Тема 14: Управление закупками

 

Однако прежде всего выделим вкратце те результаты, ко­торые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения MRP-систем, получаемый в сфере снабжения:

a. Ускорение прохождения заказов.

2. Есть надежные графики потребности в закупаемых но­менклатурных позициях на достаточный горизонт пла­нирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками.

3. Известный план закупок позволяет работникам снабже­ния на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки.

Таким образом, служба снабжения имеет реальную возмож­ность улучшить свою работу в рамках MRP-системы, так как последняя, при правильной ее установке и внедрении, предо­ставляет высокий уровень информационного обеспечения ее деятельности.

Снабжение — это термин, используемый в промышленности и уп­равлении для обозначения функции и ответственности за заказ основных и вспомогательных материалов , расход­ных материалов и услуг.

Снабжению присуща двойственная роль: полная подчиненность сбыту и производству при формировании плана и существенная роль при обеспечении его выполнения.

Роль снабжения зависит от тех стратегических целей, кото­рые ставит перед собой компания. Выделяют несколько ос­новных стратегий, при выборе одной из которых для продук­ции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.

Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по из­держкам» и подразумевает увеличение конкурентоспособно­сти благодаря низким издержкам на производство и реализа­цию продукции, а следовательно, возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными зада­чами отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении не­обходимого уровня качества материалов и сроков выполне­ния поставок (т. е. минимизация как «явных», так и «скры­тых» издержек, связанных со снабжением).

Вторая стратегия, стратегия дифференцирования, предпо­лагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент, воз­можность адаптации к требованиям клиента и др.), отличаю­щим продукт компании в лучшую сторону. Компания стре­мится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда, при помощи исследования рынка новых мате­риалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).

Третьей стратегией является стратегия концентрации, ори­ентированная на концентрацию усилий компании на обслу­живании определенной группы потребителей с адаптацией продукции под их потребности. Снабженцы при этом должны работать с поставщиками для обеспечения компании матери­алами и компонентами, отвечающими специальным требова­ниям по свойствам; как никогда необходим их тесный контакт со сбытовыми и конструкторскими подразделениями для поддержки их усилий в плане соответствия продукции опре­деленным специфическим ожиданиям клиентов.

Все приобретаемые при помощи отдела снабжения объекты можно разделить на три основные группы, каждая из которых имеет свои особенности.

1. Оборудование и специальные услуги. При приобретении этих объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, данные закупки не носят оперативного характера, каждая из них требует обычно детальной предваритель­ной проработки, для каждой составляется отдельный контракт. Стоит отметить, что MRP-система не вовлече­на в календарное планирование потребности в обору­довании и специальных услугах. Планирование приоб­ретения оборудования относится преимущественно к сфере инвестиционного планирования, a MRP учитыва­ет основные фонды в качестве ограничений при плани­ровании ресурсной обеспеченности производства (на уровнях планирования потребности в ресурсах.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производ­ственные поставки и услуги. В основном это номенкла­турные позиции класса С, легко доступные по первому запросу (бумага, недорогой типовой крепеж и т. п.). С по­зиции отдела снабжения логика работы с такими номен­клатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по каче­ству и по цене продукции, наладить с ним надежный ка­нал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией.

3. Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Эта группа объектов является основной за­ботой отдела снабжения. Определение размеров и сро­ков выполнения заказов на закупку этих номенклатур­ных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана сбыта продукции, т. е. заказы на их закупку «наследуются от плановой системы. Также отметим, что затраты на их закупку составляют большую долю те­кущих затрат, поэтому данным номенклатурным пози­циям посвящена большая часть рабочего времени со­трудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной ответственности снабженцев. С позиций MRP-системы объекты данной группы, особенно отно­сящиеся к классам А и, возможно, В, должны планиро­ваться с применением механизма календарной точки за­каза (т. е. MRP).

Опишем вкратце алгоритм процесса снабжения:

1. Выявление потребности (важен характер потребности и тип товара (см. далее).

2. Описание потребности.

3. Определение и оценка потенциальных источников по­ставки, среди которых могут встречаться как уже испы­танные поставщики, так и новички.

4. Подготовка заявок для получения коммерческих пред­ложений.

