ЛЕКЦИЯ 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ЛЕКЦИЯ 1.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

История возникновения проектного менеджмента.

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов; - скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий; - ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Понятие и признаки проекта

Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами». Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике,… Таким образом, проект в традиционном понимании в СССР означает:

Направленность на достижение целей.

Промежуточными целями (подцелями) могут быть: · разработка базы данных, · разработка программного обеспечения,

Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ.

Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой.…

Ограниченность ресурсов.

При рассмотрении ресурсов проекта особое внимание следует обратить на время его выполнения. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Уникальность.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то,…

Классификация проектов

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам.

1. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют различные типы проектов.

Организационные проекты связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, проведением мероприятий.

Их отличительные особенности:

· цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, т.к. они связаны с организационным улучшением системы;

· срок и продолжительность задаются предварительно;

· ресурсы предоставляются по мере возможности;

· расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.

Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, приватизацией, аудитом, совершенствованием налоговой системы.

Их отличительные особенности:

§ целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы;

§ сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта;

§ количество ресурсов определяется возможностями предприятий;

§ расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений.

Их главная отличительная особенность в том, что они обладают наибольшей неопределенностью.

§ цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена;

§ сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

§ расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований;

§ ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.

Технические проекты связаны с разработкой нового продукта.

Их отличительные особенности:

§ главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные промежуточные цели могут уточняться;

§ сроки завершения, продолжительность четко определены заранее, их стараются соблюдать;

§ четкое планирование расходов;

§ количество ресурсов ограничено производственными мощностями.

2. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Монопроект– отдельный проект различного типа.

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов.

3. По масштабу, т.е., по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные (мегапроекты).

Малыепроекты невелики по объему, количеству участников, простые по структуре. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:

§ координация работ осуществляется одним лицом;

§ графики реализации проекта максимально просты;

§ весь комплекс работ по проекту от идеи до реализации выполняет один коллектив.

4. По длительности проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочными считаются проекты продолжительностью до 2 лет. Они имеют следующую особенность: заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и, как правило, охотно идет на некоторое увеличение его стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики, ответственность возлагается на одно лицо.

5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется степенью финансовой, технологической, технической, организационной сложности.

Управление проектом

Управление проектами – профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных… Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем… Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и…

Системный подход в управлении проектами

Все эти проблемы возникают в результате отсутствия системного подхода к управлению проектами. Применение системного подхода позволяет рассматривать проект как сложную… - объекты управления;

Субъекты управления

· управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (инвестор,… · управленческий аппарат исполнителя проекта, включая все необходимые… · команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные рабочие структуры, создаваемые на время…

ЛЕКЦИЯ 2.

Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектом.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектами,связанные с областями знаний проектного менеджмента. К областям знаний в проекте относятся: · управление предметной областью проекта (управление содержанием) – определение целей, результатов и критериев оценки…

Жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта. Каждой стадии жизненного цикла проекта соответствуют группы процессов… Таблица 1

Прединвестиционная стадия проекта.

Если научная идея признана перспективной, она получит возможность развития и переходит в стадию научных исследований. В результате научная идея… На рис. 1 приведена прединвестиционная стадия жизненного цикла проекта,…  

Инициация.

Цели продукта– это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом. Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы,… Под целями проекта здесь понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих…

Планирование.

Планы – это основные документы, обеспечивающие взаимодействие всех участников проекта и ориентацию их на достижение конечной цели. Как правило, план… Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости… Концептуальный план определяет цели и задачи проекта. В нем рассматриваются различные возможные варианты организации…

Основные процессы планирования

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более… Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов…

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация и оценка риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Выполнение и контроль (осуществление).

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Процессы исполнения.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой…

Процессы анализа

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям… Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями,…

Процессы управления

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и… управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

Завершение.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение… административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения…

Структурная декомпозиция работ проекта

Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

· точное описание содержания работ;

· точное определение объема работ;

· измеримый результат выполнения работ.

