Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии

 

Содержание:

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии……………..5

1.1 Методы разработки стратегий………………………………….4

1.2 Оценка наличия внутренних ресурсов организации………….8

1.3 Реализация стратегии…………………………………………...11

1.4 . Стратегические изменения. ……………………………….14

Глава 2. Анализ и разработка стратегии предприятия………………….16

2.1. Характеристика предприятия………………………………...16

2.2. SWOT-анализ как основа эффективного стратегического планирования…………………………………………………...21

Глава 3. Рекомендуемые пути развития организации………………..27

3.1. Выбор, реализация стратегии и решение ее проблем…………...27

Заключение………………………………………………………….…30
Список литературы…………………………………………………….…32

 

 

Введение

Компания, которая не знает в каком направлении идти, обычно и не добирается туда, куда нужно. Как говорили в древнем Китае: "Если вы не знаете, куда идти, то никакая дорога вас туда не приведет". Вот почему в настоящее время стратегическое управление вызывает такой большой интерес. Согласно Штерну, каждая живая система обладает двумя главными движущимися силами. Одна из них – это желание выжить, другая – желание самосовершенствоваться. Между двумя этими движущимися силами, сохранением и развитием, всегда имеется некоторая антитеза. Данное наблюдение характерно как для индивида, так и для организации в целом. Удачу на индивидуальном уровне можно определить как возможность развития имеющегося потенциала в безопасном окружении. Здесь важны три момента. Во-первых, каждый должен быть уверен, что он имеет необходимую базу для выживания. Во-вторых, каждый должен точно знать свой собственный потенциал. Часто индивид неправильно оценивает себя, и его силы могут находиться в совершенно другой области в отличие от той картины, в которой он себя представляет. Процесс идентификации собственного потенциала происходит на протяжении всей жизни, поэтому постоянно меняются и собственные выводы. Третье условие, необходимое для определения собственного потенциала, состоит в устранении барьеров и установлении границ, в которых дальнейшее развитие является возможным и стимулируемым.
Каждый год многие корпорации составляют стратегический меморандум. Это документ, в котором изложены миссия и корпоративные цели. Он отвечает требованиям стратегической стадии и служит, частично, руководством для определения целей бизнеса и функциональной деятельности. В стратегическом меморандуме указывается общая схема направления движения, которого должна придерживаться компания в целом – это миссия. Далее описываются корпоративные цели, а иногда приводится классификация всех сфер бизнеса и функциональной деятельности. Также указываются общие проблемные области внутри компании, которые нуждаются в корректировке «неиспользованных возможностей».
Ежегодный стратегический меморандум – замечательная и нужная вещь, даже при том, что позже будет принято еще много документов, как и год назад.
Содержание стратегического меморандума включает: миссию и цели; классификацию различных сфер бизнеса и функциональной деятельности; конкурентный анализ; внешний анализ; внутренний анализ с оценкой неизменяемой политики; стратегические проблемы; планы действий; финансовый план.
Объект работы – обувная корпорация, состоящая из трех крупных фабрик, объединенных СООО «Марко». Предметом данной работы является стратегия организации и проблемы ее реализации.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что, проанализировав действующую стратегию предприятия, можно дать ответы на следующие вопросы:

1. Совместима ли стратегия с возможностями фирмы.

2. Обладает ли фирма достаточными ресурсами для реализации стратегии.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности.

4. Является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы.

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегии.

1.1 Методы разработки стратегий.
На практике процесс создания стратегии представляет собой комбинирование сложившихся подходов разных школ, опирающихся на использование интеллектуальных и социальных подходов, учет требований внешней среды, сил организации, выбор между постепенными и революционными изменениями. Трудно себе представить ситуацию, в которой процесс разработки стратегии может быть продуман от начала и до конца теоретически; по ходу разработки стратегии процесс, как правило корректируется.
В то же время мышление руководителя как главного стратега ежедневно сопряжено с реагированием на нюансы оперативного управления и стремлением к самообучению в условиях непрерывных трансформаций организации.
Обилие подходов к процедуре разработки стратегии свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный метод получения искомого результата.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, детализирующих и реализующих стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних факторов - процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел, и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице.

