Этапы стратегического контроля

 

Рис. 58. Этапы стратегического контроля[112]

Показатели результативности: • показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

При установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетность интересов отдельных групп влияния.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

 

 

Рис. 59. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития предприятия[113]

 

 

Рис. 60. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроля на предприятии[114]

Табл. 19.

Типы систем контроля

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрокра-тический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций Возврат инвестиций Трансфер-ные цены	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандарти-зация	Нормы Результаты Социальная ответствен-ность
Описание	здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цена на акции фирмы и доход на инвестирован-ный капитал.	измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации: отдельным подразделениям устанавливаются цели, и после, оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.	досконально описывается то, как надо работать и какие выполнять действия, т.е. есть устанавли-ваются процедуры и правила поведения и действий. Отслеживается не то, что получено, а то, насколько качественно выполняются установленные процедуры и правила.	базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль пре-вращается в самоконтроль — кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполне-ния контролируют свою работу и свои резуль-таты с позиций интересов организации.

 

Система контроля на основе рыночных показателей - здесь могут измеряться цены на продукты фирмы,

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Требования к системе стратегического контроля[115]

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Характеристики эффективного контроля[116]:

• должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;

• должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена);

• должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

• должен быть гибким;

• процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;

• затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.

К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относят:

• Подмена целей организации параметрами контроля

• Чрезмерное контролирование

• Перегрузка руководителей организации

 

ОБЫЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОШИБКИ

ü Имитация действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

ü Экономия на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

ü Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

ü Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

ü Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

ü Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

ü Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

ü Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

ü Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.

ü Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

 

Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:

• позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью",
• создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция),
• для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера,
• стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента;

• руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса),
• относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия,
• заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте,
• включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам,
• минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

ТЕМА 11. Стратегические альянсы[117]

 

 

Стратегические альянсы (далее СА) характеризуют особый тип сотрудничества фирм и формирование коалиций, основывающихся на общих потребностях. Представляют собой принципиально новый объект стратегического управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения конкурентной борьбы.

Причины формирования СА:

- организационные: получение технологии или производственных способностей, получение доступа к определенным рынкам, сокращение финансового рынка, сокращение политического риска, достижение конкурентоспособного паритета;

- производственные: стихийности и неуверенность, быстрые технологические изменения, значительный финансовый риск, риски с быстроизменяющейся конъюнктурой, нестабильность политической ситуации, повышенная конкурентоспособность, правительственная защита и содействие.

Основные типы условий, влияющих на процесс формирования СА:

1. Возрастающая стихийность развития окружающей среды

2. Радикальные изменения состояния окружающей среды

3. Динамичные и технологические изменения в различных сегментах окружающей среды

4. Возрастание вероятности финансовых рисков

5. Быстрое изменение экономической конъюнктуры на большинстве рынков

6. Резкое усложнение политической ситуации

7. Необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов

8. Необходимость повышения конкурентоспособности организаций

Виды СА:

- альянсы равных партнеров (равно сильные или слабые по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям)

- смешанные альянсы (партеры различной силы). Причины: один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определенном сегменте рынка; один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.