ТЕМА 1. Сущность, предпосылки возникновения, основные составляющие стратегического менеджмента

 

СУЩНОСТЬ СМ

Перед любой организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Очевидно, что к этим целям можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя, производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Стратегический менеджмент (далее СМ) – непрерывная деятельность руководства по обеспечению конкурентоспособностиорганизациипутем разработки стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих долгосрочных целей (в специальной литературе отсутствует единое определение СМ).

СМ отвечает на вопрос: ЧТО должна сделать организация, чтобы достичь своих будущих целей. Стратегия отвечает на вопрос КАК (каким из возможных способов) организация будет идти к достижению цели.

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности[1]. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей. Стратегия никогда не может быть полностью спланирована: хотя бы частично она есть результат адаптации к непредвиденным событиям.

Для лучшего понимания сущности СМ приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением (табл.1).

Таким образом, стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.

 

Табл. 1.

Сравнение стратегического и оперативного управления[2]

 

ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СМ[3]

Появление систематического СМ датируется 50—70 г.г. 20 в. и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Контекст и предпосылки были при этом примерно такими.

С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти; в результате прекратился рост фирм, ужесточилась конкуренция и снизилась прибыльность; ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов. Расширяется ассортимент и требования к качеству.

С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей в связи с очередным этапом НТП, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям (в областях контроля за коррупцией, постоянных НИР, отношения к монополии); усилилась негативная критика свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды и т.п.

Эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. И в результате, стремящаяся к развитию фирма, оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке.

Все эти обстоятельства привели к пересмотру методологии принятия управленческих решений. Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы. Далее последовали: обширная децентрализация (вплоть до придания подразделениям статуса предпринимательских единиц), упрощение иерархий (многие звенья управления удалось упразднить благодаря новым коммуникационным технологиям), интенсивное развитие неиерархических связей (в частности сетевых), ослабление регламентации, активный переход к работе самодостаточными малыми группами, развитие самоуправления и т.д.

Однако, возникнув в ответ на зарождающиеся постиндустриальные условия, СМ первоначально определялся идеями управления механизмом и узким рационализмом с тенденцией к абсолютизации точных числовых решений.

В первой своей фазе (известной больше как планирование) стратегическое управление несомненно было концепцией. При этом предполагалось, что все параметры стратегии определяются централизованно в виде точного плана высшими руководителями фирмы, сообщаются далее в виде обязательных инструкций линейным управляющим и другим исполнителям и подлежат выполнению в установленное время и в назначенном объеме, что должно быть удостоверено контролем.

Если задаться вопросом, при каких условиях мог бы работать подобный порядок, то ответ на него вполне очевиден: необходимы предсказуемое внешнее окружение (допускающее целенаправленное воздействие на результаты деятельности фирмы) и высокая упорядоченность внутрифирменных процессов (означающая, что персонал занят рутиной и не сталкивается с нестандартными задачами). А это как раз те самые условия, которые в большинстве случаев остались в прошлом, столкнув фирму с турбулентной внешней средой, неизбежностью самостоятельности и предприимчивости менеджмента, с совершенно новым типом труда и работника. Линейные управляющие сопротивлялись планам, составленным без их участия (не в последнюю очередь потому, что эти планы зачастую были оторваны от действительности).

В ответ на новые потребности и появились первые практические системы СМ, которые были созданы самими предприятиями.

В сегодняшних условиях реализуемость стратегии напрямую зависит от способа ее разработки. В принятии стратегических решений должны участвовать и те, кто занят их выполнением. Поток внешних изменений в настоящее время настолько интенсивен, что не поддается удовлетворительному прогнозированию. В этих условиях зачастую важен не столько сам план, сколько собственно процесс планирования как способ взаимодействия управляющих и интеграции фирмы, повышения информированности, выявления проблем и дополнительных возможностей, исследования вероятных сценариев будущего и т.п.