Предназначение СДР

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную… Разработка СДР имеет две основные цели: 1.обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

Разработка структурной декомпозиции работ

Провести декомпозицию и составить СДР, по мнению некоторых авторов, очень легко: «Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов.… На самом деле, все не так однозначно. На стадии инициации проекта руководитель… · Что нужно сделать (определить продукты проекта);

Системный подход к СДР

Приложив данную теорию к иерархической структуре декомпозиции работ, можно сказать, что каждая работа на самом нижнем уровне иерархической структуры… Системный анализ позволяет сделать уточнения в определении работы, которую… К выявленным в СДР работам проекта нужно добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были…

Этапы разработки СДР

Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов: Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть… Подготовку структуры декомпозиции работ (СДР) можно считать законченной, когда… Если проект большой, СДР может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на самом нижнем уровне, который…

Правила разработки СДР

· Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата. · Каждый элемент СДР должен агрегировать все подчиненные элементы. · Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться…

Определение необходимости в дальнейшей детализации

Дальнейшая детализация необходима, если: · Необходимо повысить точность оценки стоимости и длительности работ; · Для пакета работ определен более чем один ответственный; Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета,…

ЛЕКЦИЯ 3.

Управление основными ограничениями проекта.

Управление проектом по временным параметрам.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных сроков, бюджетов, с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно… Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как… Для большинства людей время – это ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую…

Факторы потери времени

- дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами: - допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения… - процесс планирования основывается на неполных данных;

Основные компоненты проектного плана

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня).… Фаза проекта –состоит из одной или нескольких работ, в результате выполнения… При планировании нужно помнить, что чем детальнее составлен план, тем он точнее, а значит, лучше. Поэтому в тех…

Определение работ

Кроме разработки СДР необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры: - идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте; … - описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы;

Логические связи работ

1. «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника. 2. «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того,… 3. «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится…

Временные ограничения работ

  Тип ограничения Планирование работ во времени Как можно раньше Работа начинается как можно раньше… Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную… Выбор типа ограничения для работы разрешает вопрос временного планирования работы и помогает пользователю оптимально…

Типы работ

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

· длительность;

· количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу);

· объем работы (трудозатраты)

в соответствии с формулой: Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы:

· работа с фиксированными трудозатратами,

· работа с фиксированной длительностью,

· работа с фиксированным объемом ресурсов.

При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен:

Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

(Задан определенный объем работ, например, выкопать яму 2х2 глубиной 1 м может 1 человек за 2 дня, а может 2 человека за 1 день).

Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы.

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

(Например, технологический цикл изготовления детали – 1 час. Работает 1 человек, за смену делает 8 деталей на 1 станке. Если поставить 2 человек, они сделают за смену 16 деталей, но цикл ее изготовления не изменится).

Иногда при назначении на работу 2 человек вместо одного они или загружаются наполовину, или выполняют работу в 2 раза быстрее. Учесть это поможет коэффициент усилий ресурса. В случае использования работы с фиксированной длительностью выполнить работу быстрее невозможно.

Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов.

Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность

Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет.

Разработка календарного плана

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей… Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов: · метод критического пути (CPM);

Контроль календарного плана методом критического пути.

Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы.

1. За какое минимальное время можно выполнить проект?

2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы?

3. Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта?

4. На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта?

Контроль календарного плана методом PERT

Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы. 1. Чему равно ожидаемое время выполнения работы? 2. Чему равно ожидаемое время выполнения проекта?

Ti = (ai + 4 mi + bi)/6.

Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то

Ti = ai = mi = bi= di.

Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию s²_i или вариацию var_i времени выполнения работы i:

S2i = vari = ((bi - ai )/6 ) 2.

Если время выполнения работы i известно точно, то s²_i = var_i = 0.

Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени t_i. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта.

Оптимизация и контроль календарного плана.

· временная; · ресурсная; · стоимостная.

