Оценка конкурентоспособности

осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар.

Товара[28]

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:

1. без учета весомости факторов – по системе 1111-5555.

Факторы: цена, качество, качество сервиса, эксплуатационные затраты. Конкурентоспособность товара определяется как сумма балов по каждому фактору. Эксперт дает оценку фактора: 1-худшее значение, 5-лучшее. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности равно 4(1+1+1+1), максимальное 20 (5+5+5+5).Так конкурентоспособность товара может быть равна 11 (2423).

2. с учетом весомости факторов.

Факторам присваивается следующая весомость: качество товара – 4, цена товара – 3, качество сервиса – 2, эксплуатационные затраты – 1 (оценка в 1 бал, т.к. они во многом определяются качеством товара и его сервиса).

Для такой оценки собирается группа экспертов из высококвалифицированных специалистов (не менее 5 человек). После сбора и обработки данных строится система баллов для оценки (рис.11.)

 

Рис. 11. Система баллов для экспертной оценки

конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна:

_n

^∑_i=1 Б_ij/n

К_т= * а_j ,

 

где К_т – конкурентоспособность товара (2-10); n – количество экспертов; Б_ij – экспертная оценка i-ым экспертом J-го фактора конкурентоспособности товара; а_j – весомость J-го фактора; 5- максимальная оценка фактора.

Пример: Допустим, экспертная группа из 5 человек каждый фактор оценила баллами, приведенными в табл.

 

Эксперты	Оценка экспертов
Качество товара	Цена товара	Качество сервиса	Эксплуатац. затраты
1. руководитель
2. конструктор
3. маркетолог
4. экономист
5. технолог
Сумма балов
Средний бал	3,6	3,2	3,8	3,4

 

 

Подставив в формулу данные, получаем:

 

(3+4+3+4+4) /5 (3+3+3+3+4) /5 (4+4+3+4+4) /5 (3+4+3+4+3) /5

К_Т = *4 + *3 + *2 + *1 = 7,0

5 5 5 5

 

Таким образом, экспертная группа оценила конкурентоспособность товара в 87 балов из 10, т.е. у организации имеются значительные резервы (30%) повышения конкурентоспособности по всем направлениям.

Персонала[29]

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними (определяется конкурентоспособностью организации в которой работает рабочий) и внутренними (наследственные и приобретенные).

 

Табл. 4.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Качества персонала	Весомость качества по категориям
рабочий	специалист	менеджер
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, темперамент, физические данные…)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, навыки…)	0,30	0,40	0,20
4. Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,10
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,10
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
ИТОГО	1,00	1,00	1,00

 

_{n m}

К_п = ∑ _i=1∑_j=1(α_j β_ij) / 5n 1,0

 

где К_п – уровень конкурентоспособности персонала; i – 1,2…,n – количество экспертов; j - 1,2…,m – количество оцениваемых качеств персонала; α_j – весомость j-го качества персонала; β_ij – оценка i-ым экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе (1- качество отсутствует, 2 – проявляется редко, 3 – проявляется не сильно и не слабо, 4 – проявляется часто, 5 – проявляется устойчиво, наглядно); 5n – максимально возможное количество баллов

Пример:

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств менеджера

 

Подставим в формулу: [0,20*(4+4+4) + 0,15*(5+4+5) + 0,20*(4+5+5) + 0,10*(4+3+4) + 0,10*(5+5+5) + 0,15*(5+5+4) + 0,10*(4+4+4)] / (5+3) = 13,2 /15 = 0,88

 

 

Таким образом, менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Фирмы[30]

Предложения по методике оценки конкурентоспособности фирмы:

· уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках

· отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке

· отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации

· прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет

Конкурентоспособность организации можно определять по следующей формуле (с учетом весомости товаров и рынков):

_n

К_орг. = ∑_i=1а_i*b_j*К_ij 1

 

где а_i – удельный вес i-го товара в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i= 1,2,…,n), ∑ _i=1а_i = 1; а_i= V_i / V, где V_i – объем продаж i-го товара за анализируемый период; V – общий объем продаж организации за тот же период; b_j – показатель значимости рынка, на котором представлен товара (для развитых стран =1,0, для остальных стран = 0,7, для внутреннего рынка = 0,5); К_ij – конкурентоспособность i-го товара на j-ом рынке

