контрольная работа

Задание. 1. Политика управления финансами в холдинговых компаниях и транснациональных корпорациях. 2. Задача. Ссуда в размере 111 000 рублей выдана на четыре с половиной года по простой ставке процентов 7,5 % годовых.Определить наращенную сумму. 3.Задача. Кредит в размере 344 000 рублей выдается на 7 лет. Ставка процентов за первый год = 32 %, а за каждое последующее полугодие она уменьшается на 2 %. Определить множитель наращения и наращенную сумму. Ответ. 1. Разработка и осуществление единой финансовой политики занимают существенное место в общем механизме централизованного управления.

Роль финансовой политики в централизованном управлении фирмой определяется тем, что она затрагивает все стороны ее экономической деятельности: научно-техническую, производственную, материально-техническое снабжение, сбыт - и отражает в концентрированном виде влияние многочисленных внутренних и внешних факторов.В рамках единой финансовой политики, разрабатываемой на высшем уровне управления, определяются источники финансовых ресурсов и их распределение в рамках фирмы.

Довольно трудно однозначно определить конкретные формы и методы проведения финансовой политики. Хотя в рамках отдельных фирм и имеются существенные отличия в использовании конкретных форм и методов финансовой политики, можно, тем не менее, говорить об общих ее чертах и принципах, а также инструментах финансовой политики.Важнейшие из них: распределение и перераспределение прибылей; финансирование и кредитование деятельности различных подразделений; определение структуры и характера внутрифирменных финансовых операций и расчетов по ним. Финансовые инструменты составляют важнейшую сторону деятельности фирмы, поскольку движение материальных потоков между расположенными в разных странах родственными компаниями опосредуется денежной формой в международном масштабе.

В связи с этим использование финансового механизма значительно усложняется и требует приспособления к денежным рынкам как отдельных стран, так и международной валютно-кредитной системы в целом.

Главная особенность финансовой политики фирм в современных условиях состоит в комплексном использовании инструментов, причем в зависимости от конкретных условий преобладающее значение в отдельные периоды может придаваться тому или иному инструменту.Гибкость финансовой политики заключается в том, что при централизованном формировании она, вместе с тем, дифференцируется применительно к особенностям денежного рынка каждой принимающей страны и страны базирования; налогового законодательства и валютного регулирования этих стран; валютно-финансового положения и динамики их валютного курса.

Важную роль при выработке финансовой политики играет регулирование внутрифирменных финансовых потоков, подчиненное конечному результату деятельности фирмы, и осуществление многосторонних расчетов централизованным путем.На формирование финансовой политики, в особенности при определении источников финансирования, оказывает влияние также связь фирмы с банками или ее принадлежность к определенной финансовой группе.

Фактически в этой политике отражаются интересы крупнейших банков и финансовой олигархии стран базирования. И, наконец, выработка и реализация финансовой политики в значительной степени предопределяются решением задач, связанных с внешнеэкономической деятельностью фирмы.Важнейшим инструментом финансовой политики транснациональных корпораций (ТНК) служат различные методы распределения и перераспределения прибылей, причем на практике преобладают два подхода: первый предусматривает консолидацию всех прибылей в материнской компании, второй - их рассредоточение по дочерним компаниям и предоставление им относительной самостоятельности в распоряжении получаемыми прибылями.

Принцип консолидации прибылей предусматривает регулярный перевод дочерними фирмами прибылей материнской компании в форме дивидендов.Суммы переводимых прибылей исчисляются различными методами: в виде определенного процента от получаемых доходов; сумм, оставшихся после уплаты налогов и обеспечения собственных потребностей дочерней компании в оборотном капитале, и т.д. Однако каждая ТНК использует какой-то единый метод начисления переводимых прибылей, распространяемый на все дочерние компании.

Уровень переводимых прибылей может устанавливаться по-разному.Некоторые фирмы определяют их размер на таком же уровне, который установлен для выплаты дивидендов материнской компанией.

Например, компания, которая выделяет на выплату дивидендов половину получаемых прибылей, требует, чтобы ее дочерние компании переводили ей также половину своих. Многие компании настаивают на регулярном переводе всех или большей части получаемых прибылей (чаще 80-90%) в виде дивидендов.Как правило, фирмы придают большое значение регулярности перевода прибылей, что обеспечивает им лучший контроль над финансовыми операциями заграничных дочерних компаний. Однако, поскольку в большинстве стран местные власти осуществляют строгий контроль над движением капиталов, это обычно сопряжено с известными трудностями.

