Організаційні структури управління і їх характеристика.

Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

Ø природа зарубіжного бізнесу;

Ø утворення закордонних відділень;

Ø керівництво зарубіжними відділеннями;

Ø взаємодія локальних ринків і компаній;

Ø часові і географічні особливості;

Ø взаємозалежність структур і персоналу.

Основне місце під час вивчення першого питання теми належить організаційним структурам управління міжнародних корпорацій. Організаційна структура управління – це складова управлінської діяльності, яка визначає характер і метод взаємодії підприємства в процесі реалізації його організаційних цілей.

Процес вибору та побудови організаційної структури управління являє собою організаційне проектування, який містить чотири класи управлінських рішень.

1. Визначення моделі координації управлінських рішень та підрозділів відповідальних за їх прийняття та реалізацію.

2. Розділ усієї роботи підприємства на окремі спеціалізовані операції з визначенням їх послідовності та змісту. Ціль даного класу рішень – дати точне визначення управлінських посад та деталізувати дії та відповідальність осіб, зо їх займають.

3. Визначення чисельності (розміру) груп, підпорядкованих посадовій особі, тобто встановлення норм керованості.

4. Розподіл повноважень між посадами та розмежування управлінських посад і посад не управлінських.

Організаційні структури управління міжнародним бізнесом підприємства суттєво варіюються у залежності від методів координації операцій, які здійснюються в рамках розподілу праці на підприємстві. Координація цих операцій здійснюється на рівні взаємодії “підрозділ - підрозділ” і реалізується за допомогою департаментизації.

Департаментизація – це процес структуризації управління на основі угрупування операцій та їх координації між структурними підрозділами підприємства.

У залежності від ступеню вираження і розвитку спеціалізації робіт в організаційних структурах розрізняють наступні типи департаментизації:

1. лінійна департаментизація, що ґрунтується на досить простих принципах лінійного поділу праці (за чисельністю працівників, за часом, територією і іншими);

2. функціональна департаментизація, при якій поділ праці та групування операцій ґрунтуються переважно навколо функціональної ролі ресурсів. Різновидами функціональної департаментизації є групування операцій за процесом, за технологією, за продуктом, програмою, споживачем чи результатом у цілому.

3. традиційна організаційна структура, яка є комбінацією лінійної і функціональної департаментизації. Основою цього типу організаційної структури є поділ лінійних підрозділів управління на основні і обслуговуючі функціональні підрозділи, що створюються на “ресурсній” основі: кадри, фінанси, планування, збут, технологія тощо.

У першій половині ХХ ст. традиційні організаційні структури управління забезпечували формування вертикально інтегрованих організацій, що розвивалися згодом у гігантські корпорації. Але з розвитком розмірів таких корпорацій все більш виявлялися ознаки загальних недоліків як лінійної, так і функціональної департаментизації (зростання масштабу керівництва, зниження керованості організації й обмеження розвитку горизонтальних зв’язків, практична відсутність у схемах управління неформальних зв’язків).

Вирішення проблем, що виникали в організаціях побудованих за лінійно-функціональним підходом, було знайдено в кінці 20-х років ХХ ст., і, насамперед, зі створенням дівізіональних організаційних структур на підприємствах.

Дивізіональна організаційна структура ґрунтується на поєднанні централізованого планування діяльності зверху, і децентралізованому прийнятті управлінських рішень в рамках структурних підрозділів підприємства. Вона передбачає порівняну відокремленість структурних підрозділів і відділень підприємства з великими правами при здійсненні їх діяльності.

Головними критеріями для формування таких відносно автономних підрозділів підприємства є:

Ø географічні (територіальні) координати бізнесу підприємства (територіальна департаментизація);

Ø продуктова координата бізнесу (департаментизація за продуктом);

Ø споживча (виокремлення спеціалізованих груп покупців) координата бізнесу (департаментизація за споживачем);

Ø департаментизація на базі стратегічних одиниць бізнесу;

Ø матрична департаментизація.

Територіальна департаментизація (рис. 5.1) використовується, як правило, на потужних підприємствах, підрозділи яких знаходяться у різних регіонах і географічна відокремленість яких перешкоджає координацію їх операцій із центру. На територіальній департаментизації будуються організаційні структури управління потужними багатопрофільними компаніями роздрібної торгівлі. Роздрібні магазини й супермаркети у певному географічному районі створюють одиниці, які часто визначаються відділеннями, підпорядкованими регіональному менеджеру, який, у свою чергу, підпорядкований менеджеру компанії.

Глобальна територіальна дивізіональна структура найбільш часто використовується для зрілого бізнесу та компаніями, які мають вузьку продуктову лінію. Ці продуктові лінії часто мають різне базування в залежності від території. Наприклад, продукт має стабільній попит у Європи, але не має у Південній Африці або вид продукції, який користується попитом у Франції відрізняється від тій, який продається в Англії. Наприклад, французи купують пральні машини з вертикальним завантаженням, а англійці з горизонтальним. Крім того, ТНК шукають економію у масштабах виробництва, маркетингу та ресурсах на територіях. Продукти, що виробляються розповсюджуються по всьому світу, таким чином ТНК може зменшити витрати на одиницю та запропонувати ринку дуже конкурентну ціну. Фірми, що виробляють авто, напої, упаковку, косметику, їжу або фармацевтичні препарати часто використовують глобальний територіальний устрій.

 

 

Рис. 5.1. Регіональна організаційна структура

 

Основним недоліком є зіткнення застосування продуктової особливості зі географічною орієнтацією. Наприклад, якщо продукт продається по всьому світу , кількість різних дивізіонів відповідають за його продаж. Цій недолік централізації менеджменту та контролю, та як результат збільшення вартості та дублювання праці регіональними одиницями. Другим недоліком є ігнорування нових досліджень дивізіонами, тому що вони продають товари, що досягли зрілості.