 

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT- анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровнерисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

 

Определить возможности и угрозы;

Построить матрицу SWOT-анализа;

Выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;

Построить

 

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы.
После выбора или разработки стратегии участие работников расширяется в силу привлечения к внедрению работников всех уровней организации. Однако трудно представить ситуацию, в которой можно точно обозначить завершение работы над стратегией. Более того, точное и окончательно завершенное определение стратегии ведет к утрате гибкости, поскольку в условиях динамично меняющегося окружения жестко заданная стратегия не может быть реализована в принципе.
Последнее замечание наводит на мысль о том, что отделение формулирования от осуществления стратегии равносильно отделению мышления от действия. Поэтому "формулировщики" и исполнители стратегии в идеале должны быть участниками и того, и другого процесса. Групповая динамика обеспечивает лучшие решения, что подтверждается и теорией, и практикой.
На всех этапах разработки стратегии в процесс вовлекаются эксперты различных уровней из различных областей знаний, реализуя тем самым синергический эффект системы, которой является организация.
Завершенность стратегии всегда относительная: относительно ситуации на момент завершения работы. Но изменения внешней и внутренней среды требуют адекватных реакций разработчиков стратегии, которые определенной долей предвидения вносят корректировки в конкретные формулировки стратегии и ее содержание (политики, программы, проекты). Отсюда следует, что предвидение возможных изменений позволяет организациям дольше двигаться в стратегически верном направлении, что является конкурентным преимуществом.

1.2. Оценка наличия внутренних ресурсов организации
Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегического изменения определяется возможностями, имеющимися для развития организации. Возможности организации для осуществления стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда - сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа.
Внутренний анализ включает рассмотрение большого количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут следующие: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.
Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

ó цели (задачи); ó структура организации;

ó финансовые ресурсы; ó сбыт;

ó производственная деятельность; ó исследования и разработки;

ó трудовые ресурсы; ó системы и процедуры.

Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтобы выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это значит, что крупная копмания всегда вкладывает деньги и "мозги" в разработку новых продуктов, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов. Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.
В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

√ привержены целям организации; √ компетентны;

√ обеспечивают экономию затрат; √ верят в ценности организации;

√ могут обеспечить стратегическое изменение;

√ обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.
Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.
Портфельный анализ применяется, когда "в портфеле" фирмы имеется несколько бизнес-единиц (самостоятельных подразделений, предприятий) и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения " портфеля", т.е. добавления новых бизнес-единиц или производства новых товаров, или отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании имеет свою миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Когда стратегическому руководству компании предстоит решить, какие направления деятельности поддерживать в первую очередь, за счет каких бизнес-единиц черпать средства для такой поддержки, а какие бизнес-единицы оценивать как неперспективные.
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица "Бостон Консалтинг групп"(BCG). Эта матрица объединяет:

Ø темы роста бизнеса в отрасли, где действует данная бизнес-единица;
Ø долю рынка, приходящуюся на продукт, производимый фирмой. Этот показатель говорит о том , какова позиция предприятия по сравнению с конкурентами.
Следовательно матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили наименование "звезда", "денежная корова", "вопросительные знаки", и " собаки".
С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия у компании необходимых средств и управления оборотным капиталом.
Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходим персонал, обладающий определенными навыками. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие.
1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие характеристики, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы. Очевидно. что именно высшее руководство определяет стиль работы компании, от которого зависит ее репутация на рынке.
2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определение гибкости освоить другие профессии.

Реализация стратегии

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу; • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации.… • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки…

ГЛАВА 2. Анализ и разработка стратегии предприятия.