Собирая прибыли и консолидируя их в одном фонде, материнская компания принимает на себя централизованное распределение этих средств, определяя ассигнования на капиталовложения по каждой дочерней компании.Дочерние компании американских фирм могут принимать самостоятельные решения о капиталовложениях в пределах установленной суммы, а все ассигнования сверх этой суммы определяются высшим управлением на основе заранее разработанных инвестиционных проектов.

Принцип рассредоточения прибылей более гибок и обеспечивает лучшее приспособление финансовой политики в целом к условиям конкретных рынков. В этом случае фирма не устанавливает одинаковых правил в отношении перевода прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей.Она предоставляет дочерней компании относительную самостоятельность в распоряжении прибылями для достижения ее долговременных целей.

Обычно такой метод используют фирмы, имеющие высокую степень децентрализации в управлении.Разработка политики перевода прибылей в этом случае требует учета многих факторов, в частности таких, как: потребности в средствах каждой дочерней компании; возможность получения средств на местном рынке в форме займов и кредитов; возможность перевода средств между родственными компаниями; наличие валютных и других ограничений в принимающих странах; уровень налогообложения переводимых прибылей; специфические риски от наличия средств в определенных странах.

Важное значение имеет выработка материнской компанией модели выплаты дивидендов акционерам в стране базирования, которой следуют заграничные дочерние компании, а также разработка типовой структуры капитала для фирмы в целом и ее отдельных подразделений (в том числе соотношения собственных и заемных средств). Гибкость политики перевода прибылей проявляется и в том, что фирма, например, усиливает приток прибылей в материнскую компанию из стран, где возникают риск девальвации или другие неблагоприятные условия.

В странах с благоприятным инвестиционным климатом дочерние компании максимально инвестируют свои прибыли.Многие ТНК считают, что гибкий подход к переводу прибылей из-за границы позволяет лучше использовать все имеющиеся финансовые ресурсы и в конечном итоге ведет к повышению притока средств к материнской компании во всех формах: дивидендов, ройялти, платы за различные услуги. Применяя гибкий принцип в отношении перевода дивидендов, высшее управление ТНК обычно сочетает его с другими финансовыми инструментами с учетом изменяющихся условий в целях повышения конкурентоспособности и прибыльности фирмы.

Важным инструментом финансовой политики является обеспечение всех подразделений ТНК необходимыми финансовыми ресурсами Их источниками могут быть как внутрифирменные средства, так и средства из внешних источников финансирования. Внутрифирменные источники финансирования в материнской и дочерней компаниях образуются путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, а также в результате получения займов и кредитов от материнской или других родственных компаний.

Внешние источники финансирования - это займы и кредиты, получаемые у коммерческих банков, специальных финансовых учреждений (фондов, агентств развития и др.), международных финансовых организаций, государственных и полугосударственных организаций, оказывающих содействие в финансировании определенных объектов и предоставляющих гарантии по кредитам.

Важным источником внешнего финансирования является также продажа акций дочерних компаний и формирование их акционерного капитала.При разработке финансовой политики в отношении источников финансирования фирмы используют различные принципы и направления: · максимальное использование внутренних источников финансирования (самофинансирование), создаваемых за счет ускоренной амортизации, консолидации прибылей в материнской компании, увеличения доли нераспределенной прибыли; · ограничение средств, получаемых в стране базирования, и стремление к максимизации финансовых ресурсов, получаемых в принимающих странах в основном в форме займов.

При этом фирмы учитывают, что получение крупных займов в принимающей стране может затруднить перевод прибылей; · использование максимально разнообразных источников финансирования в своей и в принимающей странах: получение заемных средств от международных банков, специальных международных и региональных инвестиционных организаций, банковских консорциумов.

Чаще всего крупные компании в своей финансовой политике руководствуются одновременно различными принципами, придавая первостепенное значение ее гибкости и глобальной направленности.Последняя требует разработки системы показателей на плановый период, определяющих необходимые объемы и возможные источники финансовых средств, которые фирма рассчитывает получить в стране базирования, в конкретных принимающих странах и на международном рынке капитала.

