Делегирование полномочий и принятие решений.

Контрольная работа по основам менеджмента. Делегирование полномочий и принятие решений.Содержание 1 Введение…2 Делегирование полномочий … 2.1 Цели, концепции и процесс делегирования ….2.2 База делегирования… 3 Принятие управленческих решений… 3.1 Понятие управленческого решения и его особенности… 3.2 Классификация управленческих решений… 3.3 Значение управленческих решений и требования к ним… 16 4 Заключение… 20 Список использованной литературы… 1 Введение. Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями.

Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления в организации является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – действие, превращающий человека в руководителя. Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, т.к. решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. 2 Делегирование полномочий. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя. 2.1 Цели, концепции и процесс делегирования. К целям делегирования относятся: - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; - повысить дееспособность нижестоящих звеньев; - активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников [3, с.300]. При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий: 1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному; 2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 5 • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; • формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: - единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; - соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; - координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства [3, с.301]. 2.2 База делегирования. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже 6 полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества. Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу. Штабные полномочия бывают четырех видов: - рекомендательные; - обязательного согласования; - параллельные; - функциональные [3, с.301]. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата: - консультативный; 7 - обслуживающий; - личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.). Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции.

К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена.

Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п. Препятствия к эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного, представлены в таблице. Таблица 2.2.1 Препятствия к эффективному делегированию полномочий Препятствия со стороны руководителя Препятствия со стороны подчиненного Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий 8 Продолжение таблицы 2.2.1 Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов) Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий: • Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий. • Дозируйте передачу полномочий.

Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности.

Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие. • Добивайтесь общего ясного понимания целей.

Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. • Регулярно проводите консультирование. • Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования. • Передавайте полномочия способным людям. • Ищите возможности для передачи полномочий.

Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения. • Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает[3, с.304]. 9 3

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. 3.1

Понятие управленческого решения и его особенности

Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров. При принятии ... Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом проф... Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можн... Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий ак... Управленческое решение есть план ликвидации проблемы. Под проблемой по...

Классификация управленческих решений

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функциониро... По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, ... 13 По методам разработки различают: количественные решения, включающие... Для использования программируемых управленческих решений нецелесообраз... При принятии уравновешенных решений анализируют и взвешивают все «за» ...

Значение управленческих решений и требования к ним

Значение управленческих решений и требования к ним. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду тре... исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени... включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при р... изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних и...

заключение специалистов или экспертов; 18 Продолжение таблицы 3.3.1 - наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля за его исполнением; - учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях; - наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений; - наличие возможности обоснованного положительного результата. - составление рабочих документов; - заключение внешних экспертов; - внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах; - набор расчетов и предложений.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящей к какому-либо выводу или к необходимым действиям.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, организация управленческой деятельности, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения.

Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. 19 В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. 20 Заключение Таким образом, в ходе рассмотрения вопросов, касающихся проблем делегирования полномочий и принятия решений в организации, можно сделать следующие выводы. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективная реализация делегирования может быть затруднена вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их существу: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п. Что касается управленческих решений, то можно сказать, что управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы. Принятие решений в организации характеризуется как: - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; - поведение, основанное на фактах и ценностях ориентациях; - процесс взаимодействия членов организации; - выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; - часть общего процесса управления; - неизбежная часть ежедневной работы менеджера; - важная часть для выполнения всех других функций управления. 21 В ходе разработки данной контрольной работы необходимо решить следующие задачи: Во-первых, дать определение такому понятию как «управленческое решение», выделить его принципиальные отличия, привести пример классификации решений, принимаемых менеджером в организации.

А так же выяснить значение этих решений и сформулировать ряд требований, которым должны соответствовать все принимаемые в организации решения.

Во-вторых, рассмотреть процесс передачу полномочий руководителя другим лицам, выяснить основные цели, изучить концепции и определить на чем базируется делегирование полномочий.

Таким образом, целью данной контрольной работы является последовательная аргументация того, что любое управленческое решение – это неотъемлемая и важная часть ежедневной работы менеджера, без которой невозможно нормальное функционирование любой организации.

И что передача задач и полномочий сверху вниз лицам или группе лиц, считается средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления в организации. 22 Список литературы 1 Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с. 2 Мильнер Б.З Теория организации: Учебник. – 2-е изд перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000. – 480с. 3 Основы теории управления: Учебное пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.