2.1. Характеристика предприятия.
Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является витебская обувная корпорация, состоящая из трех крупных фабрик, объединенных СООО «Марко».
Компания «Марко» основанная в 1991 году, является крупнейшим частным предприятием Беларуси и самым крупным производителем обуви среди стран СНГ. Обувь «Марко» названа лидером в номинации «Детская обувь №1 в Беларуси». В компанию входит три обувных предприятия: СООО «Марко», СООО «Сан Марко» и ОАО «Красный Октябрь». Вместе они производят 4 миллиона пар обуви в год. Все предприятия «Марко» успешно прошли сертификацию на соответствие работы предприятия международным стандартам серии СТБ ISO 9001-2009. Это значит, что система менеджмента качества производства обуви, действующая на предприятии, соответствует принятым мировым нормам.
«Марко» имеет безупречную деловую репутацию, это первое предприятие Республики Беларусь, получившие статус «добросовестного участника внешнеэкономической деятельности».
Но главная награда – одобрение и признание потребителей. По статистике сегодня каждый четвертый житель республики имеет в своем гардеробе обувь «Марко», причем, большинство из тех, кто один раз купил эту обувь, приходит за второй парой.

Главными условиями успеха генеральный директор компании считает порядочность и честность. Результат такого отношения к делу впечатляет. Сегодня «Марко» – лидер среди обувных предприятий СНГ. По результатам работы, «Марко» присуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества. Компания «Марко» неоднократный победитель многих престижных конкурсов – «Лучшие товары Республики Беларусь», «Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации», «Брэнд года». По результатам международного фестиваля-конкурса «Выбор года» шестой год подряд СООО «Марко» подтверждает высокое звание «Отечественного производителя обуви № 1». Высокой оценки удостоилась и детская обувь «Марко», В 2007 году СООО "Марко" стало обладателем Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества. На сегодняшний день компания «Марко» — лидер обувной промышленности Беларуси и крупнейший в СНГ производитель мужской, женской и детской обуви. Обладая высоким экспортным потенциалом, предприятия, входящие в структуру «Марко», поставляют произведённую продукцию в Россию, Казахстан, Латвию, Эстонию и другие страны.

Стабильную работу компании сегодня обеспечивают около 4.500 человек. За год тремя обувными предприятиями компании: СООО «Марко», Частным предприятием «Сан Марко» и ОАО «Красный Октябрь» выпускается более 4-х миллионов пар обуви.
Корпоративный патриотизм – отличительная черта работников предприятия. Индикатором такого отношения к своему предприятию является спорт. В 2007 году на СООО «Марко» была создана спортивная команда из числа работников предприятия для участия в городских районных соревнованиях по различным видам спорта: волейболу, лыжам, спортивному ориентированию, настольному теннису. Три года подряд «марковцы» были победителями волейбольных турниров, дважды становились призерами в мини-футболе, завоевали бронзу в спортивном ориентировании.

Задача компании «Марко» — давать потребителю только качественную продукцию. Миссия компании: создавать обувь так, чтобы белорусская семья гордилась тем, что носит обувь отечественного производства.
Цели компании: удержать лидирующую позицию отечественного производителя обуви.

Секрет таких прорывов – в людях, в преданных своему делу профессионалах, которые самоотверженно трудятся на своем рабочем месте.

Ежегодно «Марко» предлагает своему покупателю более 2000 новых моделей, сохраняя при этом и некоторые востребованные на протяжении нескольких сезонов обувные «хиты». Модельный ряд мужской, женской и детской обуви под брендом «Марко», радует своим разнообразием, эксклюзивным дизайном, элегантностью, что отвечает вкусам самых строгих ценителей. Обувь «Марко» обладает не только непревзойденным внешним видом, но и соответствует таким важным требованиям нашего времени, как высокая комфортность и качество. Каждая обувная коллекция «Марко» находит своего покупателя. Разобраться в ассортименте покупателям помогает квалифицированный обслуживающий персонал.
Ежегодно в производство поставляются большие партии сырья и материалов ведущих мировых брендов.
«Марко» заботится не только о выгоде для покупателей, но и о высоком качестве. Вся продукция проверяется экспертами качества – от закупа сырья до поступления готовой продукции.
За стратегическое развитие каждого из предприятий ответственны топ- менеджеры – директоры фирменных магазинов и руководители производственных предприятий. Ежедневно им приходиться решать массу вопросов: управлять персоналом, выстраивать прочные отношения с поставщиками, осуществлять контроль за работой отделов. От их способностей решать каждую из поставленных задач и находить новые прогрессивные идеи зависит эффективность работы предприятия в целом.