ЛЕКЦИЯ 4.

Управление стоимостью проекта.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и… Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и… Управление стоимостью включает:

Оценка стоимости.

Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице.

Оценка	Допустимая погрешность
Концептуальная (начальная). Без использования точных данных.	-25%	+75%
Бюджетная. На основе информации об оборудовании, материалах. Для получения финансовых средств.	-10%	+25%
Точная (тендерная, контрольная). На основе спецификаций. Для договоров, контрактов, контроля.	-%5	+10%

Формирование сметы.

Бюджет проекта.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.   Стадии проекта Этапы проекта Вид бюджета …  

Планирование бюджета проекта.

1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает… 2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит… 3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на…

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Контроль стоимости проекта

· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета; · управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; … · предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

Расчет показателя освоенного объема

· просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ ("снизу вверх"); · определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего… Подход "снизу вверх" очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены - для них BCWP равно…

Пример. Обзор проекта по состоянию на конец первого квартала

Дано: проект продолжительностью 12 месяцев, стоимостью 1 миллион рублей.

Основные выводы состояли в следующем: на прошедший трехмесячный период было запланировано завершить три раздела, но только два из них были выполнены, таким образом, они немного отставали от согласованного плана. С другой стороны за три месяца предполагалось выполнить работ на сумму 300000 руб. и именно такая сумма была потрачена, т.е. они не нарушили график финансирования. Оптимист смог бы легко нарисовать позитивную картину текущего проекта.

"Мы немного отстаем от плана, зато не превышаем бюджет; если нас не будут отвлекать, все будет замечательно", - такой вывод могли бы сделать большинство практиков.

Методика освоенного объема требует детального плана реализации проекта, сравнения плана и факта и периодической переоценки плана до завершения на основе фактической информации. Для применения методики необходимо наличие плана, позволяющего непрерывно отслеживать семь типов данных. Все эти типы данных присутствуют в проекте, просто не всегда их рассматривают под таким углом зрения. Методика освоенного объема фокусируется на проценте выполнения по сравнению с (100%) определенным объемом.

Для применения методики освоенного объема, прежде всего, мы должны в любой момент знать запланированный объем, который было необходимо выполнить к текущему моменту. Для его определения рассмотрим два момента.

1. Мы должны определить, сколько физической или интеллектуальной работы мы должны выполнить для завершения запланированных работ. Это полностью определяется в рамках календарного плана. В нашем случае, календарный план показывает, что к текущему моменту должно быть завершено три раздела из общего объема работ.

2. Мы должны определить стоимость запланированных работ. Было согласовано, что каждый раздел плана стоит 100000 руб., то есть, плановая стоимость запланированных работ к настоящему моменту составляет 300000 руб. Таким образом, плановый объем за первые три месяца проекта – 300000 руб.

3. Следующий тип данных, который нам нужно определить, (5) – фактически произведенные затраты. Анализируя финансовые результаты, мы видим, что фактически потрачено 300000 руб.

Следующий шаг – рассчитаем освоенный объем за отчетный период. Для этого нам нужны еще два типа данных, которые мы назовем (4) и (5).

4. Для отчетного периода, (4) – это объем работы, который мы фактически выполнили. Мы проанализировали календарный план и обнаружили, что завершены два из трех запланированных разделов.

5. Следующее – это стоимость фактически выполненных работ. В нашем случае, была согласована оплата в размере 100000 руб. за один раздел, таким образом, освоенный объем за отчетный период составил 200000 руб. (Никогда не подставляйте сюда фактические затраты, это самая большая ошибка, какую только можно сделать.) Таким образом, типы данных (4) и (5) отражают освоенный объем за отчетный период.

Мы получили результат методики освоенного объема в рублях за первый квартал, и картина реализации проекта начинает казаться угрожающей:

· Плановый объем – 300000 руб. (данные 1 и 2)

· Фактические затраты – 300000 руб. (данное 3)

· Освоенный объем – 200000 руб. (данные 4 и 5)

Теперь нам нужно оценить отклонения при выполнении нашего проекта, которые позволят с новой стороны взглянуть на данные освоенного объема.