5. Оценка коммерческих предложений и квот; возможны­ми критериями оценки являются цена, условия постав­ки (длительность цикла поставки, точка передачи груза, режим транспортировки, требования к минимальному объему отгрузки, партионность поставки и др.). условия оплаты (скидки, срок оплаты), входит ли поставщик в число «испытанных» или пет, другие критерии.

6. Выбор поставщика; может быть построен как двухсту­пенчатая процедура, с предварительным формировани­ем критериев оценки и выбора поставщиков и ранжиро­ванием их по категориям (см. далее).

7. Переговоры по условиям договора (контракта). MRP-си­стема помогает при подготовке проведения этих перего­воров, так как позволяет сформировать так называемый «Отчет для переговоров с поставщиками». Он содержит сведения, извлекаемые из системы MRP II и характеризу­ющие плановые закупки на следующий плановый период (квартал, полугодие и т. д.). При его формировании мо­жет применяться сортировка по объему закупок в стоимо­стном выражении, имеющая целью концентрацию усилий отдела снабжения на существенных позициях.

8. Подготовка и подписание договора (заказа на закупку) (некоторые важные реквизиты договора (заказа), о кото­рых стоит упомянуть отдельно: адрес плательщика (bill-to); адрес грузополучателя (ship-to); график поставок (если уместен); цена и условия платежа; скидки; номер номенклатурной позиции заказа по версиям и поставщи­ка, и покупателя; прочие).

9. Отслеживание исполнения заказа и/или ускорение его выполнения (при необходимости). Рекомендуется осу­ществлять мониторинг исполнения заказа поставщиком нa регулярной основе на протяжении всего его жизнен­ного цикла. В ходе этого мониторинга производятся сле­дующие действия:

Для улучшения взаимодействия с поставщиками может при­меняться такой элемент MRP-системы, как «график поста­вок на длительный срок ».

Определение потребности в номенклатурных позициях зави­сит от их типа и частоты ее возникновения. В этой связи рас­смотрим эти две основные классификации номенклатурных позиций.

1. По типу номенклатурной позиции:

· сырье и материалы;

· комплектующие изделия;

· услуги;

· основные фонды;

· расходные материалы (смазочные материалы, офис­ные материалы, др.) и запасные части к оборудова­нию;

· товары для перепродажи (товары, перепродаваемые сами по себе либо как дополнение к основным продук­там компании);

· тара;

· нетиповые закупки, которые обычно не входят в сфе­ру действия отдела снабжения и осуществляются на эпизодической основе (образовательные услуги, кон­салтинг, страхование и пр.).

2. По частоте возникновения потребности;

· используемые на регулярной основе;

· периодического (или сезонного) спроса;

· эпизодического спроса.

Выбор поставщика может быть построен как двухступенча­тая процедура, с предварительным формированием критери­ев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по ка­тегориям.

Процедура выбора состоит из не­скольких этапов.

1. Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей ком­пании в целом.

2. Оценка соответствия потенциальных поставщиков зара­нее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков.

3. Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных (вплоть до визитов на предприятия потенциальных поставщи­ков).

4. Формирование списка отобранных для работы постав­щиков.

Приведем примерный список базовых критериев, по кото­рым формируется предварительный перечень на втором эта­пе вышеприведенной процедуры выбора:

· размер компании;

· конкурентоспособность по издержкам;

· внутренний/иностранный поставщик;

· финансовое состояние;

· наличие локальной (в данной стране) поддержки;

· местоположение;

· производитель/дистрибьютор;

· доля рынка;

· репутация на рынке;

· история взаимоотношений с поставщиком;

· репутация в области качества;

· рекомендации других клиентов;

· единственный (исключительный) ли поставщик.

Можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирова­ние поставщиков:

1. «Партнеры», с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что тре­бует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество.

2. «Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию тако­го качества, что не требуется проведение входного контро­ля.

3. Предпочтительные поставщики, т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по па­раметрам качества, поставки, обслуживания и издер­жек.

4. Одобренные/Отобранные поставщики — обычно это либо вновь отобранные по­ставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регу­лярной основе.

5. Потенциальные поставщики, кото­рые еще не прошли процедуру оценки.

6. «Забракованные» поставщики, не прошли процедуру оценки.