При этом фирма стремится использовать смешанные источники финансирования, гибко приспосабливаясь к экономическим, политическим и финансовым условиям на каждом рынке принимающей страны и оказывая своим дочерним компаниям помощь в получении средств из местных источников.В тех странах, где власти требуют смешанного участия в капитале дочерних компаний, материнская компания оказывает содействие в формировании акционерного капитала такой дочерней компании.

Инструментом финансовой политики является также определение структуры и характера внутрифирменного финансирования и ставок по этим операциям. Важнейшую роль в этом играет определение в централизованном порядке соотношения между собственными и заемными средствами в рамках фирмы в целом.Здесь отмечаются существенные различия по отраслям и по странам. Большее значение, чем займы, имеет предоставление дочерним компаниям внутрифирменных кредитов как в открытой, так и в скрытой форме.

Открытая форма кредитования используется в тех случаях, когда фирмы требуют от дочерних компаний перевода всех или большей части получаемых ими прибылей. В этом случае кредит выступает как средство распределения инвестированного капитала. Скрытая форма кредитования осуществляется путем предоставления дочерней компании отсрочки платежей по товарным поставкам или, наоборот, путем ускорения оплаты продукции.Это означает, что дочерняя компания на определенный срок получает возможность пользоваться средствами материнской или родственной компании, что равнозначно предоставлению краткосрочного товарного кредита.

Управление компаниями холдингового типа имеет очевидные отличия от управления обычными компаниями в силу их более сложной корпоративной структуры, масштабов бизнеса и решаемых задач. В связи с этим управление финансами в холдингах представляет собой достаточно нетривиальную задачу, основные подходы к решению которой изложены в данной статье.Существует два основных варианта организации холдинговых компаний: отраслевые и диверсифицированные.

Отраслевые холдинги характеризуются тем, что все входящие в них компании заняты в одной (или нескольких смежных) отраслях. Типичный пример отраслевого холдинга — медико-фармацевтическая фирма «Аконит», все компании которой действуют в фармацевтической отрасли и занимаются разработкой, производством и поставкой лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения.Диверсифицированный холдинг (в качестве примера такого холдинга можно назвать АФК «Система»), в отличие от отраслевого, ведёт деятельность в различных не связанных между собой отраслях.

Основной целью создания отраслевого холдинга является максимизация объёма продаж продукции холдинга, то есть максимальное наращивание оборота и доли рынка.Дочерние структуры такого холдинга зачастую по сути представляют собой отделы сбыта материнской компании, они не самостоятельны в своей финансовой политике и созданы лишь для того, чтобы упростить ведение бухгалтерского учёта и каким-то образом разгрузить сбытовые структуры материнской компании.

Например, дочерняя структура холдинга «Аконит», ООО «Биорос», создана для организации продаж в Москве и по сути представляет собой московский офис фирмы, ответственный за сбыт продукции холдинга в данном конкретном регионе.При этом управление финансами «Биороса» производится на основании жёстких бюджетных ориентиров, спускаемых из головной компании и жёстко контролируемых ею. Диверсифицированный холдинг организуется на принципиально иной основе.

Если отраслевой холдинг стремится максимизировать оборот и, как правило, формируется в процессе роста (в том числе и путём покупки компаний-конкурентов) одной компании с целью упрощения управления ею, то диверсифицированный холдинг изначально ставит перед собой другую цель: максимизацию прибыли, или, в более общем случае — рентабельности вложенного капитала.То есть собственники диверсифицированного холдинга стремятся максимально эффективно распорядиться имеющимися у них финансовыми ресурсами, при этом сфера их интересов не ограничивается какой-то одной отраслью или видом деятельности: всё, что приносит прибыль, может стать объектом их инвестиций.

Таким образом, отраслевой холдинг можно образно представить как одну компанию, разросшуюся до таких размеров, что ею проще управлять, разбив её на несколько обособленных юридических лиц. А диверсифицированный холдинг можно описать как ряд абсолютно не связанных между собой компаний, купленных или организованных с нуля своими собственниками для получения прибыли. Существует и промежуточный вариант: когда компании холдинга не дублируют функции друг друга, но представляют собой различные звенья одного производственного цикла (так называемые вертикально интегрированные компании). Такие холдинги создаются для максимального контроля за производством всей добавленной стоимости с целью снижения издержек и роста рентабельности.

