Стиль и модели управления

Связанные с использованием власти факторы и подходы в формировании влияния менеджера на поведение подчиненных ему людей для достижения целей предприятия в конечном итоге определяют стиль руководства, который является отражением отношений руководителя с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Стиль руководства представляется как совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность использовать их для влияния на подчиненных в наиболее эффективном достижении ее целей.

Каждый менеджер отличается своим, присущим ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность этих стилей, формирование которых определяется объективными и субъективными обстоятельствами. К объективным относят: стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач; субъективными являются: человеческие и деловые качества, знания и навыки управления, манера поведения, моральный облик и привычки менеджера.

Стиль руководства целесообразно рассмотреть применительно к выделенным подходам формирования лидерства.

Анализ стилей руководства с позиции поведенческого подхода позволил классифицировать их по следующим факторам: степень делегирования полномочий; типы власти, используемые руководителем, а также акценты руководителя на человеческие отношения или на задачу.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителя стили руководства относят к автократическим, демократическим и либеральным; промежуточное положение занимают стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Стиль руководства определяет тип руководителя.

Автократический руководитель в отношениях с работниками централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и практически не представляет им возможности принятия решений. Идеология автократа базируется на представлении о поведении работника по «теории Х», разработанной Д. МакГрегором:

· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ плотно руководит всей деятельностью организации и для обеспечения оказывает психологическое давление (как правило угрожает). Когда автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом, однако и в этом случае он сохраняет и использует фактическую власть в принятии и исполнении решений.

Демократический руководитель свои действия по руководству подчиненными основывает на представлении «теории Y» МакГрегора, согласно которой:

· труд – процесс естественный; при благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому;

· если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоорганизацию и самоконтроль;

· приобщение к задачам (и целям) организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Демократический стиль руководства предполагает использование механизмов влияния на поведение работника, ориентированных на потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением, избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что обуславливает высокую степень децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве работники активно участвуют в принятии решений и им предоставлено определенная свобода в выполнении заданий. Действие такого механизма требует организации высокоэффективной системы контроля и мотивации.

Положения об авторитарном и демократическом стилях руководства, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями К. Левина, результаты которых привели к расширению классификации приведенных выше стилей руководства и выделению трех групп руководителей: либеральный, авторитарный и демократический.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти; при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель отличается способностью к разделению власти и участием сотрудников в управлении.

Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников работой и ее результатами.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, является моделью Ф. Лайкерта (Мичиганский университет). Это модель предполагает, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп – низкой и высокой. Исходя из «теории Х» и «теории Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. Лайкерт считает, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В первом случае действия руководителя сосредоточены на производственную задачу, ее проектирование и технологии решения, а также на разработку системы мотивации и стимулирования сотрудников для повышения производительности их труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свои действия на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными и между подчиненными.

Ф. Лайкертом предложено четыре системы стиля руководства:

Система 1 - характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.

Система 2 - характеризуется как благосклонно-авторитарная система. Руководитель придерживается необходимости авторитарных отношений, но, хотя и ограниченно, разрешает подчиненным участвовать в принятии решений. Преобладает стимулирование, направленное на вознаграждение или наказание.

Система 3 - представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих менее важных конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4- подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является наиболее действенной и соответствует «теории Y» МакГрегора.

Приведенные классификации стилей руководства (МакГрегором, Лайкертом) принято считать одномерными моделями.

Двумерная трактовка стилей руководства отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Исследователями университета Огайо предложена система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:

Рис. 11.3. Двумерная модель структуре задачи и степени внимания к

стиля руководства подчиненным.

 

Преложенная в университете Огайо модель позднее была модифицирована Р. Блейком и Д. Мутоном, которые предложили так называемую управленческую решетку (рис.11.4).

 

 

Значимость социальной сферы
	Значимость производственной сферы

 

Рис. 11.4. Управленченская решетка Блейка-Мутона

1.1. – «безликий» менеджер

Характеристики:

· минимальный уровень усилий и заботы о деле;

· минимальная степень заботы о людях и контактов с ними;

· избегает конфликтов любой ценой.

Использование: единственно – на предприятиях с высокими технологиями и специализированным производством (как кратковременно, так и долговременно).

9.1. – «погоняющий» менеджер

Характеристики:

· создает высокоструктурированную рабочую среду;

· минимальная забота о людях;

· приоритеты производственной сферы на много выше приоритетов социальной;

· централизованный характер постановки задач и принятия решений.

Использование: эффективен в кризисных ситуациях (кратковременно); такое руководство лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту (в долговременном плане).

1.9. – менеджер «добрый дядюшка»

Характеристики:

· вдумчивое и внимательное отношение к людям;

· способствует созданию товарищеской атмосферы, хотя иногда это делается за счет производства;

· обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений.

Использование: эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах (кратковременно); способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере (в долговременном плане).

5.5. – менеджер «пятьдесят на пятьдесят»

Характеристики:

· привлекает сотрудников как к постановке, так и к решению задач;

· способствует к открытости, хотя возможна тенденция направить все это для собственной пользы;

· берется за требуемый уровень производительности, балансируя между производственной необходимостью и моральными аспектами.

Использование: эффективен в нормальных условиях производства (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане); под давлением внешних условий может потерять доверие.

9.9. – «коллективистский» менеджер

Характеристики:

· высокая преданность сотрудникам;

· совместная с коллективом постановка задач и принятия решений;

· высокая эффективность производства.

Использование: хорошо вписывается в коллектив опытных работников с высокоорганизованным управлением (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане); не эффективно использование в коллективах с низкой квалификацией.

В последнее время предложены ряд моделей, учитывающие не только зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, но и другими факторами, характеризующими сложившуюся ситуацию. Среди этих моделей и подходов выделяются следующие:

· ситуационная модель руководства Фидлера, в которой для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Факторы модели: отношения между руководителем и членами коллектива; структуризация работы; должностные полномочия.

· подход «путь – цель» Митчелла и Р. Хауса имеет немного общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников: усилие порождает производительность, производительность приводит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение соответствия вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменение его усилий;

· теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшараотражает подход, при котором эффективность стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, которая рассматривается как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть цели, аиспользовать образование, опыт в отношении конкретной задачи;

· модель принятия решения В. Врума – Йеттона, основанная на использовании 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения (дерево решения). Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются:

ü качество решения;

ü достаточность информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

ü степень структуризации проблемы;

ü степень согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

ü вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

ü степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

ü вероятность возникновения конфликта между подчиненными и руководителем при выборе альтернативы.

Рассмотренные различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности и полномочия работников, а также качество информации.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет эффективен в других ситуациях и на более высоком уровне управления. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, т.е. стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней и внутренней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться тот руководитель, который способен вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации. Важное значение в выборе стиля руководства приобретает уровень организационной культуры предприятия, которая в определенной степени ограничивает область компетенций управленческого персонала. Эти ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменной форме. Однако они существуют и познаются на практике. Если культура предприятия поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации, росту ее прибыли, улучшению условий труда и его вознаграждения или внедрение новых концепций в управлении, то менеджерский корпус вряд ли будет принимать решения, противоречащие этой вере и традициям.