6. Нам нужно рассчитать (6) отклонение по расписанию, которое в методике освоенного объема определяется как разность между плановым объемом и полученным освоенным объемом. В нашем примере мы запланировали выполнить работу на сумму 300000 руб., а освоили только 200000 руб., т.о. мы отстаем от плана на сумму 100000 руб. С первого взгляда это может показаться не страшным, пока мы не осознаем, что выполнено работы на 67 копеек на каждый запланированный рубль.

7. И, наконец, нам необходимо оценить (7) отклонение по затратам. Оно определяется как разность между фактическими затратами и освоенным объемом. Мы потратили 300000 руб. для достижения 200000 руб. освоенного объема. Не очень хорошо, если увидеть, что освоено только 67 копеек из каждого потраченного рубля.

Данный проект отстает от согласованного плана и превышает бюджет. При 20% выполнении плана контроль по методике освоенного объема предсказывает значительное превышение бюджета по завершении проекта.

Если выполнение проекта сохранит текущую эффективность использования денег (т.е. 67 копеек за каждый вложенный рубль), это потребует 50% увеличения бюджета проекта (1000000/0.67=1500000). Если при этом необходимо будет вернуться к исходному плану и завершить проект за согласованные 12 месяцев, потребуются дополнительные ресурсы для выполнения аналогичного объема работ, что приведет к удваиванию первоначального бюджета.

Анализ графиков

1. Как наши фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости, по срокам? 2. Насколько мы опережаем график (отстаем от графика) по стоимости, по… 3. Каковы тенденции по стоимости, по срокам?

Пример анализа графиков методом освоенного объема.

Рисунок. Динамика показателей метода освоенного объема

Рассмотрим рисунок, отражающий ситуацию в некотором проекте на середину марта.

По состоянию на середину марта выполнено работ на сумму примерно на 20 у.е. меньше, чем было запланировано, но на их выполнение потрачено средств примерно на 140 у.е. больше (имеет место отставание от графика и перерасход средств).

На данный момент работы отстают от графика примерно на одну неделю. Только что оправданы выполненным объемом работ средства, потраченные около 1,5 недель назад.

Темпы выполнения работ больше плановых, отставание уменьшается. При сохранении существующих тенденций где-то в течение одной недели работа уже будет идти по графику и даже с опережением.

Темпы расходования средств выше темпов выполнения работ, перерасход увеличивается. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим перерасходом средств, чем есть сейчас.

ЛЕКЦИЯ 6. Проектные отклонения

Сценарии управления отклонениями

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.… Факторами неопределенности являются следующие обстоятельства: Неполное знание – неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих…

Управление рисками.

Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате… Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных… Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное…

Планирование управления рисками

n Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками.

n Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации.

n В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации.

Идентификация и анализ риска.

n Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик.

n В результате идентификации рисков определяются:

n условия рисков – действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными;

n триггеры (признаки) рисков – указатели того, что риск произошел или может произойти.

Анализ риска.

Цель проведения анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и… Анализ риска производится в следующей последовательности:

Качественный анализ риска (выявление факторов, влияющих на риск)

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых возникает риск, и идентифицировать все возможные риски.

Факторы риска можно разделить на две большие группы – субъективные и объективные.

К объективным относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д.

К субъективным относятся факторы, характеризующие саму фирму: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, организация труда, уровень квалификации персонала, уровень техники безопасности и т.д.

Количественный анализ риска

Количественный анализ риска – более сложная работа, заключающаяся в численном определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом.

