Особливості керівництва та основні моделі лідерства в міжнародних корпораціях

Керівництво — це, одна з головних функцій менеджменту, процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Існують ряд проблем призначення вищих керівників міжнародних корпорацій. З одного боку, існує кілька видів кар'єри, а з іншого, — доводиться враховувати значення культурного фактора. З огляду на зазначені аспекти селекції вищого рівня управлінців міжнародних корпорацій, доцільно звернути увагу на дві основні моделі формування вищого менеджменту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізованого керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах.

Основними моделями кар’єри виконавчих директорів розрізняють: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

Ø отримання вищої освіти;

Ø незначний досвід практичної роботи;

Ø вища управлінська підготовка до початку кар’єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);

Ø ділова кар’єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл біз­несу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

Ø отримання вищої освіти;

Ø набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;

Ø систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель— це:

Ø отримання вищої освіти;

Ø конкурсний найм на роботу до корпорації;

Ø кар’єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

Ø багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

Система зарубіжних призначень має складну структуру, яка представлена на рис. 7.1.

 

Рис. 7.1. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Важливими аспектами керівництва міжнародними корпораціями є:

Ø філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

Ø підходи до лідерства як відображення характеристик автократії — участі і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y». Теорія «Х» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

Ø кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

Ø оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

Ø кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

Ø праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

Ø люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

Ø відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

Ø нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

Ø у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

Ø в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «Х» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «ХY». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Існує зв’язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «Х» та «Y» пов’язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y». У Китаї також використовується цей підхід, але зовсім з інших причин. Після революції 1949 р. в цій країні виникло два типи менеджерів: «експерти», які роблять наголос на технічних навичках і віддають перевагу теорії «Х», та «червоні», котрі акцентують на людських навичках і впливають на працівників політичними та ідеологічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «Y».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором посилює інтерес до теорії «Z» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту (табл. 7.1).

Особливий інтерес становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей.

 

Таблиця 7.1

Основні характеристики управління за теорією «Z» В. Оучі

 

Характеристика	Тип А (американські компанії)	Тип Z (нові американські компанії)	Тип J (японські компанії)
Тривалість роботи співробітника в одній фірмі	Короткострокова	Довгострокова	Довгострокова
Методи прийняття рішень	Індивідуальні	Групові консенсусом	Групові консен­сусом
Відповідальність	Індивідуальна	Індивідуальна	Колективна
Оцінка діяльності і службове просування	Швидкі	Уповільнені	Уповільнені
Контроль	Явний формалізований	Прихований неформалізований, але з чіткими формальними процедурами	Прихований не­формалізований

 

Характер кар’єри	Запланована заздалегідь	Помірно планується	Не планується
Коло інтересів	Вузьке	Широке, включаючи сім’ю	Широке

 

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

Один з новітніх підходів до лідерства в міжнародних корпораціях запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кінця XX ст. і включає такі п'ять рівнів менеджерів:

Ø високопрофесійний співробітник;

Ø цінний член команди;

Ø компетентний менеджер;

Ø ефективний керівник;

Ø керівник п'ятого рівня.

Саме керівники п'ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній в період за 1965—1995 рр. переконливо довела значення людських якостей. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну. До цієї системи входять:

Ø керівники п'ятого рівня;

Ø управлінська команда;

Ø парадокс Стокдейла;

Ø концепція «їжака»;

Ø культура дисципліни;

Ø технології як акселератори.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства:

Ø здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «X»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природна риса, і здібності (теорія «Y»);

Ø обмін інформацією і цілями;

Ø участь;

Ø внутрішній контроль.