Тема 7: Планирование продаж и операций

Планирование продаж и операций преследует, две основные цели в рамках функциони­рования системы MRPII.

1. Это ключевая связь между процессом стратегического и бизнес-планирования, с одной стороны, и системой де­тального планирования и исполнительской системы предприятия — с другой.

2. Утвержденный план продаж и операций является регу­лятором всех остальных планов календарного харак­тера. По сути, это бюджет, который устанавливается руководством предприятия для разработки главного календарного плана производства и, в свою очередь, всех
последующих календарных планов. План продаж и опе­раций является первоочередным массивом данных, по­ даваемых на вход системе MRP II.

План продаж и операций — жизненно важное звено в связи между стратегическим бизнес-планом и главным календар­ным планом производства. Он обеспечивает механизм для формирования планов высокого уровня и согласования пла­нов предприятия в области сбыта, финансов, конструкторс­кой подготовки, разработки новых продуктов и развития су­ществующих, производства, снабжения и др. Эффективно управляемый процесс планирования продаж и операций обес­печивает большую «прозрачность* бизнеса, лучшее управле­ние запасами готовой продукции и обязательствами перед по­купателями, лучшее обслуживание клиентов.

Двумя основными результатами разработки плана продаж и операций являются план продаж (сбыта) и план производства (производственный план), которые, в свою очередь, управляют детальным планированием и формированием графиков работы для большей части подразделений компании. План продаж и операций разрабатывается руководством предприятия с при­влечением всех функциональных руководителей высшего уровня управления компанией. Создаются как бы правила игры, по которым должна в будущем действовать вся компания. Этот план может не быть оптимальным с отдельно взятых пози­ций, например, позиции отдела маркетинга, производственных подразделений, конструкторских служб, однако он позволяет сбалансировать интересы маркетинговых и производственных подразделений предприятия. Ведь маркетинговые и сбытовые службы стремятся к наращиванию объема продаж и максималь­ному учету интересов покупателей, а производственные подраз­деления тяготеют к достижению равномерной загрузки произ­водственных мощностей. Может сложиться ситуация, когда сформированный план сбыта будет нереалистичен по причине нехватки производственных мощностей, требуемых для поддер­жки последнего. То есть может быть разработан производствен­ный план, который поддержит долгосрочные планы продаж (сбыта), с одной стороны, и планы поддержания запасов и управ­ления задолженностью покупателям по поставкам (backlog), с другой стороны. Хотя в долгосрочной перспективе управлять производственными мощностями должны потребности рынка, в краткосрочной перспективе ограничения по производственным мощностям могут сдерживать ритм производства.

Можно отметить, что при разработке как плана продаж и операций, так и главного календарного плана производства ре­шающее значение в формировании плана имеет принятие ре­шений ответственными за это должностными лицами. Они должны обеспечить ситуацию, когда план продаж и операций реалистично отражает объем и структуру сбыта по товарно-но­менклатурным группам и позволяет оптимизировать произ­водственные операции с учетом сбытовых ограничений. Как правило, невозможно создать компьютерные программы, вы­дающие готовые решения. Они могут лишь обеспечить принимающего решение информацией и прогнозными расчетами. Планирование продаж и операций включает рассмотрение и оценку возможных производственных стратегий и сбытовых стратегий с ориентацией на достижение сформулированного на этапе стратегического планирования результата.

Упорядоченное, регулярное планирование продаж и опера­ций, позволяет получить сле­дующие преимущества.

1. Достичь поставленных целей по уровню сервиса клиен­тов (покупателей) посредством лучшего управления за­пасами готовой продукции и задолженностью покупате­лям по поставкам (backlog).

2. Увязывать стратегию предприятия и текущие операции. План продаж и операций позволяет согласовать страте­гические цели и деятельность каждого подразделения.
Обычным недостатком предприятий является некоторая «подвешенность» финансовых планов, напрямую не увязанных с показателями подразделений. Эта ситуация потенциально приводит к потере управляемости и суще­ственному искажению коммуникаций на предприятии.

3. Исключить барьеры в понимании процесса ведения биз­неса. Ведь бизнес-план может быть выражен в стоимост­ном измерении, и высшее руководство компании может мыслить тоже в стоимостных оценках, тогда как кален­дарные планы производства разрабатываются в нату­ральном выражении. Следовательно, необходим меха­низм для преобразования единиц измерения планов различных уровней для обеспечения единого понимания содержания плана всеми подразделениями предприя­тия.

4. Обеспечить единый, общий план для всей компании. В случае отсутствия такового, как бы усердно ни труди­лись различные подразделения предприятия над дости­жением своих задач, итоговый результат будет далек от идеала по причине несогласованности планов и конкрет­ных задач отдельных подразделений.

Когда рассогласование планов приводит к излишним запасам, нехватке производственных мощно­стей, невыполнению плана по снижению себестоимости, стороны начинают обвинять в этом друг друга. В резуль­тате вместо улучшения конкурентной позиции компа­нии на рынке начинается конкуренция внутри компа­нии.