Количественная оценка рисков определяется через:

1) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения;

2) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Определение степени угрозы риска

  При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. Методы анализа рисков проекта Метод Характеристика Вероятностный анализ …

Вероятностные методы анализа рисков

f(A)=n(A)/n f – частота возникновения события А; n(A) – число случаев наступления события А;

Экспертный анализ рисков

Достоинствами экспертного анализа рисков являются: o отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих… o возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта;

Разработка стратегий работы с рисками

Избежание риска (перенос) – выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. К этой… Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий… Страхование – передача определенных рисков страховой компании. Применяются два основных способа страхования:…

Примеры рисков в проектах

Факторы риска	Угрозы	Мероприятия по снижению риска
Организационные риски
Нарушение баланса интересов участников	Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников	Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления
Риски человеческого фактора
Сложность освоения новых технологий	Высокие требования к квалификации персонала	Разработка качественной пользовательской документации; Организация курсов повышения квалификации персонала.
Технические риски
Ошибочный выбор программной или технической платформы	Высокая стоимость владения	Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с точки зрения стоимости владения
Финансовые риски
Несвоевременное финансирование	Потеря первоначальных инвестиций	Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансового резерва

Управление проблемами

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления… Обычно проблемы делят на две категории: · проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems);

Управление изменениями.

Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических… Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей,… Заказчик, внося изменения, старается улучшить технико-экономические показатели, его конечные результаты.

Примеры стратегий по управлению изменениями.

Стратегия «Упрямый заказчик».

Эта стратегия может применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом.

Возможно также одновременное перемещение по осям «Ресурсы» и «Время» в том случае, когда появляющееся отставание от запланированных сроков вследствие соблюдения требуемого заказчиком уровня качества продукта невозможно ликвидировать в рамках выделяемых на перепланирование ресурсов бюджетных средств.

Стратегия «Жесткие сроки».

Одновременное движение по осям «Ресурсы» и «Продукты» возможно в случае, когда приходится снижать качество продукта, заменять или исключать его,… Стратегия «Ограниченный бюджет» Эта стратегия применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких…

Манипулирование ресурсами

Увеличение интенсивности работ (увеличение продолжительности рабочего дня или недели) – применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками… Замена исполнителя – применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения… Материальное стимулирование (введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы, введение сдельной…

Манипулирование временем

Изменение сроков завершения работ – реализуется двумя способами: Переброска ресурсов внутри проекта – изменение количества ресурсов, выделенных… Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей (изменение технологической последовательности работ с целью…

Манипулирование качеством

Снижение качества продукта – применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта, а компания в силу… Замена продукта – применяется в случае, когда в силу объективных причин… Исключение продукта – применяется в случае, когда предоставление продукта невозможно, а аналог, удовлетворяющий…

ЛЕКЦИЯ 7. Организационные структуры в проектах.

Управление проектами и административное управление.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести: · соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников… · соответствие организационной структуры содержанию проекта;

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур:

· выделенная организационная структура;

· управление по проектам;

· всеобщее управление проектами;

· двойственная организационная структура;

· сложные организационные структуры.

Выделенная» организационная структура

«Управление по проектам» Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько… «Всеобщее управление проектами»

Двойственная» организационная структура

Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Сложные» организационные структуры

1) общее управление проектом реализует заказчик; 2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик; 3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:

· вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);

· горизонтальная (проектно-целевая);

· матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется.

Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта.

Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы:

o сильные матрицы;

o слабые матрицы;

o сбалансированные матрицы.

Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной.

Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников.

 

Таблица 1.

Преимущества и недостатки организационных структур различных типов

Тип орг. структуры	Преимущества	Недостатки
Функциональная	· стимулирует профессиональную специализацию; · повышает эффективность использования ресурсов; · улучшает координацию в функциональных подсистемах; · способствует повышению технологичности выполнения операций; · дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития.	· стимулирует функциональную изолированность; · снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; · увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; · существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта.
Матричная	· в центре внимания находится проект и потребности клиентов; · сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; · возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств.	· способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; · обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; · создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; · нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты.
Проектно-целевая	· придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; · реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; · укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; · имеет постоянный принцип функционирования; · обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; · позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.	· порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; · способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; · снижает технологичность в функциональных областях; · создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; · в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами.

