Види управлінських рішень і їх характеристика

Слід зазначити, що в міжнародному менеджменті єдиної класифікації управлінських рішень, які приймаються у сфері міжнародного бізнесу, не існує. Найбільш поширеною є класифікація І. Ансофа, згідно з якою вся сукупність управлінських рішень розподіляється за такими класифікаційними ознаками як: сфера дії, час дії та ієрархічний рівень прийняття рішень. У відповідності з цим розрізняють стратегічні, адміністративні та оперативні управлінські рішення.

Стратегічні рішення – це вид (тип) управлінських рішень, які визначають головні напрями розвитку підприємства та його взаємодію з зовнішнім оточенням у довгостроковому аспекті. Прикладом стратегічних рішень є, наприклад, рішення, пов’язані зі злиттям або поглинанням інших підприємств на ринках, або рішення щодо використання аутсорсінгу другорядних видів діяльності підприємства. Рішення подібного характеру, як правило, охоплюють усе підприємство та впливають на усі сфери й підрозділи його діяльності.

Стратегічні рішення є довгостроковими і передбачають достатньо тривалий горизонт часу для їх виконання та дії. Стратегічні рішення є труднозворотними. Наслідки погано проведеної підприємством рекламної компанії можна подолати протягом кількох місяців, у той час як будівництво потужного металургійного комбінату за кордоном вряд чи можна переорієнтувати за короткий строк. Стратегічні рішення часто порівнюють з танкером, рух якого може бути зупинено тільки через кілька десятків морських міль. Стратегічні рішення є також багатоплановими (багатопрофільними), бо охоплюють, як правило, кілька сфер операціональної діяльності підприємства – фінансову, виробничу, технологічну, комерційну, кадрову. Стратегічні рішення приймаються, як правило, на основі прогнозної інформації загального характеру, а отже є найбільш ризикованими.

Адміністративні рішення – це тип (вид) управлінських рішень, які приймаються в галузі структуризації ресурсів підприємства в цілях максимально ефективного їх використання у середньо- чи короткостроковому аспекті. Вони охоплюють ієрархічні відносини, організацію праці, комунікаційні процеси, розвиток активів підприємства і його топ-характеристик, організацію розподілу, навчання персоналу, фінансування діяльності підприємства.

Оперативні рішення– це тип (вид) управлінських рішень, спрямованих на забезпечення життєдіяльності підприємства у короткостроковому часі. Адміністративні та оперативні управлінські рішення, на відміну від стратегічних, пов’язані з окремою сферою діяльності підприємства (розширення каналів збуту продукції, регулювання тривалості робочої неділі тощо). За часом дії вони є короткостроковими або, дуже рідко, середньостроковими. За критерієм зворотності вони можуть бути відносно легко й швидко переорієнтовані і носять однопрофільний характер.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Міра централізації управління залежить також від виду продукції та необхідності її адаптації до місцевих умов. Якщо корпорація випускає високотехнологічну продукцію, яка майже не змінюється від країни до країни, тоді цілком виправданою є централізація. Якщо йдеться, наприклад, про харчові продукти ,які випускаються згідно зі смаками споживачів в певній країні, і до того ж мають бути максимально наближені до ринків збуту, децентралізація є більш прийнятною.

На процес вибору форми прийняття рішень впливає характер конкуренції в країнах розташування структурних підрозділів. Так, якщо в кожній країні корпорація стикається з досить сильними місцевими конкурентами, використовується стратегії децентралізації і підрозділу надається можливість самостійно визначати методи боротьби з конкурентами. Якщо конкурентами на більшості ринків виступають одні й ті самі великі компанії, боротьба розгортається переважно на корпоративному рівні.

Компетентність топ-менеджерів підрозділів також вливає на децентралізацію: як свідчить історія розвитку багатьох міжнародних корпорацій, досвідчені та відповідальні менеджери підрозділів здатні воратися з максимальною кількістю повноважень. Збільшення централізації спостерігається, якщо формується достатньо велике коло кваліфікованих спеціалістів в головній компанії. Міжнародні корпорації з обмеженими закордонними операціями не можуть дозволити собі накопичувати досвід прийняття централізованих рішень і змушені делегувати ці повноваження структурним підрозділам.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Відповідно до рівнів стратегічного управління в міжнародних корпораціях виділяють три рівня прийняття управлінських рішень:

Ø корпоративний (на рівні головної компанії);

Ø рівень структурних підрозділів;

Ø функціональний рівень.

На рівень прийняття рішень в міжнародних корпораціях впливають такі чинники:

Ø ступінь важливості, що визначається рівнем потенційних затрат у разі помилки;

Ø сфера прийняття рішень;

Ø досяжність інформації;

Ø вид продукції;

Ø характер конкуренції; компетентність топ-менеджерів підрозділів та ін..

