ТЕМА 8. Реализация стратегии

 

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, то есть эффект может дать не планирование, а стратегическое управление. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления.

Для выполнения стратегии фирмы необходимо:

· осуществить подбор команды профессионалов, менеджеров, специалистов и рабочих;

· адаптировать систему (фирму) к внешней и внутренней среде;

· ранжировать показатели, задания и другие факторы по их важности и эффективности для рационального рас­пределения ресурсов и обеспечении пропорциональнос­ти компонентов системы;

· обеспечить сопоставимость управленческих решений;

· персонифицировать управление: каждый работник под­чиняется только одному руководителю; обеспечить восприимчивость управления к изменениям во внешней среде и в структуре системы (более гибко и оперативно реагировать на изменения); автоматизировать управленческие процессы по всем фун­кциям; обеспечить непрерывность процессов.

· стимулировать достижение запланированных результатов;

· обеспечить рациональное сочетание различных методов управления персоналом.

Правила успешной реализации стратегий:

1 – цели и стратегии должны быть доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии

2 – руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 46).

Рис. 46. Ключевые задачи реализации стратегии

Организационное обеспечение реализации стратегии[97]

В процессе проектирования оргструктуры необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в компании и определить, какая система необходима для более эффективной реализации стратегии. Можно сформулировать специальные критерии для определения оргструктуры и, применяя их к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры.

Далее необходимо оценить насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченности ресурсами и стратегическими установками.

 

Рис. 47. Алгоритм создания эффективной структуры

 

 

Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании:

v Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

v Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

v Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

v Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

v Большинство компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе. Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

v Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний.

v Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений.

v Средством предотвращения стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

v Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии[98]

Роль руководства в реализации стратегии и стили лидерства:

Деятельность руководства в реализации стратегии (5 последовательных шагов):

1. углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий для: окончательного усвоения сущности целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу и состоянию среды; более широкого доведения идей стратегий до сотрудников фирмы.

2. принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

3. принятие решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие существующей оргструктуры принятым к реализации стратегиям; вносятся соответствующие изменения.

4. проведение необходимых изменений на фирме: для чего нужны изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, как изменения будут восприняты, какими методами они будут осуществляться, как поступить при сопротивлении изменениям.

5. пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако новый план может быть принят только тогда, когда он сулит значительно бóльшие возможности получения выгод, чем существующий.

Другая сторона успешной реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер, т.е. от его лидерских качеств.

 

Табл. 14

Стили лидерства по П. Херши и К. Бланшарду

Стиль лидерства	Степень ориентации на задачу	Степень ориентации на персонал	Готовность исполнителей
Инструктирование	Максимальная	Минимальная	Не готовы и не хотят
Поддержка	Средняя	Средняя	Не готовы, но хотят учиться
Привлечение	Низкая	Высокая	Готовы, но не хотят делать
Делегирование	Низкая	Низкая	Готовы и хотят делать

 

 

Ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе:

o Бурное развитие НТР изменило характер труда, который все больше требует профессиональных навыков. Персонал все больше персонализируется, в нем видят большую интеллектуальную составляющую.

o Изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля.

o Изменение макроэкономического окружения накладывает большую ответственность на персонал фирмы за быстрое принятие решений.

o Изменение форм организации труда требуют готовности работы в команде, умение находить компромиссы в конфликтных ситуациях.

o Повышение общей культуры ведет к тому, что на работе человек может проявить себя, самовыразиться, получить материальное благополучие и достигнуть определенного социального статуса.

o Изменения оргструктуры фирмы ведет к стиранию межклассовых различий, возрастает роль общественных организаций.

o Потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на ее финансовых результатах.

Мотивация сотрудников[99].

Работник должен быть мотивирован на выполнение своих функций.

Существую различные теории мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату (рис. 48)

 

Рис. 48. Общая схема мотивационного процесса

 

Принципы создания системы мотивации:

- соответствие = мотивационных задач – направления стратегического развития – направлениям деятельности фирмы; функции системы мотивации – потребностям управленческого аппарата – техническим возможностям.

- адаптация система мотивации к изменяющимся потребностям компании

- организация = управляемое развитие систем, поэтапное внедрение и развитие системы мотивации.

- методология = взаимодействие материального и нематериального стимулирования, системный и ситуационный подход к системе мотивации.

- технология = наличие функциональных, ролевых и логических связей между компонентами структуры мотивации и системы вознаграждения.

 

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ[100]

Следует учитывать[101]:

Во-первых - реализация стратегии не следует автоматически за ее разработкой. Необходимо осуществить определенные действия, направленные на ее реализацию.

 

 

Рис. 49. Факторы, препятствующие проведению организационных изменений на предприятии[102]

 

 

Во-вторых - Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять.

В-третьих – Источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей СМ или сформулированной стратегии. Как правило, сопротивление обусловлено такими причинами, как большая загруженность, ответственность, изменение характера работы, отказ от привычных видов деятельности и т.п.

Поэтому главными для эффективной реализации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.

 

Рис. 50. Поведение, связанное с внедрением изменений

 

 

Этапы планирования проведения изменений[103]:

1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений.

2. Создание системы поддержки внедрения изменений.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений.

4. Создание четкого видения будущего состояния компании

5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния – факторы влияния: (вычисляется по 10-бальной шкале 14 параметров – чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления) объем изменений, рамки изменений, время, понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию.

7. Организация процесса управления изменениями (рис. 51)

Рис. 51. Процесс управления изменениями

 

 

Табл.15.

Методы управления сопротивлением[104]

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживанию	Небольшое сопротивление	Огромное давление повремени, риск провала
Управляемый	Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей	Сложность

 

 

Табл.16.

Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным изменениям