Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия

Содержание Введение 1 Общая характеристика стратегического управления 1.1 Сущность и система стратегического управления 1.2 Стратегический анализ среды 2.1 Анализ внешней среды 2.2 Анализ внутренней среды 1.3 Реализация стратегии фирмы 3.1 Типы стратегий бизнеса 3.2 Выработка стратегии фирмы 31 1.3.3 Выполнение стратегии 2 Анализ стратегического планирования на примере ООО «МегаСпейс» 2.1 Общая характеристика предприятия 2.2 Анализ структуры управления 2.3 Анализ финансового состояния ООО «МегаСпейс» 2.4 Стратегическая диагностика позиций «МегаСпейс» на рынке бытовой техники г. Комсомольска-на-Амуре 4.1 Сравнение цен и ассортимента холодильников и стиральных машин, предлагаемых компаниями «МегаСпейс» и «Айсберг» 4.2 Лазер» 4.3 Определение стратегического положения ООО «МегаСпейс» на рынке крупной бытовой техники г. Комсомольска-на-Амуре 2.5 Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом 3 Пути повышения конкурентоспособности ООО «Мегаспейс» 3.1 Разработка рекомендаций по реализации выбранной стратегии 3.2 Использование нового метода оценки конкурентоспособности ООО «Мегаспейс» 3.3 Правовое обеспечение предложенных мероприятий 87 Список использованных источников 93 ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерские балансы ООО «МегаСпейс» за 2004-2006 гг. 96 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Отчет о прибылях и убытках ООО «МегаСпейс» за 2004-2006 гг. 102 ПРИЛОЖЕНИЕ В Примерная форма договора аренды нежилого помещения 105 Введение При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены.

Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Предприятию, выпускающему устойчивый ассортимент товаров, нужно заботиться и о снижении издержек, и о повышении качества, и об улучшении хотя бы некоторых потребительских свойств своей продукции.

Причем надо знать заранее, какие именно ее свойства волнуют потребителя в первую очередь. Именно для этого предприятия, желающие достичь максимального успеха, должны постоянно отслеживать новейшие тенденции на рынке, изучать своих конкурентов и на основе этих данных создавать своё видение будущего успеха. В процессе управления такое видение рано или поздно принимается основой для принятия управленческих решений.

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы. Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.

Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях народного хозяйства России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Целью данной дипломной работы является рассмотрение особенностей разработки стратегии повышения конкурентоспособности (на примере ООО «МегаСпейс»). В соответствие с поставленной целью решались следующие задачи: 1) изучить базовые стратегии маркетинга; 2) рассмотреть модели, используемые при принятии стратегических решений; 3) выявить факторы, влияющие на формирование стратегии конкурентоспособности; 4) изучение рынка бытовой техники г. Комсомольска-на-Амуре, перспектив его развития; 5) выявление основных конкурентов ООО «МегаСпейс» на рынке бытовых товаров; 6) определение стратегической позиции ООО «МегаСпейс» по отношению к основным конкурентам; 7) разработка маркетинговых стратегий для ООО «МегаСпейс» на рынке бытовых товаров. Объектом исследования является предприятие ООО «МегаСпейс», которое является продавцом бытовой техники.

Предметом исследования являются маркетинговые исследования и стратегия, факторы ее определяющие.

Методологическую основу данной дипломной работы составляют научные труды ведущих специалистов в области маркетинга, применяются маркетинговые и статистические методы исследования. 1

Общая характеристика стратегического управления

Общая характеристика стратегического управления 1.1

Сущность и система стратегического управления

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот поте... Схематически структура стратегического управления изображена на рис. [10, с.39] Рисунок 1.1 – Структура стратегического управления Анализ с... 1.2 . Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неве...

Стратегический анализ среды

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организац... Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,... Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет ... Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести э...

Анализ внешней среды

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь... Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние комп... Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способ... 2. 2.

Реализация стратегии фирмы

Многие правила имеют очень долгую жизнь. 1.3.1 . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организ... В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации како... Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках ст...

Типы стратегий бизнеса

Типы стратегий бизнеса Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. 1.3.1.1 Области выработки стратегии Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации.

Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: • что организация делает и чего не делает; • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер [9, c.222-223], существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производства продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта.

Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 1.3.1.2. Эталонные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: – стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы; – стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; – стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка.

В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: – стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; – стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; – стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; – стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.