5. Получить работающий план. В мире конкурентного дав­ления, требовательных клиентов и растущих ожиданий со стороны высшего руководства есть тенденция к пере­оценке того, что реально может быть выполнено, причем делается это с лучшими намерениями. Для формирова­ния работающего, реалистичного плана необходимо про­ведение серии проверок планов на предмет их исполни­мости, начиная с плана продаж и операций. На этом уровне оценка потребности в ресурсах имеет укрупнен­ный характер, однако позволяет все же уловить крупные потенциальные проблемы. Если укрупненная оценка до­стижимости плана дает положительный результат, мож­но приступать к разработке более детальных планов на уровне главного календарного плана производства и да­лее вниз по иерархии планирования. Кроме того, в слу­чае принятия в качестве плана нереалистичных цифр имеется тенденция к принятию «случайных» решений о том, что необходимо делать в первую очередь и что мо­жет подождать, на уровне цеха, участка и т. п., что усугубляет ситуацию, затрагивая деятельность предприя­тия в целом. Конечно, такие ситуации не исключены и при наличии согласованного плана, но в этом случае есть возможность принимать соответствующие решения дол­жностным лицам, наблюдающим всю картину.

Наличие обратной связи с вы­шестоящим уровнем планирования в процессе разработ­ки планов позволяет вовремя вернуться на уровень выше и не допустить перерастания проблемы отдела или должностного лица в проблему всего предприятия. По­мимо вышеуказанного, так как в формирование плана продаж и операций вовлечены руководители всех клю­чевых служб предприятия, можно избежать сюрпризов в будущем.

6. Эффективно управлять изменениями, а не реагировать на них лихорадочно. Это означает извлечение выгод из предоставляющихся возможностей и минимизацию по­терь при возникновении угроз. Управление изменения­ми имеет два аспекта; первый — вносить изменения на необходимом уровне, второй — контролировать реали­зацию изменений. Планирование продаж и операций является уровнем, соответствующим значительным из­менениям, поскольку согласует деятельность всех под­разделений. Более того, поскольку планирование про­даж и операций является инструментом управления высокого уровня и координирует планы различных сту­пеней иерархии, изменения в плане продаж и операций автоматически «спускаются» вниз и воплощаются в бо­лее детальные календарные планы и графики.

7. Обеспечить базис для оценки деятельности. Это преиму­щество логически вытекает из необходимости разработки общего реалистичного плана, согласованного со всеми ключевыми фигурами предприятия. Именно этот план и становится базисом для оценки деятельности. Если таких планов несколько, ответ на вопрос о том, каких результа­тов достигло предприятие, выбирается в зависимости от того, с каким планом проводится сравнение. Ответ также зависит и от того, был ли план реалистичным. За неиспол­нение нереального плана по-настоящему ответственности никто не несет, ведь в этом случае всегда можно найти ви­новника в другом подразделении.

Планирование продаж и операций концентрируется на товар­но-номенклатурных группах (иногда называемых еще про­дуктовыми группами, или продуктовыми линиями, или семь­ями продуктов), а не на определенных типоразмерах или моделях продукции. Причинами этого могут быть следующие соображения:

1) руководство не в состоянии осуществлять контроль за сотнями конкретных номенклатурных позиций готовой продукции.

2) при концентрации внимания на нескольких товарно-но­менклатурных группах, представленных не в натураль­ном, а в стоимостном выражении, возможно получение общей картины течения бизнеса и контроль отклонений процесса от плана.

Необходимо отметить, что при формировании плана про­даж и операций необходимо применять принцип скользящего планирования, т. е. при окончании очередного планового пе­риода, во-первых, продлевать горизонт планирования на один период вперед, а во-вторых, корректировать при необходимо­сти план на последующие за отчетным периоды планирова­ния с учетом отклонений от плана в отчетном периоде. При этом указанные отклонения имеет смысл подсчитывать как отдельно по периодам, так и нарастающим итогом.

Для успешной реализации планирования продаж и операций на предприятии необходимо обеспечить, некоторые предпосылки.

1. Все должны понимать механизм процесса планирования продаж и операций. Так как группа менеджеров высшего звена должна осуществлять планирование продаж и опе­раций, она нуждается в понимании механизма этого про­цесса.

2. Компания должна определить группировку номенкла­турных позиций готовой продукции в товарно-номенклатурные группы (семьи продуктов). Иногда сделать это непросто, ибо маркетинговый отдел и отдел сбыта рассматривают продукцию под одним углом зрения (с пози­ции клиента), а производственные подразделения — под
другим (с точки зрения производственного процесса).

3. Каждое подразделение, участвующее в планировании продаж и операций, должно проводить подготовительную работу. Планирование про­даж и операций дает результаты, только если подразде­ления собирают информацию о своем участке работы и проводят сравнение результатов с планом за отчетные периоды. Например, отдел сбыта и маркетинговый отдел должны не только прогнозировать будущую величину спроса, но и документировать свои соображения относи­тельно причин его изменения. Производственные под­разделения по тем же причинам должны оценивать свои потребности в материалах и мощностях, требуемые для исполнения текущего плана или для реакции на возмож­ные изменения плана, особенно в случае потенциально­го увеличения объема производства.