Мотиваційна діяльність міжнародних корпорацій

Розробка методів стимулювання та мотивації персоналу підприємства – творчий процес. У сукупності цих методів використовуються як матеріальні так і нематеріальні стимули.

Форми стимулювання персоналу міжнародних корпорацій:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці.

2. Компенсації

3. Нематеріальне стимулювання

4. Змішане стимулювання

Матеріальна винагорода:

1. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми.

2. Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди(для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат.

3. Третя складова — участь у прибутках та опціони — являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників у МК (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

Нематеріальне стимулювання - класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

Змішане стимулювання - комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

У 2000 р. журнал “Форчун” опублікував огляд методів мотивації робітників 100 компаній – кращих міст роботи у США у 1998-2000 р.р. Згідно з цим оглядом найбільш поширеними й ефективними методами мотивації робітників у цих компаніях визнано наступні.

1. Висока зарплата і пільги (прямий зв’язок рівня зарплати з продуктивністю праці та якістю вироблених товарів; премії, право на придбання акції, пакети пенсійного забезпечення). До числа пільг відносяться: нагляд за дітьми працівників за містом роботи; організація спортивних приміщень й масажних кабінетів; проведення відпустки або є вихідних днів на власних базах відпочинку компанії; послуги служб побуту; часткове фінансування (або ж зовсім безкоштовне) харчування; дозвіл виходити на роботу у нормальному одязі; надання пільгових путівок; оплачувальна творча відпустка; оплата навчання дітей; преміювання за перевищення запланованих показників; допомога при зміні місця проживання.

2. Повага до співпрацівників, їх ідей пропозицій. Дослідження свідчать, що передача повноважень “зверху-вниз” і подання працівником права самостійно приймати рішення підвищують мотивацію та моральне задоволення працівників, а, разом з тим, продуктивність їх праці. Аналогічний результат дає і введення самоуправління трудових колективів.

3. Створення відносин взаємоповаги, взаєморозуміння і підтримки як серед робітників, так між робітниками і керівництвом. Компанії, в яких використовуються неформальний стиль спілкування, працюють значно краща завдяки вигідному впливу такої атмосфери на продуктивність.

4. Висока свідомість робітників. Соціальна місія компанії, розуміння важливості поставлених завдань, натхнення керівництва. Високі цілі компанії (допомога хворим і повернення їх до повноцінного життя – у формації; покращення харчування, здоров’я людини – у торгівлі натуральними продуктами; створення глобальної спільноти й зміна обміну світу - Internet-компаніях) підвищують відповідальність й свідомість працівників компаній, їх прагнення за високоефективної праці.

5. Інформування працівників щодо фінансових показників стратегії, умовах ринку, діях конкурентів. Доведення цієї інформації до робітників показує, що їм довіряє керівництво і від них нічого не ховається. Відсутність такої інформації заважає робітникам виконувати свої обов’язки, підвищувати кваліфікацію. Позбавляє стимулів.

6. Створення сприятливих умов праці. Наявність програм і умов, які підтверджують турботу керівництва до працівників здійснює, як правило, позитивний вплив на трудовий клімат і продуктивність.

7. Просування “своїх” замість запрошення “чужих”. Якщо робітник бачить, що він може зробити кар’єру в даній компанії. У нього не виникає бажання збігти до конкурента. Роботодавець, вбачаючи старанність робітників, також не бажатиме з ними розставатися. Такий підхід впливає на трудові показники: перспективи службового просування, окрім того, примушують працівників підвищувати кваліфікацію, освоювати нові операції та набувати нових знань.

8. Гнучкі методи управління в умовах полікультурного середовища. Головним принципом управління в умовах багатонаціонального (полікультурного) середовища є принцип цінності для організації усіх її працівників, до якої б національності й культури вони не належали, і абсолютного недопущення дискримінації на ґрунті расових ознак, статі чи культури.

Ефективна система мотивації та стимулювання має заохочувати досягнення результатів, а не виконання встановлених обов’язків. Робітники повинні працювати для досягнення поставлених цілей, а не відбувати робочій час. Звідси, абсолютно неправильним є управління, у якому заохочування пов’язується з задовільним виконанням посадових інструкцій. Результат праці є тим показником, на якому має ґрунтуватися заохочення та його зв’язок з реалізацією стратегії й ефективністю підприємства у цілому.

Мотивація та стимулювання керівників вищого рівня управління ґрунтується на інших критеріях й підходах, ніж ті, які застосовуються відносно лінійного персоналу й працівників. Вибір критеріїв, на яких ґрунтується мотивація вищого управління персоналу, залежить від ситуації – фінансових і стратегічних цілей компанії, улов досягнення стратегічного й конкурентного успіху.

Досвід провідних компаній дозволяє сформулювати наступні принципи мотивації і матеріального стимулювання у міжнародному менеджменті, які сприяють успішній реалізації стратегій міжнародного бізнесу.

1. Винагородження за досягнення планових показників має складати значну частку пакета компенсацій. Мотивація й стимулювання породжують дію, якщо сума винагородження складає не менш 15-20% базового окладу. Премії, розмір яких складає 20% від окладу, володіють стимулюючим впливом, значно більшим, ніж премії у розмірі 5% оклада.

2. Система заохочувальних виплат має охоплювати усіх менеджерів і працівників, а не тільки вище керівництво. Не варто сподіватися, що лінійні менеджери й працівники бідіть докладати максимум зусиль тільки для того, щоб вищі керівники отримували великі премії.

3. Система мотивації й заохочування повинна функціонувати точно й справедливо. Якщо заплановані показники є недотягненими або результати працівника оцінюються приблизно, система мотивації не була ефективною.

4. Заохочування має бути тісно пов’язана з досягненням тільки тих показників. Які передбачені у стратегічному плані. Заохочування за показниками, які прямо не зв’язані з реалізацією стратегії, свідчить про те, що або стратегічний план є непроблемним належним чином, або реальні цілі вищого керівництва не відповідають стратегічному плану.

5. Результатами, стратегічно важливими для усієї компанії, мають бути результати, які є важливими для робітника особисто. Ціль стимулювання полягає, зокрема, у підвищенні індивідуальної зацікавленості працівників і виробленні певної поведінки.

6. Лаг часу між оцінкою роботи і виплатою винагородження має бути максимально скороченим. Значний розрив у часі між оцінкою результатів і винагородження зумовлює незадоволення працівника, при якому посилюється зв’язок причина (досягнення) – наслідки (винагородження).

7. Матеріальне стимулювання працівників має бути широко доповнено нематеріальними стимулами. Правильне використання матеріальних стимулів сильно підвищує мотивацію до високопродуктивної праці. Але, публічно озвучені повага та визнання значущості працівника, присвоєння йому спеціального звання мотивують не менше.

8. Абсолютно неприпустимою є система мотивації, при якій премії можуть отримувати погані працівники. Проблема такої системи, полягає у тому, що прецедент преміювання поганих працівників розхолоджує інших. Робітники усіх рівнів мають знати, за яку роботу вони відповідають, яких результатів від них чекають і що винагородження безпосередньо буде пов’язане з досягненням цих результатів.

Спрямованість на досягнення стратегічних цілей і реалізацію стратегії має стати основою поточної роботи усієї організації. Принцип “випровдовування не приймаються” має дотримуватися неухильно. Самовідданість і постійне підвищення якості праці повинні бути ефективно й своєчасно підкріплюватися винагородженням. Якщо рівень останнього недостатній, то уся система мотивації втрачає сенс, і у менеджерів залишається два однаково неефективних методів стимулювання – погрози й прохання.