Пример:

Исходные данные

Показатели	Товары организации
А	Б	В	Г
1. Рынок, на котором представлен товар.	Промышленно-развитые страны	Остальные страны	Внутренний рынок	Внутренний рынок
2. Показатель значимости рынка	1,0	0,7	0,5	0,5
3. Уровень конкурентоспособности товара на этом рынке	0,95	1,05	1,10	0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке (млн у.е.)
5. Удельный вес товара в объеме продаж	0,056	0,194	0,676	0,074

 

К_орг. = 0,056*1,0*0,95 + 0,194*0,7*1,05 + 0,676*0,5*1,10 + 0,074*0,5*0,97 = 0,603

 

Таким образом: конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно. В структуре товарной массы примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах и 67% - на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным и на внутреннем рынке, то 87 % товаров организации отвечают требованиям своих покупателей. Для повышения своей конкурентоспособности фирме следует снимать с производства товар Г, повышать качество.

Оценка устойчивости фирмы как индикатор ее конкурентоспособности

в будущем[31]

 

Устойчивость организации определяют по общему показателю:

 

Z = 1,2Х₁ + 1,4Х₂ + 3,3Х₃ + 0,6Х₄ + 1,0Х₅

 

где Х₁ – показатель эффективности рабочего капитала Х₁ = (О_ср – О_кр) / А, где О_ср – оборотные средства, О_кр – краткосрочные обязательства; А – общие активы

Х₂ – показатель эффективности накопленного капитала Х₂ = К_нак/А, где К_нак – накопленный капитал (остаток прошлых лет)

Х₃ – рентабельность производства Х₃ = П_бал/А, где П_бал – балансовая прибыль

Х₄ – показатель задолженности Х₄ = К/D, где К – капитал фирмы (основные фонды+нематер. активы), D – долг фирмы

Х₅ - показатель эффективности активов Х₅ = V/А , где V – общий объем продаж

Z > 3 – фирма устойчивая Z < 1,8 – неустойчивая

Перечисленные показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ[32]

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Ресурсы предприятия

Осязаемые Неосязаемые

 

физические активы Финансовые активы Репутация Ноу-хау Персонал

Рис. 12. Ресурсы организации

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управ­ление персоналом и т.д.

Стратегический потенциал предприятия= совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия мож­но проводить на основе количественных и качественных показателей приведенных в таблице. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя очевидно, что наполнение этой таблицы как по со­ставляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стра­не, отраслевой сферы анализа и других факторов.

 

Табл. 5.

Стратегический потенциал организации

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
финан-совые	кадро-вые	информа-ционные	техно-логи-ческие	техни-ческие	управ-лен-ческие	органи-зацион-ные
Макроэкономический анализ ситуации в стране и за рубежом Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе Учет интересов заинтересованных лиц Гибкость производства Обновление продукции Гибкость управления Конкурентоспособность фирмы Доля рынка Инвестиционные возможности Другие значимые составляющие

 

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ФИРМЫ

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями, в результате чего получить конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество системы— какая-либо эксклю­зивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Ценность — это нечто особенное или необходимое, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем[33].

Цепочка ценности фирмы (рис. 13) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других[34].

Рис. 13 . Цепочка ценностей фирмы

 

Цепочка создающих стоимость видов деятельности фирмы начинается с обеспечением сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Анализ цепочки ценностей – анализ издержек фирмы.

Цепочка ценностей является средством для определения стратегической оценки связи между видами деятельности внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие конкурентные преимущества.

Пример: Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание.

Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Цепочка ценностей фирмы позволяет определить основные виды деятельности фирмы, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные (рис.14).

Рис. 14. Цепочка приращения ценностей фирмы

 

 

Для лучшего понимания сущности какого-либо явления ре­комендуется пользоваться логическими схемами. На рис. 13 представлена цепочка получения эффекта от ценностей (например, от прибыли).

 

Рис. 15. Цепочка получения эффекта от ценности[35]