Методы исследований

1. метод кабинетных исследований - предполагает изучение вторич­ных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информа­ции, полученной ранее из внутренних и внешних источников для це­лей, отличных от целей данного исследования.

Внутренними источниками служат годовые отчеты компании, фи­нансовые документы, отчеты руководителей на собраниях акционе­ров, обзоры жалоб и рекламаций, программы развития компаний, де­ловая корреспонденция и др.

Внешними источниками являются различные справочники, перио­дические издания, публикации международных организаций, законы, указы, постановления государственных органов, выступления государственных, политических и общественных деятелей, годовые отчеты фирм; материалы торговых и промышленных палат, бирж, банков, специализированных информационных агентств; компьютерные информационные системы; патентные и судебные записи; рекламные материалы и др.

 

2. метод полевых исследований - предполагает сбор и анализ первич­ных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Дан­ная информация может быть получена от покупателей и потребителей товара или услуг, продавцов, поставщиков, посредников, сотрудников собственной фирмы и фирм-конкурентов и др. К наиболее распространен­ным методам сбора первичной информации относятся наблюдение, эксперимент и опрос, личное собеседование.

3. Панельные исследования - повторные исследования с одинако­вой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участника­ми, отбирающимися по специальной методике. Сбор информации о внутренней и внешней среде организации должен вестись непрерывно. Для этой цели на фирме в рамках маркетингового подразделения должны быть созданы информационные системы обеспечения и под­держки стратегических решений.

 

Бенчмаркинг[37]

В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу ин­формации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг (benchmarking). В процессе изучения конкурентов свою фирму сравнивают с лидерами для оптимизации собственной деятельности (что не означает бездумного копирования опыта других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации).

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать все элементы деятельности предприятия: производственные процессы, ин­новационная деятельность, технические решения, а также такие аспек­ты корпоративной культуры, как мотивация работников, система поощ­рений и т.д.

Внедрение бенчмаркинг-мероприятий на фирме предполагает осу­ществление ряда последовательных шагов.

/. Организация бенчмаркинг-команды. На первом этапе необходимо подобрать команду, которая бы реализовывала бенчмаркинг-мероприятия. Решающий фактор - ее члены должны быть хорошо информированы о положении дел на фирме, о ее внутренних процессах и внешних связях, о ее преимуществах и недостатках, а также были готовы к решительным действиям по внедрению нового опыта.

2. Отбор критериев для сравнения. Как правило, в первую очередь проводится сравнение процессов, в наибольшей степени влияющих на эффективность производства (например, издержки производства, затра­ты на создание и поддержание сбытовой сети).

3. Идентификация необходимых показателей производства. На дан­ном этапе руководство предприятия должно принять решение об акту­альности оптимизации отдельных процессов.

4. Определение лучших фирм, с которыми будет сравниваться деяте­льность компании. Как правило, для сравнения достаточно отобрать 4—8 конкурентов. При этом фирмы должны занимать лидирующие позиции.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Внешняя среда организации включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного окружения).

Микровнешняя среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты и т.д.). Иногда к микровнешней среде относят саму фирму, рассматривая различные ее подразделения как внешние по отношению к маркетинговой службе. Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.

Под макровнешней средой (макросредой) или макроокружением фирмы понимают совокупность общественных и иных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.)

 

 

Рис. 16. Основные факторы макро- и микросреды фирмы[38]

 

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Обычно можно выделить 7 областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответов на следующие 7 вопросов:

1.Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Табл. 6.

Фактор	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов
Темпы ростов размеров рынка	Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм
Стадия жизненного цикла	Ограничивает выбор конкретных стратегических и маркетинговых мероприятий
Число компаний	Определяет интенсивность конкуренции
Потребители	Большее число потребителей покупают по наименьшим ценам
Легкость выхода на рынок и ухода с него	Высокие барьеры на входе в рынок защищают позиции фирм, уже действующих в отрасли
Технологии/ инновации	Быстрые технологические изменения повышают риск инвестиций, которые могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Прибыльность	Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний
Быстрое обновление ассортимента продукции	Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед
Экономия на масштабах производства	Увеличивает долю рынка

 

 

Факторы, характеризующие отрасль

Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательная, то а) компании, рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает.

Теория конкуренции М. Портера[39]

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью кон­курентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли • сила поставщиков • сила покупателей • возможность появления новых конкурентов внутри отрасли • попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

 

 

Рис. 17. Пять сил конкуренции по М.Портеру

 

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовло­жений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибы­льность бизнеса.

Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли.

В центре кон­курентной борьбы находятся соперничающие фирмы, которые прода­ют конкурирующие варианты одного и того же товара или услуги.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно предста­вить как функцию восьми переменных: • количество конкурентов и их возможности; • темпы роста рынка; • степень дифференциации продукции; • издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; • себестоимость производства и цены на готовую продукцию; • затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); • различия в моделях корпоративного поведения, степень соблю­дения всеми участниками отрасли «правил игры»;

• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируе­мых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Сила поставщиков. Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конку­рентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных: • концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей; • степень дифференциации и уникальности продукции поставщи­ков; • наличие товаров-заменителей; • издержки, связанные с переключением на другого поставщика; • значимость отрасли для поставщика; • значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; • угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны по­ставщиков.

Сила покупателей. Степень воздействия различных групп потребителей на привлека­тельность отрасли и на процесс формирования конкурентных преиму­ществ фирмы зависит от следующих 8 факторов: • концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок; • степень стандартизации и дифференциации продукции, приоб­ретаемой потребителем; • возможность покупателей осуществить вертикальную интегра­цию назад; • степень влияния цены приобретаемой продукции на себестои­мость продукции потребителя (доля в издержках); • прибыльность отрасли фирмы-покупателя; • степень организации потребителей (наличие союзов потребите­лей, законов о защите прав потребителей и т.д.); • стоимость переключения на нового поставщика или товар-заме­нитель; • значимость приобретаемого продукта для обеспечения необхо­димого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Вероятность появления на рынке новых организаций за­висит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожида­емой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход ново­го соперника. Угрозу появления новых конкурентов можно представить как фун­кцию девяти переменных: • экономия на масштабах производства; • товарная дифференциация; • объем необходимых капвложений; • политика государственного регулирования; • доступ к каналам распределения; • приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей; • степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции; • доступ к новым технологиям и ноу-хау; • использование эффекта кривой опыта.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты. В данном случае под субститутом (заменителем) понимается мате­риальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и кон­кретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими 5 факторами: • затраты потребителя по переключению на товар-заменитель; • уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субсти­туты; • прибыльность отрасли, производящей товары-субституты; • соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов; • сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их об­щее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.

3. Что вызывает изменения в структуре отрасли и в окружающей среде?

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам.

Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

4. Разработка карты стратегических групп - ценный инструмент понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты и их стратегий. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близ­кими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Хорошо постав­ленная разведывательная деятельность по сбору инфор­мации о конкуренте позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при раз­работке наилучшего плана действий для своей компании.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?