Тема 6. Укрупненное планирование

Прежде чем формировать календарные планы производства продукции, необходимо на укрупненном уровне определить­ся с основными параметрами в объемном выражении. При формировании плана на данном уровне разрабатываются среднесрочные планы производства продукции с гори­зонтом планирования, как правило, на год. В этом плане отражаются необходимые для его исполнения ресурсы (трудовые, машинное время, материальные ресурсы и др.).

Устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать. К подобного типа ограни­чениям, можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование ос­новных производственных фондов), решения по выбору стратегии позиционирования продукта, позиционирования производственного процесса и решения по выбору стратегических партнеров компании.

Какие уровни планирования имеют мес­то в рамках MRP II и каковы основные характеристики этих планов.

Сводка характеристик планов приведена в табл.

Планы, разрабатываемые на различных представленных уровнях, различаются по объектам планирования, горизонту планирования, интервалу планирования и периодичности оценки степени выполнения плана. Конечно, представленные в характеристики не отражают всех возможных си­туаций, однако они характеризуют обычный диапазон значе­ний, в рамках которых вышеуказанные характеристики встре­чаются наиболее часто.

При движении по иерархии планов сверху вниз мы рассмат­риваем все более и более детальные планы, которые, с одной стороны, уточняют укрупненные планы при приближении го­ризонта планирования к настоящему времени, а с другой стороны, данные о выполнении планов более низкого уровня явля­ются основанием для оценки более высокоуровневых планов.

Приведем краткую характеристику каждого из уровней планирования.

План продаж и операций содержит, как правило в стоимостном выражении, укрупненный план предприятия в разрезе товарно-номенклатурных групп. Данный план составляется помесячно или поквартально на 1 год вперед. Как прави­ло, чем больше длительность производственного цикла и сро­ки исполнения заказов, тем дальше горизонт планирования и тем крупнее интервал планирования. На этом уровне плани­рования обычно ставится задача достижения как сбалансиро­ванного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования, так и согласованного между подразделениями предприятия плана, по сути служащего «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основной идеей в этом случае является формирование про­граммы предприятия по типам продукции, с тем чтобы уже далее, на уровне детального планирования, углублять план. В самом деле, сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами компании, а для этого неприемлемо слишком боль­шое число позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Данное обстоятельство усиливается еще и тем фактом, что для сложных производств с широкой номенклатурой продук­ции руководство просто не в состоянии в деталях охватить все это многообразие типоразмеров, и для него крайне желатель­но иметь видение перспективы производства и реализации продукции для ограниченного количества информационных единиц. Это возможно в случае их группировки по удобному для анализа признаку. Помимо этого, часто план предприя­тия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще неизвестен, так как по­требители еще никак не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь удаленные интервалы вре­мени, так это какие группы продукции предприятие намере­вается изготавливать и продавать и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых про­гнозах. Интервал оценки степени выполнения плана величи­ной в квартал объясняется тем, что чаще всех руководителей крупных предприятий по этому поводу собирать на регуляр­ной основе затруднительно, хотя встречается и вариант ежемесячной оценки, характерный все же для средних компаний.

Главный календарный план представляет собой календар­ный график производства продукции, в котором указаны сро­ки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включае­мых в главный календарный план, выступают в основном те, которые предприятие отгружает покупателям его продукции. Однако возможны и иные номенклатурные позиции, которые готовой продукцией не являются, но могут быть включены в главный календарный план. Скажем, предприятие собирает из типовых комплектующих конфигурации продукции по за­казам клиентов, тем самым работая согласно стратегии пози­ционирования продукта «сборка па заказ». В этом случае ло­гично включать в главный календарный план те сборочные единицы, которые являются типовыми, а на заказные конфи­гурации продуктов в соответствии с заказами на продажу формировать график финальной (окончательной) сборки. Тогда у нас формируется уже два календарных плана произ­водства: по типовым сборочным единицам (когда часто мы вынуждены действовать в соответствии с прогнозами сбыта и производства) и по конечным продуктам (график финальной сборки), когда источником спроса на продукцию выступает уже конкретный заказ. Общее же правило, формули­руемое для всех видов стратегий позиционирования продук­та, заключается в том, что в главный календарный план производства включаются номенклатурные позиции незави­симого спроса, потребность в которых не может быть вычис­лена на основании данных о потребности в других номенкла­турных позициях, а представляет собой прогнозы сбыта и заказы на продажу. Основные отличия главного календарно­го плана производства от плана продаж и операций заключа­ются в том, что в первый включают уже не группы продукции, а типоразмеры номенклатурных позиций, и он формируется не в стоимостном, а в натуральном выражении.

План потребности в материалах разрабатывается для изде­лий зависимого спроса, потребность в которых может быть вычислена на основании данных о потребности в других но­менклатурных позициях. Кроме того, можно сказать, что по­требность в изделиях зависимого спроса изменяется при из­менении потребности в изделиях независимого спроса. По сути, планирование потребности в материалах есть всего лишь калькулирование прогнозируемого дефицита компо­нентов и материалов и формирование предложений по устра­нению этого дефицита. Горизонт планирования в данном слу­чае может быть равен горизонту планирования для главного календарного плана производства, также быть более корот­ким. Однако в любом случае горизонт должен быть достато­чен для того, чтобы получить (посредством закупки или изго­товления) необходимые компоненты изделия в требуемые сроки (к требуемой дате).

Оперативное управление производством ответственно за формирование графиков выполнения производственных за­казов (заданий) в разрезе технологических операций и пред­ставляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого план уже подтвержден к исполнению и маловероятны его изменения. Конечно, всегда может возник­нуть необходимость изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджера­ми. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных за­казов (заданий) формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Оперативное управление выпол­нением разработанного графика возлагается на цеховой пер­сонал и на производственно-диспетчерские под­разделения предприятия.