгрупова дискусія, дозволяє працювати на основі принципу «тут і зараз» і природним чином доповнить ролеве загальне. В цьому випадку аналіз поточної ситуації розіграної у вигляді інсценування, дає можливість не лише обговорити актуально виникаючі проблеми, але і до певної міри здійснити зворотний зв’язок. Така дискусія корисна для підвищення загальної компетенції її учасників.

За технікою, тактикою і стратегією ведення дискусії розрізняють: вільні, програмовані.

Вільну дискусію відрізняють спонтанність розвитку і невисока організованість. Така дискусія має як плюси, так і мінуси. До переваг можна віднести передусім відсутність жорсткого регламенту і свободу висловлювань, що сприяє більшій активності і розкріпаченості її учасників, а це, у свою чергу, розширює поле можливих точок зору і підходів до рішення ситуації. До недоліків такої техніки ведення дискусії можна віднести неорганізованість, в ході якої можна втратити ланцюг дискусії, спровокувати хаос.

Програмована дискусія припускає наявність певного алгоритму, плану її проведення, визначальний сценарій дискусії, чітку послідовність кроків, функціональну структуризацію учасників. Позитивним моментом такого типу дискусії є раціональний напрям зусиль її учасників в досягненні поставленої перед нею мети, негативним – обмеження ініціативи учасників.

Така дискусія зазвичай ведеться по окремих фрагментах – етапах, і керує кожною з них свій ведучий, який регулює її хід, усі процедури, представляє проблему, питання для обговорення, стежить за регламентом, керує обміном думок, вимовляє завершальне слово. Для проведення такої дискусії необхідно розподілити ролі, виконання яких дозволяє втягнути більшість учасників в суперечку, полеміку і досягти емоційного напруження, особливо при виникненні конфлікту думок.

Неодноразова участь в дискусіях, аналізі ситуацій, програванні інсценувань, в спільній роботі над проектом, поза сумнівом, сприятиме формуванню у учасників аналізу корпоративних цінностей і культури, уміння співпрацювати, спираючись не на демагогію, а на раціональні управлінські рішення, тобто розвитку у них навичок культурних взаємовідносин.