Важливий вплив на вибір місця прийняття рішень чинить ступінь важливості окремої групи рішень, яка характеризується можливими збитками у разі прийняття неправильного рішення.

У більшості міжнародних компаній рішення щодо фінансів та розробок приймаються на рівні головної компанії. У сфері маркетингу структурні підрозділи мають переважну автономію щодо реклами, ціноутворення та розподілу продукції поряд з централізацією визначення конструкції вибору.

Важливим фактором під час визначення рівня прийняття управлінських рішень є досяжність інформації. Для корпоративного, функціонального рівнів та рівня підрозділів. Якщо інформацією, яка є конфіденційною, володіє лише вище керівництво міжнародної корпорації, то прийняття рішень на основі цієї інформації відбудеться на корпоративному рівні. Досить часто трапляються випадки, коли для прийняття рішення потрібно мати інформацію про роботу всіх підрозділів корпорації.

Прийняття функціональних рішень.На рівні функціонального відділу приймаються рішення, безпосередньо пов’язані х функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня – це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів тощо. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішень переміщується на рівень структурних підрозділів.

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спостерігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Таким чином, залишається декілька сфер міжнародного бізнесу, в яких прийняття рішень є переважно централізованим:

Ø фінансова діяльність;

Ø використання виробничих потужностей;

Ø використання потенціалу експатріантів;

Ø маркетингова міжнародна політика;

Ø ліцензійна діяльність;

Ø наукові дослідження;

Ø зв’язки з громадськістю.

У більшості компаній основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподілу розподілу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань, а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах.

Головна компанія займається також визначенням стану товарних ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів. В компетенції головної компанії, як правило знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків. Крім того, централізація управління надає перевагу стандартизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званих «ефект масштабу» - зменшення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції.

Таким чином, основними перевагами централізації прийняття рішень в міжнародній корпорації є:

Ø оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

Ø боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

Ø стандартизація продукції та процесів;

Ø «ефект масштабу»;

Ø реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Існує декілька чинників, які ускладнюють процес контролю на міжнародному рівні:

Ø відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

Ø різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

Ø чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціонери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівництва компанії;

Ø міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точна і повна, існує можливість швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Основними напрямами, в яких приймаються рішення на рівні головної компанії, є:

Ø рішення щодо створення нових підрозділів;

Ø рішення про використання інвестиційних коштів;

Ø рішення щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.

Рішення щодо створення нових підрозділів мають враховувати наступні моменти:

Ø країна розташування нового підрозділу;

Ø форма власності (дочірнє або спільне підприємство);

Ø функції нового підрозділу (виробництво готової продукції, виробництво комплектуючих тощо).

Найважливішою групою корпоративних рішень є рішення про використання інвестиційних коштів з метою досягнення стратегічних цілей. До цієї групи рішень належать:

Ø рішення щодо вкладення коштів – інвестування;

Ø рішення щодо повторного вкладення коштів – реінвестування;

Ø рішення щодо вилучення коштів – деінвестування.

Інвестиційні рішенняможуть стосуватись створених нових підрозділів або функціонування існуючих. Розглянемо другий випадок більш детальніше.

На головну компанію міжнародної корпорації покладено завдання ефективного розподілу обмежених ресурсів між окремими структурними підрозділами. Це завдання виконується на основі інформації, що надходить з підрозділів. Підрозділі зацікавлені в тому, щоб в їхній розвиток вкладали якнайбільше коштів. Тому вони пропонують головній компанії відповідні інвестиційні проекти.

В головній компанії аналізується кожний конкретний проект, визначаються пріоритетні з них та приймається рішення про інвестування. У зв’язку з тим, що інвестиційні проекти доходять до стадії остаточної розробки не одночасно, важко звести їх в єдиний рейтинг, щоб розподілити інвестиційні кошти за місцем в такому рейтингу. Фактор часу є стримуючим при визначенні об’єкта інвестування.

Тому найчастіше прийняття інвестиційних рішень по кожному проекту відбувається індивідуально за схемою «так-чи-ні». Під час прийняття такого рішення виходять з того, що проект вже задовольняє певним мінімальним лімітним вимогам відбору. Для цього кожний потенційно можливий проект проходить попередній відбір за допомогою сканування і прийняття проміжних рішень.

