Управленческие конфликты

Управленческие конфликты КАЗАНЬ – 2006 Содержание Введение….3 Глава 1. Характеристика конфликта 1.1Определение конфликта и его признаки…1.2Классификация конфликтов…1.3Функции, причины и этапы развития конфликта…10 Выводы по главе 1…14 Глава 2. Управление конфликтом. 2.1 Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта… 15 2.2 Методы разрешения конфликтов… 20 Выводы по главе 2…24 Глава 3. Переговоры как конструктивная модель разрешения конфликтов. 3.1 Понятия переговоров и условия их проведения… 3.2 Типы и структура переговоров… 3.3 Условия успешного разрешения конфликтов… 32 Выводы по главе 3…35 Заключение…36 Список использованной литературы… 37 Введение Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми.

Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика.

При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш». Задачи курсовой работы следующие: - выявить специфические особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций; - дать содержательную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

Логика курсовой работы определила ее структуру. В ней будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. 1.

Характеристика конфликта

Характеристика конфликта. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками ... Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способств... Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной дея... Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому,...

Классификация конфликтов

Классификация конфликтов. Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Подходы к классификации могут быть самыми разными.

Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой подход: - конфликты, представляющие собой реакцию на пре¬пятствия достижению основных целей трудовой деятельности; - конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности; - конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности; - сугубо личные конфликты между работникам, обуслов¬ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха¬рактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной де¬ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ¬ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам.

А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления.

Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью.

Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.2 Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями.

В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.

Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. 1.3 Функции, причины и этапы развития конфликта. Рассмотренные выше конфликты могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и негативные.

Таблица№1 Функции конфликтов Позитивные Негативные разрядка напряженность между конфликтующими сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о врагах стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе снятие синдрома покорности у подчиненных после завершения конфликта -уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников диагностика возможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать: Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам.

В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово.

Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта. 1. Начальная фаза:  возникновение разногласий; 2. Фаза подъема:  нарастание напряженности;  конфликтное взаимодействие; 3. Пик конфликта:  эскалация конфликта; 2. Спад конфликта: Интенсивность Вторичный пик Рис.1 Динамика конфликта.

Доказано − если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%. Выводы по главе 1. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д. Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт. 2.Управление конфликтами. Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и привидения конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. 2.1

Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующ... Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь д... Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии пове... Данная форма поведения в конфликте проявляется, когда субъект свои инт... 4.

Методы разрешения конфликтов

Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силова... Эти методы нередко дополняют друг друга. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. табл.№2-3). Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется приня...

Типы и структура переговоров

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради д... д для достижения консенсуса между членами команды необходимо путем пер... Однако гораздо легче переговорный процесс проходит с использованием по... Раньше видели лишь две возможности ведения переговоров - быть подталки... Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, нео...

Условия успешного разрешения конфликтов

Суть его заключается в том, говорящий вначале произносит нечто трудно ... В результате говорящий завлекает слушающего в свои сети. Еще одним важным приемом концентрация внимания является установление з... Пристально глядя на человека, мы привлекаем его внимание, постоянно ух... Если он признается неавторитетным, его воздействие не будет иметь успе...

Заключение

Заключение Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

По моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки. Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Список использованной литературы

Список использованной литературы : 1. Мексон М.Х Альберт М Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.:Дело, 1992; 2. Виханский О.С Наумов А.И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002; 3. Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 1992; 4. Зигерт В Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». – М.:Экономика, 1900; 5. Фахрутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». – М.:ЮНИТИ, 1997; 6. Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб.:Союз, 2002; 7. Ворожейкин И.Е Кибанов А.Я Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2000; 8. Тутушкина М.К. «Практическая психология для менеджеров». – М.: Филинь, 1996; 9. Розанова В Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004; 10. Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель». – М.:Дело, 1993; 11. Гаполенко А.Л Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.:РАГС, 2002; 12. Дмитриев А.А Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М 1993; 13. Максимцова М.М Игнатьева А.В. – «Менеджмент». – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999; 14. Лебедева М.М. «Вам предстоят переговоры». – М 1993; 15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя» М.: Экономика, 2000; 16.Шейнов В.П. «Управление конфликтными ситуациями.

Рекомендации для руководителей». – Минск, 1990.