 

ПРИНЦИПЫ МЕТОДОЛОГИИ СМ

Методология— это представление о структуре, логическом построении, методах и средствах деятельности той или иной отрасли знаний это фундамент, на основе которого строится та или иная научная дисциплина.

Теоретические основы стратегического менеджмента содержат 3 дисциплины – рис. 1.

 

Рис. 1. Соотношение между теорией организации теорией систем и кибернетикой.[4]

 

Стратегическое управление — это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны[5]:

• функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов (объекты рассмотрения - виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды);

• процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений (объекты рассмотрения - стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п.);

• элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов (объекты рассмотрения - организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.).

Принципы стратегического менеджмента: научность, оптимальность, непрерывность, всесторонность, гибкость, многовариантный ситуационный характер, экономичность, надежность планирования, создание системы контролинга[6].

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстро меняющихся условий среды функционирования, согласно которому любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация — это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в целом, экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

 

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ СМ

Организации представляют собой самоорганизующиеся, саморегулирующиеся системы, настраивающиеся на достижение целей, которые определяют ее существование. Во всякой саморегулирующейся системе можно различить две в известной мере самостоятельные части: внутреннюю структуру как совокупность элементов управления деятельностью системы и внешнюю среду, каждая из которых имеет вход-выход, обеспечивающие их взаимодействие, взаимозависимость и взаимовлияние (рис.2).

Рис.2. Структура системы СМ[7]

 

1.1. – стратегия повышения качества, 1.2. – стратегия ресурсосбережения, 1.3. – стратегия расширения рынков сбыта, 1.4. – стратегия развития производства; 2.1. – методическое обеспечение, 2.2. – ресурсное обеспечение, 2.3. – информационное обеспечение, 2.4. – правовое обеспечение; 3.1. – стратегический маркетинг, 3.2. – стратегия фирмы; 4.1. – управление персоналом, 4.2. – разработка стратегических управленческих решений

 

К компонентам внешней среды системы СМ, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда фирмы, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями НТП и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на “процесс” в системе внешней среды и в последнюю очередь — обеспечить качество в системе на уровне качества входа.

 

ПРОЦЕСС СМ

Стратегический менеджмент можно рассматривать как систему, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов, в качестве которых вступают управленческие процессы. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на всю их совокупность.

Стратегическое управление обеспечивает интеграцию двух подходов: стратегического подхода к постановке целей и задач (стратегическое планирование или разработка стратегии) и целевого подхода к реализации стратегии.

 

	Формулирование миссии компании

 

 

Стратегический

Анализ внешней среды компании

анализ

Определение целей

 

Организацион-ное обеспечение реализации стратегии

Контроль за реализацией стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

 

 

Рис.3 . Этапы процесса стратегического управления компанией

 

СОСТАВЛЯЮЩИЕ СМ[8]

Если в 50-е годы 20 в. компаниям пришлось отказаться от анализа и оценки своих позиций с точки зрения закрытой системы и научиться видеть перспективы фирмы, воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и определяя перспективы путем экстраполяции результатов их деятельности, то в 70-е годы необходимо было научиться «взгляду снаружи», т.е. изучению окружения фирмы (вне связи с самой фирмой) с точки зрения отдельных тенденций развития, возможностей, угроз, которые определяются состоянием этого окружения.

Единицей такого анализа является СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗОНА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ[9] (далее СХЗ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход / единица анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития. Результатом такого анализа является оценка привлекательности той или иной зоны хозяйствования для конкурирующих компаний, перспектив ее развития, а также возможных позиций в ней той или иной фирмы. На первый взгляд может показаться, что понятия «стратегическая зона хозяйствования» и «сегмент рынка» полностью идентичны. Однако это не так.

Сегмент рынка — это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга. Это определение четко очерчивает границы понятия, которое в такой трактовке является общепринятым.

