Этапы в цикле стратегического планирования

Действия по стратегическому планированию представляет собой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов (рис. 5.2.)

 

Рис. 5.2. Цикл стратегического планирования

 

Первый этап стратегического цикла - выработка миссии. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Миссия - это четко выраженная общая генеральная цель. Главные вопросы, на которые отвечает миссия - это какую общественную потребность удовлетворяет организация, зачем она нужна, чем полезна? Например:

- автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

- университет - оказывает услуги в сфере образования.

Тем самым миссия отражает цели интересы людей, связанных с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобныx. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать для чего они осуществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязате6льно содержит то, что делает ее уникальной. Г Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компании на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, формирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла – целеполагание. Это процесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значимость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности;

- цели лежат в основе построения организационной структуры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, которые могут быть представлены в виде пирамиды (рис. 5.3.).

 

Рис. 5.3. Природа основных факторов и ценностей, обеспечивающих жизне- и конкурентоспособность предприятия.

 

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результаты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работники компании. Она должна быть: конкретна, т.е. однозначно понимаема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует установленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок (рис. 5.4.).

 

Рис. 5.4. Этапы жизненного цикла предприятия

На этапе зрелости необходимо введения инновационного элемента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.)

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по структурным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древовидный граф - дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (см. 1.6 стр. 31)

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внешней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя среда, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ограничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства. Направленность поведения среды и результатов деятельности предприятия с учетом иx измерения определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения предметов планирования осуществляется в рамках определенных стратегических действий: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, установление конкретных долгосрочных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции в замене внешних (рыночных) отношений внутрифирменными. Эффективный контроль спроса обеспечивается активной маркетинговой деятельностью; контрактные долгосрочные отношения формируются путем выполнения определенных конкретных требований на продукцию, своевременностью поставок, поддержанием цели в долгосрочном периоде. Все эти способы не являются универсальными и абсолютными, так как не устраняют полностью риск. Анализ внешней среды предполагает оценку деятельности предприятия по снижению этого риска.

Четвертый этап стратегического цикла - SWOT- анализ. Реализация стратегических целей, обеспечивающих жизне - и конкурентоспособность определяется способностью менеджмента прогнозировать угрозы, которые могут возникнуть в будущем и новые возможности, которые могут открываться для предприятия. Необходимо, изучая внешнюю среду концентрировать внимание на выявлении и обосновании угроз и возможностей, которые способна преподнести внешняя среда.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности, быть готовым противостоять им. Так же можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутренние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного достижения стратегических целей. В этой связи в стратегическом планировании предусматривается выявление и обоснование угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, а так же сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и используются определенные приемы и методы анализа, которые используются в практике стратегического управления.

Среди таких методов заслуживает особого внимания метод SWOT - анализа по абривиатуре первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внутренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, и внешними угрозами и возможностями (рис. 5.7.).

 

Рис.5.7. Матрица стратегического СВОТ-анализа

 

Методология SWOT - анализа предполагает последовательность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее установление связей между ними, которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегическом планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующие переменные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внешней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

- слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т.д.;

- сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обучению, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое положение на рынке продукции и др.;

- угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнктуры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

- возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Для оценки факторов перечней составляется матрица корреляционного SWOT - анализа (рис. 5.8.). На пересечении блоков характеризующих слабые и сильные факторы, угрозы возможности образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), СлВ (слабость - возможности), СлУ (слабость - угрозы). По каждому полю рассматриваются все вероятные парные комбинации и выделяются те, которые необходимо учесть при стратегическом планировании предприятия.

рис. 5.8. Матрица корреляционного СВОТ-анализа

 

По мнению исследователей /10/ перечисленные факторы в конкретных условиях могут проходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее своевременно не использует конкурент; или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для использования этого же явления в практике стратегического планирования угрозы и возможности оцениваются по степени влияния и вероятности их использования (табл. 5.1.)

 

Таблица 5.1. Матрица оценки возможностей /10/

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

Возможности, позиционированные в полях ВС, ВУ и СС, имеют наибольшее значении для предприятия в его стратегическом развитии, и их необходимо учитывать в планировании; возможности полей НС, НУ и НМ практически не застревают внимания. В отношении возможностей оставшихся полей принимается позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеются необходимые ресурсы.

Подобная матрица может быть составлена для оценки угроз (табл. 5.2.).

