Стратегия диверсификации фирмы

Содержание стр. Введение 1. Сущность стратегического анализа 2. Анализ внешней среды 3. Общие стратегии развития фирмы 1. Лидерство по издержкам 2. Лидерство по издержкам 3. Фокусирование 4. Определение и развитие потенциала фирмы 5. Стратегия диверсификации 1. Анализ диверсифицированной компании 25 5.2. Диверсификация как условие повышения эффективности 32 Заключение 35 Список использованной литературы 38 Введение Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии.

Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте¬гия. В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия.

Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей. Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Таким образом, диагностика стратегии предприятия является акту¬альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия. 1.

Сущность стратегического анализа

Сущность стратегического анализа. Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ори... Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противод... Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в се... Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важно...

Анализ внешней среды

Так появляется вторая сила воздействующая на фирму – угроза появления ... затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позво... Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к это... В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убы...

Общие стратегии развития фирмы

Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает н... 3.1. . Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке и... Общие стратегии развития фирмы.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости.

Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию.

Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность. То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам. 1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. 2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы 3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты. 3.2. Дифференциация Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями.

Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов.

Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. 1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. 2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент. 3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. 3.3.

Фокусирование

Фокусирование. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачива... Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации каког... Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давл... Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также страт...

Определение и развитие потенциала фирмы

Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как ... . Поэтому они не столь быстро обесцениваются. В этом отношении с позиции отдельного предпринимателя следует выделить... Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может ...

Анализ диверсифицированной компании

Согласно концепции жизненного цикла отрасли она в своем развитии, как ... Сочетание двух параметров – стадий жизненного цикла производства и кон... Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности корпорац... Подход ADL особенно полезен для высоко технологичных отраслей, где жиз... Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная...

Диверсификация как условие повышения эффективности

Диверсификация как условие повышения эффективности. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способств... В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы пр... не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высоки...

Заключение

Заключение Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки.

Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело. В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.

Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список использованной литературы

Список использованной литературы . 1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000 447 с. 2. Богачев В.Ф Кабаков В.С Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с. 3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.

Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2000 - 174 стр. 4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1999 - 368 с.: ил. 5. Забелин П.В Моисеева Н.К Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с. 6. Кинг У Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.

Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1995 г. 395 стр. 7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс", с. 117-130 8. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100 9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113. 10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115. 11. Проблемы теории и практики управления.

Журнал. № 6/95 с. 102 - 107. 12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П Кузина Б.И СПб.: Специальная литература,1996 510 с: ил.