Что касается стратегической зоны хозяйствования, то она характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. Например, в настоящее время существует потребность в хранении больших объемов информации. Данная потребность удовлетворялась посредством технологии производства магнитных дисков. Появившиеся лазерные диски создали новые возможности для удовлетворения существующего спроса. Таким образом, потребность в хранении больших объемов информации и технология производства магнитных дисков составляют одну СЗХ, а та же потребность плюс технология производства лазерных дисков — другая СЗХ.

Таким образом, при выделении стратегических зон хозяйствования на первом этапе определяется потребность, которую надо удовлетворить, на втором — выбирается технология и на третьем — выбирается группа потребителей, с которой будет работать фирма.

 

Рис. 4. Порядок выделения СЗХ[10]

 

ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Природные ресурсы, электроэнергия, финансы, людские ресурсы ограничены в той или иной степени, и это надо учитывать при разработке стратегических планов. В зависимости от товара, который производит компания, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны, но предприятие в обязательном порядке должно определить, что для него является стратегическим ресурсом. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании ее ресурсной стратегии.

 

ГРУППЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ

В тот момент, когда фирма перестала рассматривать себя в качестве закрытой системы, ее отношения с обществом из второстепенной проблемы превратились в одну из ключевых.

Потребитель получил возможность диктовать свои условия. Общественные организации активно включились в борьбу за охрану окружающей среды, здоровье людей, защиту прав потребителей, отстаивание интересов представителей национальных меньшинств и т.д. СМИ широко освещают различные аспекты деятельности компаний. Кроме этого, фирма испытывает на себе все большее влияние со стороны различных групп внутри компании: собственных рабочих и служащих, добровольных помощников, управляющих, членов совет директоров.

Все вышеизложенное приводит к необходимости разработки стратегий отношений с обществом. При этом, прежде всего, следует проанализировать различные социально-политические влияния и сформировать четко определенные группы стратегического влияния.

 

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КУБ[11]

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб.

Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих ее работу. К ним относятся:

Экономический аспектстратегического состояния системы: Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?

Политический аспект: Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время? Каково направление и сила их влияния? Что можно предпринять в отношении них? Что решено предпринять?

Организационный аспект:Каков тип организации? Каков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?

Описанные три аспекта стратегического состояния компании являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Стратегический куб

Рычащая бюрократия - доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности, а не на глобальных целях.

Непредвиденные коалиции -доминирует политический аспект. Единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам, без учета направления которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру организации. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем.

Рациональная система -доминирует экономический аспект. Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определенным оптимальным решениям и поставленным целям.

Постоянное движение -предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений.

Авторитарная организация -политический аспект в комбинации с организационным. На первое место ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, которые входят в противоречие с установленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Такая ситуация ограничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

«Слепой механизм» -организационный аспект выступает в комбинации с экономическим. Человеческий, социальный и политический факторы отсутствуют в процессе формулирования стратегии. Упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В данном случае фирма находится в совершенно стабильно системе, но все равно не адаптированной к реальной ситуации.

Неорганическая система -отсутствие и политического, и экономического, и организационного аспектов. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни ставить перед собой цели.

Стратегическое равновесие -одновременный учет экономического, политического, организационного аспектов. Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее, речь идет о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Описанные стратегические состояния могут быть предвидены и предупреждены[12].

 

СОВРЕМННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ[13]

Один их подходов к созданию уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм. Такая модель преобразования бизнеса предполагает исследование и изменение 4-х элементов организации:

1. Рефрейминг – изменение в сознании организации – осознание организацией того, что она из себя представляет, чего может достичь.

2. Реструктуризация – направлена на достижение конкурентных преимуществ – изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, приведение внешнего облика в соответствии с ситуацией, а также изменение в организационной структуре.

3. Оживление – развитие организации вместе с развитием среды – четко определяет границы между преобразованием организации и ростом или сокращением размеров компании.

4. Обновление – приобретение сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать.

Каждый из элементов содержит по три составляющие (рис. 6)

 

 

Рис. 6. Действия организации, обеспечивающие ее стратегическую устойчивость