 

Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени… Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно… Таблица 2.

Команда проекта

Для создания и функционирования команды проекта применяются специальные методики. Они не являются универсальными и должны учитывать специфику… Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения»… Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного…

Пример формирования команды проекта

Рассмотрим на примере, как формируется команда проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу, т.е., предполагает существование функциональных подразделений, которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов.

Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта.

Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы передаются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами.

Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников.

Стадии существования КМП

§ Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. § Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы… § Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и…

Формирование эффективной команды

В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы… Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не… Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие…

ЛЕКЦИЯ 8.

Качество управления проектами.

Основные процессы обеспечения качества проекта.

Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые… Потребности могут включать эксплуатационные характеристики, функциональную… Понятие «качество» следует отличать от понятия «сорт, класс». Сорт – это категория или разряд, присвоенный объектам,…

Планирование качества проекта

План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры,… Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике… В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

Обеспечение качества

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Контроль качества проекта

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: - проверок, - диаграммы Парето, которая представляет собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченных…

Аудит проекта

Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте.

Аудит проекта проводится для контроля исполнения корпоративных процедур управления проектом и правильности оформления документов проекта. Предметом аудита не являются технические решения и содержание технической документации проекта. Проведение аудита в плановом режиме определяется общей схемой управления проектом. Кроме того, аудит может быть проведен на любой стадии проекта в соответствии с корпоративным планом аудиторских проверок. Внеплановый аудит может быть проведен также в рамках экспертизы проекта.

Мониторинг проекта.

Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия… Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная… · хранение всей необходимой информации по проекту;

Экспертиза проекта

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться… Для проведения экспертизы используется следующая информация: · Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта;

Рекомендуемый подход к улучшению процессов управления проектами.

Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения.

· существуют ли в организации проекты? · поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию? · идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно?

Ключевые показатели деятельности.

При разработке КПД исходят, прежде всего, из бизнес-целей компании и потребностей менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии решений.… Наиболее заметно отличия проектно-ориентированной компании проявляются в… · в организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в…

Организационная структура

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества… Утилизация = (Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов/Общий…  

Бюджет

Существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся:

· доля своих ресурсов в проекте;

· доля накладных затрат в проекте;

· экономия резервных фондов проекта и т.д.

Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает:

· насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании;

· соответствует ли она реальной структуре бизнеса;

· правильно ли сформированы центры ответственности за проекты.

Доля своих ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100%

По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».

Доля накладных затрат в проекте = (Накладные затраты в проекте/Все затраты в проекте)*100%

Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.

Экономия резервных фондов проекта = ((Выделено резервов – Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100%

Персонал

Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход сотрудника)*100% Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в…  

Стандарт управления проектами на предприятии.

Система обеспечения качества управления проектами необходима для того, чтобы выполнение каждого проекта гарантированно приводило к удовлетворению… Качественное управление проектами возможно только при опоре на соответствующие… Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания…

Этапы создания стандарта управления проектами.

Создание стандарта управления проектами включает следующие этапы: · разработка концепции; · разработка корпоративной методики управления проектами;

Модели зрелости управления проектами

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение… Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов)… Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и…

ЛЕКЦИЯ 9.

Управление коммуникациями проекта. Выбор системы управления проектами.

n Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и… Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена… Схема обмена информацией среди участников проекта:

Планирование системы коммуникаций.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

- план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

- план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

- детальное описание каждого документа, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения (глоссарий);

- план ввода в действие тех или иных видов коммуникации;

- методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации.