Но данный вариант мы не будем рассматривать детально, так как он представляет собой вариант отраслевого холдинга с элементами диверсифицированного. Поскольку отраслевой холдинг по сути своей является единой компанией, финансовую работу в нём целесообразно строить на централизованной основе.

Конечно, все имеющиеся атрибуты независимой компании должны присутствовать в каждом филиале: необходимы такие штатные единицы, как генеральный директор, главный бухгалтер, также часто встречаются собственный финансовый директор, директор по сбыту и т.д. Каждый филиал может иметь свою бухгалтерию, финансовый отдел, отдел сбыта, вспомогательные службы. Но при этом степень самостоятельности этих подразделений может существенно различаться в зависимости от того, насколько жёстко консолидирован холдинг, и насколько сильно головная компания холдинга вмешивается в работу своих филиалов.

К примеру, вышеупомянутый «Биорос» в силу своей географической удалённости от головной компании в значительной степени независим: во многих случаях он сам определяет круг своих поставщиков, ассортимент продаваемой продукции, маркетинговую, кредитную, сбытовую и кадровую политику. Но при этом компания действует в рамках бюджета, утверждаемого головной компанией, обязана обеспечивать определённый объём продаж, чётко контролировать свои расходы (по смете, согласованной с головной компанией), представлять управленческую отчётность.

Вместе с тем другой филиал холдинга, ООО «Аптечный склад «Аконит», по сути является лишь отделом городских продаж компании.

Этот филиал не имеет ни самостоятельного финансового подразделения, ни иных управленческих структур, он не осуществляет самостоятельных закупок продукции (за исключением «виртуальных» закупок в головной компании холдинга), то есть не обладает целым рядом важных атрибутов самостоятельной компании.Но при этом менеджеры ООО «Аптечный склад «Аконит» полностью ответственны за такой важный участок работы холдинга, как торговлю медикаментами в рамках Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Таким образом, в случае с отраслевым холдингом финансовую работу необходимо строить именно исходя из тех предпосылок, что компания по сути едина, так что степень самостоятельности филиалов будет значительно меньше, чем если бы филиалы были абсолютно независимы.Поэтому финансовые директора филиалов оказываются в ситуации двойного подчинения: линейному руководителю (генеральному директору филиала) и функциональному (финансовому директору головной компании). Финансовый директор филиала должен отвечать перед холдингом за выполнение функций, регулируемых менеджментом холдинговой компании: исполнение бюджетов, утверждённых холдингом, составление управленческой отчётности, достижение нормативных показателей работы филиала: оборота, прибыли, рентабельности и пр. Ответственность перед линейным руководителем зависит от того, насколько жёстко холдинг контролирует финансовую работу филиалов: если филиал имеет право вести собственную финансовую политику (в отношении клиентов, поставщиков, дебиторов, кредиторов и т.д.), этот процесс управляется менеджерами филиала (генеральным, финансовым, коммерческим директорами), если нет, филиал не принимает самостоятельных решений и, таким образом, ответственность финансового директора перед генеральным уменьшается.

Финансовое подразделение головной компании холдинга в таком случае определяет финансовую политику холдинга в целом, с учётом показателей всех входящих в него компаний.

В частности, составляется единый бюджет холдинга (с разбивкой по всем его подразделениям), формируется единая учётная, кредитная, сбытовая политика, отношения с банками, поставщиками и пр. Финансовым подразделениям филиалов устанавливаются плановые показатели работы филиалов, контролируется выполнение планов по доходам, расходам, структуре активов и пассивов.

В случае невыполнения филиалами поставленных задач головная компа-ния принимает санкции, начиная с фискальных и заканчивая кадровыми решениями.

То есть центр принятия решений находится в головной компании, а филиалы выполняют функции исполнителей. По мере роста компании и повышения качества корпоративного управления, возможна передача филиалам ряда функций, до этого выполнявшихся головной компанией.В частности, филиалам может быть передано право самостоятельно формировать отношения с банками, поставщиками и пр при этом обязательно должны контролироваться такие показатели, как оборот, рентабельность продаж и рентабельность собственного капитала, так как снижение этих показателей (если только оно не явилось следствием целенаправленной политики компании) свидетельствует об ухудшении качества менеджмента и необходимости более жёсткого контроля за работой филиала.