Реінвестування коштів – це повторне інвестування прибутків у підприємство, в якому вони були отримані. При цьому йдеться про прибутки, отримані підрозділами в процесі діяльності. Як правило, головна компанія визначає, залишити прибутки у підрозділі для розширення його діяльності чи перевести їх до материнської компанії. Але разом із збільшенням самостійності підрозділів більшості сучасних міжнародних корпорацій збільшуються їхні повноваження щодо прийняття інвестиційних рішень. Крім того в процесі діяльності підрозділу в ньому з’являються співробітники, які добре знають місцеві умови, а також як, куди і коли вкласти кошти для досягнення найкращих результатів.

Реінвестування прибутків є одним із основних джерел розширення діяльності підрозділу в країні, від його обсягу залежатиме частка ринку та відрив від конкурентів даного підрозділу. Компанії може знадобитися кілька років для реінвестування з метою повної заміни капітальних активів або для концентрації ресурсів в якомусь одному місці згідно із встановленими цілями. В процесі діяльності доходи можуть бути використані для подальшого розширення асортименту, інтеграції виробництва, розширення ринку.

Прийняття деінвестиційних рішень здійснюється головною компанією у зв’язку з довгостроковими незадовільними показниками роботи структурних підрозділів або несприятливими зовнішніми умовами. Процес вилучення коштів, а також закриття підрозділу є болісним процесом, тому деінвестиційне рішення може прийматися лише вищим керівництвом. Якщо буде обґрунтовано, що таке рішення принесе користь корпорації в цілому, то на певному етапі збитковий або малоприбутковий підрозділ може бути ліквідований. Деінвестиційні рішення приймаються керівництвом після того, як були випробувані майже всі способи збереження закордонного підрозділу. Продаж, звичайно, є більш прийнятним варіантом, оскільки корпорація отримує від цього хоча б частину інвестованих коштів. Але продати закордонне підприємство не завжди реально.

Уряд іноді не дозволяє між народним корпораціям вилучити капіталовкладення, вимагаючи від них гарантійні контракти на користь своєї країни.

Прийняття рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури. Управління структурою – складова процесу управління. Характерна його риса – вивчення діючої структури, підключення до неї нових підрозділів, а також пошук нової структури, яка відповідає потребам корпорації.

Найважливішими рисами децентралізації в міжнародній корпорації є надання підрозділам можливості приймати рішення щодо:

Ø стратегії розвитку;

Ø відповідальності за результати діяльності;

Ø основних функцій;

Ø продукції;

Ø ринків;

Ø внутрішнього контролю;

Ø форм звітності;

Ø підприємницького клімату;

Ø внутрішнього зв’язку з головною компанією.

Ще донедавна більшість міжнародних корпорацій була організована за функціональним принципом, тобто підрозділи створювались для виконання якоїсь певної функції. Останніми роками ми стикаємося з постійно зростаючою тенденцією до подальшої децентралізації управління корпорацією. Це призводить до зменшення ієрархічності і зростання самостійності підприємницьких структур з різними формами багатофункціональних господарчих суб’єктів.

Підрозділи залишаються частиною цілого організму компанії і в той же час є меншими за розмірами, але функціонально більш «повними», більш незалежними у розробці стратегії, розробленою головною компанією для корпорації, несуть відповідальність за прибутковість або за результати своєї діяльності.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги процесу прийняття рішень, які забезпечуються децентралізованою структурою управління в корпорації:

Ø підвищується якість рішень, що приймаються;

Ø зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

Ø слабшає тенденція до компромісу замість вирішення проблеми;

Ø вище керівництво корпорації стає вільним від щоденної оперативної роботи і має більше часу для вирішення стратегічних завдань;

Ø рішення приймаються на основі тісного взаємозв’язку зі споживачами;

Ø спрощується процес прийняття стратегічних рішень через більш чітку уявлення про результати кожного підрозділу;

Ø менеджери отримують добру підготовку в підрозділах, щоб мати можливість обіймати посади в головному офісі.

Децентралізована система управління дозволяє приймати рішення дозволяє приймати рішення швидше, ніж централізована. Це пов’язано з тим, що менеджери підрозділів аналізують ситуацію і приймають рішення швидше, бо вони мають змогу бачити ситуацію «власними очима».

Під час передачі повноважень щодо прийняття тих чи інших рішень підрозділам міжнародна корпорація обов’язково враховує, скільки часу потрібно філіалам для отримання допомоги від головної компанії.

Повна децентралізація та централізація управління – це крайні випадки. Жодна з компаній не прийме рішень виключно на рівні головної компанії або структурних підрозділів: місце прийняття рішень може залежати від виду продукції, країни, функцій.

Крім того, у разі виникнення спірних питань ,від вирішення яких багато що залежить, менеджер підрозділу має право проконсультуватися з менеджерами інших підрозділів чи з менеджерами, які стоять на рівень вище за ієрархією.