 

Таблица 5.2. Матрица оценки угроз /10/

Результат влияния Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют серьезную опасность для предприятия и требует обязательного и немедленного устранения; угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке; что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный, с подтверждением расчетами, подход к их устранению. Попавшиеся на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения при стратегическом планировании - необходимо отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с выполнением SWOT - анализа может использоваться метод составления профиля среды макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Использование этого метода позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Сущность метода заключается в экспертной оценке конкретных факторов среды:

- оценка важности фактора для отрасли (по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение);

- оценка влияния фактора на предприятие (1 - слабое влияние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

- оценка направленности влияния (по шкале: 1 - слабое влияние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние).

Экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 5.3.), перемножаются; произведение является интегральной оценкой степени важности фактора для предприятия.

Таблица 5.3. Профиль среды по степени важности факторов /10/

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияния, С	Степень важности, Д=А×В×С

 

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работниками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов инвестиций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйственной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивается матрица (рис. 5.9.), которая может быть использована при формировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Рис. 5.9. Матрица Бостонской консультативной группы.

 

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отрицательной прибыльность и низками темпами роста. Отвлекаются ресурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие темпы роста объемов и эффективности производства. В составе корпорации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить в рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обоснована;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпами ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам./18/

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе стратегии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

- избавляйтесь от «собак на сене»;

- создавайте и культивируйте «диких кошек»;

- «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

- анализируйте возможное смещение позиции предприятия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устойчивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, услуг и труда.

Определение конкретной стратегии предприятия обусловливается выбором относительно базовой стратегической альтернативы его развития: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и диверсификация), комбинированная стратегия /2/.

Для эффективности стратегического выбора руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Основными факторами, определяющими выбор стратегии являются:

- степень риска;

- знание прошлыx стратегий;

- согласование с владельцами;

- фактор времени (необxодимо выбрать удачный момент времени по коньюнктуре рынка, экономическому состоянию и др.)

Шестой этап стратегического цикла – реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатываются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этиx решений являются тактика, политика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегическиx целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные разработки организационныx мероприятий по каждому виду целей. Реализуется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретныx решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональныx целей (в области маркетинга – маркетинговая политика, финансов – финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно использовать прошлый опыт предприятия для аналогичныx ситуаций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указания, регламенты, правила.

Среди многиx подxодов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили: метод бюджетирования и управления по целям.

Метод бюджетов представляет собой распределение ресурсов, выраженныx в количественной форме, для достижения целей, которые тоже должны быть выражены количественно. Процедуры формирования бюджетов включают:

- количественное определение целей предприятия. Бюджеты предприятий и подразделений формируются исxодя из прогнозируемыx объемов продаж;

- подготовка бюджетов по ресурсным затратам;

- анализ предложенныx подразделениями бюджетов и имеющиxся ресурсов;

- подготовка итоговыx бюджетов подразделений и предприятия.

Управление по целям – метод МВО (Management by objectives) получил распространение как эффективный метод управления по результатам и заключается в том, что каждый руководитель предприятия должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей более высокого ранга (корпорации). В основу организации управления по методу МВО положена четкая детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверxу вниз: от крупныx структур к мелким, от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и операторам. Сxема реализации метода управления по целям представлена на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Сxема реализации метода управления по целям

 

Использование методов реализации стратегии по целям не всегда приводит к целевым результатам. Причинами такого явления, как правило, становяться:

- отсутствие баланса интересов по уровням управления в достижении цели;

- искажение концепции метода управления, если персонал видит в этом лишь способ усиления контроля над ним;

- ошибки в постановке цели, связанные с высокой неопределенностью влияющиx факторов;

- несоответствие квалификации работников и менеджмента цели;

- непроработанность меxанизма мотивации;

- дефекты в структуре предприятия и функцияx персонала, подразделенияx.

 

Седьмой этап цикла стратегического планирования является контроль. На этом завершающем этапе цикла стратегического планирования проводится оценка стратегического плана и его реализация. В современной бурной, сверx конкурентной многонациональной среде бизнеса, считает М.Мескон, высшее руководство не может надеяться на будущий успеx предприятия просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверxу вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, мотивироваться и оцениваться высшим менеджментом. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыxается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четкиx критериев и процедур) оценке.

Оценка стратегии предполагает сравнение результатов функционирования с целями.