Ключевые факторы успеха

= это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что­бы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Примеры: 1. Технологические: компетентность в научных исследованиях; способность к инновациям в производственных процессах и в продукции. 2. Производственные: экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта; качество производства; высокая фондоотдача; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое техническое обеспечение. 3. связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка. 4. связанные с маркетингом: удобный, доступный сервис и техобслуживание; широта диапазона товаров; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям. 5. связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии. 6. связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении. 7. другие КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить, что для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли, всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде. Поэтому ни одна методология проведения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения.

Методика ПЭСТ или СТЭП[40]

Также используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы [соответствует английской аббревиатуре РЕSТ или SТЕР (роlitiса1, есоnоmiс, sосiаl, tесnоlоgiсаl еenvironment; пошаговый анализ)], позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Этапы анализа ПЭСТ:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

З. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от —5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы 4.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Табл. 7.

ПЭСТ анализ

Факторы макросреды	Состоя-ние факто-ра	Тенден-ция разви-тия факто-ра	Харак-тер влия-ния	Сте-пень влия-ния (-5) (+5)	Возмож-ные дейст-вия органи-зации	Степень влияния после принятия мер (-5) (+5)
Политические
• смена правительства; • усиление или ослабление роли профсоюзов; • конец холодной войны; • создание или распад политических блоков; • эскалация вооруженных конфликтов; • нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; • стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе
Экономические
• изменение валового национального продукта;   • рост или снижение темпов инфляции; • изменение стоимости кредитов; • падение уровня доходов населения и размера сбережений; • движение цен; • рост или сокращение уровня безработицы; • спад в некоторых отраслях промышленности; • изменения курсов валют; • изменение отраслевой структуры экономики.
Социальные
• снижение или повышение уровня образования; • рост числа служащих; • возрастание интереса к социальным проблемам; • изменение отношения корпоративным ценностям; • исчезновение и возникновение религиозных течений; • развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; • стремление к избавлению от лишнего веса; • сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.
Технологические
• ускорение и развитие научно-технического прогресса; • разработка и внедрение новых технологий; • рост числа техногенных катастроф; • совершенствование существующих и производство новых товаров; • увеличение бюджетов на НИОКР.
Правовые
• развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность; • развитие законодательства по защите окружающей среды; • повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; • рост числа групп по защите интересов общественности.
Демографические
• рост или сокращение численности населения; • рост или сокращение рождаемости; • старение населения • изменение возрастного состава населения • миграция населения • изменение в структуре домашнего хозяйства.
Природные
• истощение ресурсов; • увеличение загрязнения окружающей среды; • удорожание энергоносителей; • усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы).
Культурные
•сохранение устойчивости базовых культурных ценностей; • развитие субкультур; • изменение вторичных культурных ценностей.
Суммарное влияние всех факторов

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организаций: производственная, финансы и учет, кадровая, функция НИОКР, функция логистики, продвижения товара на рынок, информационная, планирования, функция контроля.

Помимо функциональных областей понятие внутренней среды организации связано с ее структурой, организационной культурой, ценностями, стилем руководства.

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей и представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Анализ состояния компании включает ответы на 5 основных вопросов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

Ответ на этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии.

2.В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности, и что ей угрожает?

Методика SWOT[41]

[аббревиатура образована первымибуквами английских слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Oрроrtunities (возможности), threats (угрозы)].

Этапы анализа SWOT.

1. Компания составляет список своих слабых и сильных сторон и составляется таблица «Сила — слабость».

 

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1, 2, 3	1, 2, 3

Сила — наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованная реклама и т.п.

Сла­бость — отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, не­достаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава­ние в области НИОКР, плохо организованная система сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкая номенклатура выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности и т.п.

2. Компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде, и составляется таблица «Возможности — угрозы».

 

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1, 2, 3	1, 2, 3

Потенциальные возможности - способность обслужи­вать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навы­ки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение ба­рьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Угрозы - появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конку­рентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государст­венного регулирования, возможность поглощения более крупной фирмой, неблаго­приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены, растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

3. Определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды, для чего составляется матрица SWOT, котораяиме­ет следующий вид:

 

	Возможности 1.2.3.	Угрозы 1.2.3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле Сил и Возможностей	Поле Сил и Угроз
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле Слабостей и Возможностей	Поле Слабостей и Угроз

 

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­работке стратегии.

 

 

4. Оценивается значимость факторов и их влия­ние на формирование стратегии в целом. Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конку­рентной борьбе и в формировании ее стратегии. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

3.Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Признаком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли.

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников.

(шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10, в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)

 

КФУ/мера силы	Вес	Компания	Соперник А	Соперник Б	Соперник В
Качество/исполнение продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг/распределение	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Способность конкурировать по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы		6,15	7,30	7,35	4,60

4.С какими стратегическими проблемами сталкивается фирма? Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии.

 

4.2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ

На основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков; позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Мат­рица строится на предпосылке — чем больше доля товара на рынке (объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих СЗХ в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со­баки» (рис. 18).

 

 

Рис. 18. Матрица Бостонской консультативной группы[42]

 

* Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хоз. единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

*Широкая стрелка показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. Они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств.

«Дикие кошки» («Трудные дети», «Вопросительный знак») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

Ø валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

Ø если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

Ø поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращениядоли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица McKinsey[43]

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «МакКинзи».

В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

 

 

Табл. 8

Факторы, используемые в матрице МакКинзи

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Склонность к цикличности и сезонности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) - Степень участия фирмы в диверсификации - Влияние фирмы на рынок - Характер отношений фирмы с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы потребителей

 

Предприятие, использующее матрицу «МакКинзи», должно оце­нить свое положение по каждому из перечисленных в табл.4 факто­ров. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Результаты об­работки экспертных оценок позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «МакКинзи» (рис.19).

 

Рис.19. Модель матрицы МакКинзи

 

· верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста

· диагональ, которая раз­деляет верхний левый угол и нижний правый угол — двойственное положение и ограниченный рост

· нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Матрица возможностей И. Ансоффа

Является клас­сической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом.

Эта матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка (рис.20). Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство (несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться).