Тема 16: Управление заказами на продажу

.

«Цепь поставок — это:

1) процессы, начинающиеся с сырья и материалов и закан­чивающиеся потреблением готовой продукции конечным потребителем, связывающие на протяжении этой цепоч­ки компании-поставщики и компании-потребители;

2) внешняя и внутренняя функция компании, обеспечива­ющая цепочку добавленных ценностей (стоимостей) для изготовления продукции и предостав­ления услуг потребителям.»

Хорошо налаженная цепь поставок означает быстрое дви­жение материальных ценностей в процессе их преобразования от минеральных ресурсов до готовой продукции и доведения ее до конечного потребителя с минимальными возможными издержками, минимальным уровнем промежуточных оборот­ных и страховых запасов.

Это дает возможность снизить потребность предприятий в капитале, осуществлять более быстрый вывод на рынок новой продукции, что в конечном сче­те приводит к росту конкурентоспособности компании: она становится способной предлагать продукцию потребителям быстрее и учитывать их запросы полнее.

Отметим, что вся цепь поставок сильна настолько, насколь­ко сильно ее слабейшее звено, поэтому в этом контексте при­обретает особую значимость вопрос выбора контрагентов предприятия. В главе книги, посвященной снабжению, об­суждался вопрос ранжирования поставщиков. Данный меха­низм необходим для того, чтобы обеспечивать надежность контрагентов со стороны снабжения. Со стороны же сбыта предприятию имеет смысл всячески стремиться к установле­нию таких отношений с клиентами, когда они формулируют свой спрос, а не когда предприятию приходится заниматься его прогнозированием. Оно имеет один крупный недостаток: прогноз никогда не бывает точным. Если же мы взглянем на всю цепь поставок, то увидим, что опора на прогноз приводит к нарастанию неточности оценки спроса на продукцию рис.

 

Предприятия для надежности поддерживают допол­нительные запасы по всей цепи поставок на «стыках» с други­ми предприятиями, что увеличивает потребность в капитале для всех предприятий цепи поставок.

Выделяют два основных пути обеспечения устойчивой работы цепи поставок: вертикальная интеграция и развитие отношений с поставщиками. Вертикальной интеграции (когда в рамках компании сосредоточены все или почти все переделы, необхо­димые для получения готовой продукции, иногда вплоть до до­бычи сырья).

Развитие отношений с поставщиками обладает следующими основными свойствами:

· более высокие, по сравнению с вертикальной интеграци­ей, операционные издержки, которые можно снижать налаживанием эффективных связей по кооперации в цепи поставок;

· затраты на переключение с продукта на продукт зависят от широты связей по кооперации;

· эффект может оцениваться для всей цепи поставок;

· принятие решений носит коллективный, консенсусный характер;

· позволяет замещать прогнозы сбыта точными сведениями, основанными на знании планов поставщиков.

· «Потребитель — человек или организация, потребляющая товары, услуги или информацию. Потре­бители бывают внешними и внутренними». Потребитель может быть еще определен как следующее звено (про­цесс) в цепи поставок. Каждое звено в цепи поставок об­служивает группу потребителей.

· «Обслуживание потребителей: 1) спо­собность компании удовлетворять потребности потреби­телей и удовлетворять их запросы; 2) характеристика поставки продукции потребителю в указанное им вре­мя». В зависимости от типа потребителей применяют различные показатели, по которым оценивается уровень обслуживания потребителей. Типы потребителей:

- производство (обслуживается отделом снабжения);

- отдел сбыта (обслуживается производством);

- клиенты компании (обслуживаются отделом сбыта).

· «Уровень обслуживания потребителей;

1) измеритель деятельности по поставке готовой продукции, обычно представляемый в процентном выра­жении. В компаниях со стратегией «производство на склад» этот процент обычно указывает объем отгрузки в натуральном или стоимостном выражении (для одного или более заказов покупателей), который был осуществ­лен в указанный период времени в соответствии с гра­фиком в сравнении с общим объемом, который должен был быть выполнен в этот период времени.

2) В компаниях со стратегией «производство на заказ» это обычно некоторое сравнение количества заказов или их стоимостного объема, отгруженных в указанный пе­риод времени (скажем, неделю), с общим количеством заказов или их стоимостным объемом, которые предпо­лагалось отгрузить в этот период времени».

Любопытная статистика:

· «Средний» потребитель в случае своего недовольства продукцией или услугами сообщает об этом 9 или 10 дру­гим людям, а при должным образом удовлетворенной жа­лобе и разрешении фирмой возникших у него вследствие этого проблем информирует об этом только пятерых.

· На каждую зафиксированную жалобу приходится 19 неудовлетворенных потребителей, предпочитающих с жалобой в компанию не обращаться.

· Для привлечения нового потребителя требуется в 5-10 раз большее количество ресурсов, нежели для удержа­ния имеющегося потребителя.

· Для преодоления негативного впечатления от 1 случая потребителю требуется 12 позитивных случаев.

· Большинство компаний тратят 95% времени обслужива­ния на устранение последствий возникающих проблем и только 5% — на поиск их причин.

· Компании, предпринимая попытки рассмотрения жалоб потребителей, более чем в половине случаев только уси­ливают негативное впечатление о себе.

 

Исходя из этой статистики следует сделать вывод о том, как важен внутренний контроль обслуживания, предос­тавляемого потребителям, самой компанией. Такого рода си­стема контроля является частью процедур внутреннего ауди­та компании. Приведем некоторые основные показатели, которые могут использоваться компаниями для такой проце­дуры.

Основными показателями для службы снабжения, харак­теризующими, насколько эффективно заказываются (постав­ляются) продукты и услуги, могут быть:

· своевременность поставки — исполь­зуется для оценки эффективности работы поставщиков или эффективности функции снабжения. Показатели:

- процент своевременных поставок;

- процент поставок, выполненных ранее срока;

- количество случаев дефицита компонентов, имевших место из-за запаздывания поставок;

· качество поставщика — используется для оценки работы поставщиков (а если более глобаль­но, то всей сети поставщиков) в сфере качества. Показа­тели:

- процент материалов, не принятых контролем качества;

- процент сертифицированных (certified) компонен­тов;

- процент сертифицированных поставщиков;

· общая эффективность затрат — используется для оценки того, как используется капитал предприятия. Показатели:

- уплаченные цены по сравнению с целевым уровнем

цены закупки;

- экономия и потери по результатам планирования за­купок;

- заказы на закупку, размещенные без указания в них утвержденных цен.

Основными показателями для производственных подразде­лений, характеризующими эффективность осуществления процесса преобразования материалов в продукцию, могут быть:

· эффективность использования ресурсов (efficiency) — используется для замера характеристик процесса преоб­разования трудовых ресурсов, материалов и оборудова­ния в продукт. Показатели:

- коэффициент эффективности использования рабоче­го времени (коэффициент выполнения норм времени) для трудовых ресурсов;

- коэффициент эффективности использования рабоче­го времени (коэффициент выполнения норм времени) для машин (оборудования);

- процент брака (фактический);

- оборачиваемость запасов;

· эффективность (effectiveness) — используется для оцен­ки степени выполнения планов и графиков производ­ства. Показатели:

- надежность запуска заказов — доля заказов, запущенных в производство в соответствии с графиком;

- точность данных (запасы, спецификации, технологи­ческие маршруты);

- наличие планирования деятельности (производствен­ной мощности по оборудованию и трудовым ресурсам).

· уровень обслуживания — процент за­казов потребителей, отгруженных своевременно и в номенклатуре, соответствующей заказу (показатель имеет массу вариантов расчета, причем не только в процентном, но и в абсолютном выражении; с возмож­ной отдельной оценкой заказов, отгруженных позже графика);

· количество ошибок, допущенных при отгрузке (shipment error rate);

· оборачиваемость запасов;

· время обработки заказа — показывает среднее время, требуемое для обработки заказа с момен­та его получения и ввода до момента отгрузки;

· возврат продукции покупателями — как процент от общего объема отгрузки (в стоимостном выражении).