- внутренние (внутри команды проекта) и внешние; - формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания,… - письменные и устные;

Подготовка отчетности о ходе выполнения проекта.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Отчетность о ходе выполнения включает:

- информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей;

- информацию об отклонениях от базовых планов;

- прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ

Документирование включает в себя:

- сбор и верификацию окончательных данных;

- анализ данных и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполнения работ;

- архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

 

Классификация информационных систем управления проектами

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления. Крупные производственно-хозяйственные комплексы быстро замещаются гибкими сетевыми структурами. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Кроме того, на бурное развитие систем для управления проектами повлияло появление персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.

Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач:

- разработка расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;

- разработка расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов;

- определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

- определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

- определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;

- анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

- учет исполнения проекта;

- анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

При выборе программного продукта пользователю необходимо, прежде всего, понять, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. При этом необходимо ясно представлять, какая деятельность может планироваться в виде проектов, насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты. В табл. представлены основные функции систем календарного планирования, содержание которых поможет потенциальному пользователю выбрать оптимальное программное средство для решения своих задач.

 

Таблица 2

Основные функции систем календарного планирования

 

Группы функций	Содержание функций
Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик	- описание глобальных параметров планирования проекта; - описание логической структуры комплекса работ; - многоуровневое представление проекта; - назначение временных параметров планирования задач; - поддержка календарей отдельных задач и проекта в целом.
Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта	- организационная структура исполнителей; - ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат; - поддержка календарей ресурсов; - назначение ресурсов работам; - календарное планирование при ограниченных ресурсах
Средства контроля за ходом выполнения проекта	- фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных; - ввод фактических показателей состояния задач; - ввод фактических объемов работ и использования ресурсов; - сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ
Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту	- диаграмма Гантта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию); - PERT -диаграмма (сетевая диаграмма); - создание отчетов, необходимых для планирования и контроля

 

Как правило, системы управления проектами (СУП) делятся на:

1) системы начального уровня, к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин системы календарного планирования и контроля (СКПК);

2) профессиональные системы управления проектами.

Если СКПК попадают в диапазон $200 – 800, то профессиональные СУП могут стоить заметно больше $5000. В настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе реализующих функции СКПК. Однако разнообразная «направленность» и «раскрученность» их делают свое ограничительное дело. Реально на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор стандартных функций:

- поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

- умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;

- поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов;

- способность работать со структурной декомпозицией работ;

- возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования по кодам работ;

- поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, таблица работ/ресурсов/связей, гистограммы ресурсов).

В отличие от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

Интегрированное использование программного обеспечения для управления проектами

1. Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается… 2. Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению… 3. Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это…

Требования к программному обеспечению по управлению проектами.

Уровень высшего руководства

Стратегический уровень

Требование легкости изучения и "дружелюбный интерфейс" не упоминается в запросах на программное обеспечение специалистов-профессионалов. Базовым является мощность средств временного анализа, ресурсного планирования, стоимостного анализа и анализа рисков. Ведь предполагается, что пользователь не только знает, как вызвать процедуру системы, но и понимает заложенный в нее алгоритм. Кроме того, очень часто требуется интегрировать данные о проектах с данными из других приложений, например, из бухгалтерских программ и т.д. Обязательно должно быть предусмотрено средство объединения нескольких проектов для обобщенного анализа, управления, контроля.

Важна возможность ввода реальных данных и сравнения предварительных планов с фактическим выполнением для внесения корректирующих операций. Гибкая отчетность нужна, поскольку менеджерам-профессионалам приходится настраивать отчеты не только для себя, но и для сотрудников, работающих с проектом на других уровнях управления.

Уровень операций

 

Как строится интегрированная система по управлению проектами?

1. Выбор производится руководством За Против Внедрение, "по определению", быстро продвигается Методы … 2. Выбор проводится на стратегическом уровне За Против …  

Шесть признаков корпоративных информационных систем управления проектами

В реализацию проектов вовлечено множество сотрудников организации, поэтому корпоративная система управления проектами (Enterprise Project Management… n Поддержка глобальных иерархических структур n EPM-система должна обеспечивать планирование, анализ и контроль всех проектов компании в рамках единой структуры или…