Бюджетирование в отраслевом холдинге должно осуществляться по центрам финансовой ответственности (ЦФО). При этом структура ЦФО должна быть двухуровневной: филиалы должны выступать как укрупнённые ЦФО, в состав которых должны входить ЦФО уровня отделов и департаментов (со своей иерархией, зависящей от административной и функциональной структуры филиала). В филиалах с сильным финансовым менеджментом (или удалённых, как ООО «Биорос» в структуре холдинга «Аконит») можно отказаться от контроля за ЦФО нижнего уровня, контролируя филиал как единую бизнес-единицу.

В случае с диверсифицированным холдингом схема управления должна быть другой, что связано с иными идеологическими предпосылками создания такого холдинга.Если отраслевой холдинг формируется исключительно для того, чтобы максимизировать оборот (и, возможно, долю рынка, если фирма достигла таких размеров, что её доля рынка становится ощутимой), холдинг, компании которого заняты в различных отраслях, более ориентирован на максимизацию рентабельности капитала.

Жёсткая централизация в диверсифицированном холдинге просто невозможна в силу того, что бизнес-процессы в филиалах слишком отличаются друг от друга, чтобы решения по ним можно было принимать в одном месте.

Поэтому вся специфика работы отдельных компаний должна быть скрыта в них, а для менеджмента головной компании все филиалы должны представать обезличенными бизнес-единицами. Такой подход предъявляет особые требования к финансовому менеджменту головной компании.Поскольку филиалы в такой схеме предстают инвестиционными проектами, имеющими собственные показатели NPV, IRR, Payback period и так далее, специалисты головной компании должны быть сильны в инвестиционном анализе, корпоративном управлении, а также в сделках по слияниям и поглощениям.

Главным предметом их деятельности должна стать максимизация капитализации холдинга, что неизбежно приведёт к стремлению сделать дочерние компании а) доходными б) прозрачными.Последнее требование связано с тем, что любой филиал такого холдинга может быть продан, если найдётся покупатель, который предложит хорошую цену (а под хорошей ценой подразумевается такая цена, которая в случае реализации филиала по этой цене увеличит NPV всего холдинга). Ещё одно существенное требование, которое будет способствовать росту холдинга — возможность тиражировать дочерние компании, то есть создавать их клоны в большом количестве (для продажи или для экстенсивного роста). А это приведёт к тому, что бизнес-процессы в филиалах будут максимально формализовываться и стандартизироваться.

То есть помимо чисто коммерческих аспектов, головная компания холдинга должна следить за качеством корпоративного управления в филиалах.Схема бюджетирования по ЦФО в диверсифицированном холдинге менее эффективна, чем в отраслевом, что связано с упомянутой выше необходимостью сокрытия специфики работы отдельных филиалов.

Поэтому более правильным представляется упор на использование унифицированной финансовой отчётности, составляемой по стандартам GAAP/IAS, а также активного использования бизнес-планирования и инвестиционного анализа.   2.Задача Дано по условию: Р =111 000; n=4.5; ч=0,075 Определим наращенную сумму по формуле S = Р ( 1+ n * ч) Решение: S = 111000 (1+4.5 * 0,075) = 148 463 Ответ: Наращенная сумма составляет 148 463 рублей 3.Задача Дано по условию: Р= 344 000;n=7; ч=0,32 1)Определим наращенную сумму по формуле: S = P( 1+ P х nt * чt) 2)Определим коэффициент наращенной суммы по формуле: К = S/P Решение: 1)344 000(1+1*0,32+0,5*0,30+0,5*0,28+0,5 *0,26+0,5*0,24+0,5*0,22+0,5*0,2+0,5*0,18 +0,5*0,16+0,5*0,14+0,5*0,12+0,5*0,10+0,5 *0,08)= 344 000 х* 2,46= =846 240 2) 846 240 / 344 000 = 2,46 Ответ: Наращенная сумма составляет 846 240 руб.; коэффициент наращения составляет 2,46.