Продуктова департаментизація (рис. 5.2) використовується на підприємствах з багатономенклатурним виробництвом. Координація управлінських рішень у ній здійснюється на основі концентрації управління відповідальності й підзвітності спеціальних структурних підрозділах, які займаються розробкою виробництвом й збутом готових продуктів. Як видно з рис.3 менеджер, який відповідає за продуктову лінію А має доволі широкі повноваження. Цій менеджер також має внутрішню функціональну підтримку щодо продуктової групи А. Наприклад, діяльність щодо постачання, виробництва, фінансів та збуту, пов’язана з продуктовою лінією А, підконтрольна цьому менеджеру.

Продуктові дивізіони працюють як центри прибутку. Продукти в основному знаходяться на стадії зростання життєвого циклу товару, тому їх необхідно просувати та рекламувати дуже акуратно. Таким чином дивізіони мають автономність, а їх менеджери владу для того, щоб приймати багато важливих рішень. Корпоративна штаб-квартира здійснює головний контроль щодо бюджетних обмежень, затверджують певні рішення та, насамперед, їх цікавлять результати (прибуток). Du Pont стала першої в США компанією, яка застосувала продуктову дивізіональну організаційну структуру. Ще у 1970, 90% від 500 компаній (з яких складається Du Pont) адаптували дивізіональну організаційну структуру.

 

 

 

Рис. 5.2. Продуктова організаційна структура

 

 

Продуктова департаментизація як організаційна структура управління широко застосовується багатьма потужними компаніями різних країн. Однак, при такій організаційній структурі виникає проблема надлишку робочої сили, дублювання НДДКР, пов’язаних зі створенням нових продуктів, вартість яких, як і усієї структури управління, може бути дуже високою.

Територіальна та глобальна продуктова дивізіональні структури застосовують в залежності від цілей, які компанії бажає досягнути (табл. 1). Територіальна більш підходить міжнародні продажі складають значну частину загальних продаж і коли необхідна місцева відповідальність (тиск локалізації). Глобальна продуктова дивізіональна структура використовується коли кількість товарів, що виробляє компанія, мають профіль та коли високий тиск глобалізації.

 

 

 

Таблиця 5.1.

Порівняння глобальної продуктової та багатонаціональної територіальної структур

 

 

	Глобальна продуктова	Багатонаціональна територіальна
Продуктова лінія	Спеціалізація	Дублювання
Ринковий акцент	Міжнародний	Національний
Трансферт	Продукт/технологія	Технологія/навички
Оцінка філіалів	Вартісні центри	Прибуткові центри
Роль філіалів	Впровадження стратегії	Створення та впровадження стратегії
Автономія філіалів	Низька	Висока
Менеджмент філіалів	Іноземний, короткостроковий (Централізація)	Місцевий, довгостроковий (Децентралізація)

 

У територіальному дивізіональному устрої, регіональні або країні менеджери несуть повну відповідальність за корпоративну стратегію в їх регіоні або країні. Вони повинні бути добре знайомі з продуктами та ринками кожного дивізіону. Їх завданням є адаптування корпоративної стратегії до місцевих умов. Знання місцевої політики, ринків, попиту їх пряма компетенція.

Департаментизація за споживачем – це організаційна структура управління, орієнтована на обслуговування спеціального сегменту споживачів продукції підприємства (рис. 5.3). Організацій, які використовують таку структуру управління (комерційні банки, заклади сфери вищої освіти, універсальні торговельні магазини), краще враховують й реагують на попит окремих категорій споживачів, ніж ті, які використовують інші організаційні структури.

 

 

Рис. 5.3. Організаційна структура, орієнтована на споживача

 

Департаментизація на базі стратегічних одиниць бізнесу(рис. 5.4.) використовується в організаціях, які мають декілька самостійних відділень близького профілю діяльності і для координації діяльності яких створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між головною компанією і її відділеннями.

Дивізіональна організаційна структура управління у цілому має значні переваги над традиційною організаційною структурою. Керівники підрозділів у рамках закріпленого за ними продукту чи території координують діяльність не лише за “лінією”, а й за “функціями”, що підвищує якість й ефективність управлінських рішень.

Разом з тим, дивізіональна організаційна структура загострює проблему накладних витрат. Їх збільшення здійснює тиск на витрати підприємства. У разі ж їх недостачі виникає загроза виникнення міжвідділкового конфлікту в організації.

Матрична департаментизація – тип організаційної структури, в яких угрупування операцій й координація управлінських рішень здійснюється на основі групового підходу до одержання високоякісного результату.

 

 

Рис. 5.4. Організаційна структура на базі стратегічних одиниць
бізнесу (бізнес-одиниць)

 

Матрична департаментизація являє собою комбінацію двох організаційних схем – функціональної і продуктової.

Головним завданням вищого керівництва в цих умовах стає підтримка балансу в комбінації цих організаційних структур.

Матричні структури, як правило, використовуються в організаціях, які:

Ø вимушені швидко реагувати на технологічні, економічні і інші зміни зовнішнього середовища;

Ø функціонують у середовищі зі значним рівнем невизначеності й турбулентності;

Ø мають враховувати суттєві обмеження фінансових й інтелектуальних ресурсів.

Матричні структури характеризуються накладанням вертикальної структури управління на горизонтальну. Як наслідок, працівники підрозділів у ній підпорядковані двом менеджерам – керівнику функціонального структурного підрозділу і керівнику підрозділу з проекту (продукту). Наявність системи подвійної влади – відмінна риса матричної організаційної структури управління підприємством.