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Миссия «Марко» - создавать обувь так, чтобы белорусская семья гордилась тем, что носит обувь отечественного производства.В дальнейшем «Марко» планирует и дальше расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Но так как компания уже долгое время занимается производством продукции, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении путем разработки новых видов продукции, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, цели , стоящие перед организацией СООО «Марко», можно сформулировать следующим образом:

1. Разработка новых видов продукции;

2. Удерживать лидирующие позиции среди торговых копаний;

3. Выход на новые регионы;

4. Привлечь как можно больше покупателей;

5. Повышение профессионализма работников и служащих;

6. Разработка политики продвижения товаров;

7. Обслуживание всех слоев населения;

8. Сотрудничество с российскими и иностранными ведущими компаниями.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются директорами и руководителями производственных предприятий во главе с президентом компании «Марко». Решением основных стратегических задач на предприятии занимается генеральный директор компании.
Стратегическое планирование в компании хорошо развито, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для компании. Компания проводит маркетинговые исследования, и имеется разработанная программа продвижения продукции, так как именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения покупателей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
Учитывая прошлый опыт компании, организация сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость стратегического планирования. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

SWOT-анализ как основа эффективного стратегического планирования.

    Сильные стороны Слабые стороны 1. …  

Конкурентные позиции

Анализируя результаты, мы видим, что конкурентные позиции фирмы сильные, а долгосрочная привлекательность отрасли имеет также высокие показатели. Таким образом, у данного бизнеса есть заметные особенности и преимущества, весьма прочные позиции в своих специализированных нишах, для него характерны сильные конкурентные преимущества, возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов, позиция предприятия сильна, но не абсолютно. Компания находится в «защищенной позиции лидера», а значит нужно вложить максимальные инвестиции в развитие приоритетных видов деятельности – то есть в производство; сконцентрировать усилия на поддержание эффективности.

Глава 3. Рекомендуемые пути развития. 3.1. Выбор, реализация и решение проблем стратегии.

При выборе стратегий корпорация стоит перед следующими возможностями: оставить все без изменений, избрать стратегию внутреннего роста, выбрать стратегию внешнего роста, выйти на международный рынок или пойти по пути изъятия вложений. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.
Рассмотрев возможности компании «Марко», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Компании «Марко» присуща стратегия умеренного роста. Так как она крепко стоит на ногах. Компания двигается вперед, открывая новые направления, но замедленными темпами, в среднем на 1-2% процентов в год. Компания выбрала эту стратегию, потому что быстрый рост опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.
Для поддержания дальнейшего роста компании «Марко» необходимо продолжать и совершенствовать маркетинговые исследования среди населения, для того, чтобы определять их потребности и возможности. Следует постоянно пересматривать список товаров и выяснять, какие товары пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо и дальше разрабатывать новые, уникальные виды продукции.
Необходимо повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. Это даст компании возможности для развития и процветания.
Необходимо осваивать новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои фирменные магазины в тех регионах, где еще нет.
Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо усовершенствовать политику продвижения товара и нужно привлекать как можно больше покупателей. Рекомендуется рекламировать товары, продукцию собственного производства, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации. Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения более частых маркетинговых исследований.

Одна из проблем организации проблем состоит в том что, большая часть работников компании – это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с производством не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания покупателей и ускорит разработку новых видов продукции.
В связи с быстро растущей конкуренцией, компании необходимо постоянное повышение уровня качества товаров и увеличение ассортимента.

Применяя стратегию лидерства в издержках, предприятие должно ориентироваться на широкий рынок и выпускать большое количество товаров приемлемого, а еще лучше высокого качества. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо:

· строго контролировать все статьи расходов;

· вкладывать прибыль в развитие производства (закупать современное оборудование, качественное сырье, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов и т.п.);

· автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства;

· всем структурным подразделениям предприятия использовать оборудование и ресурсы совместно;

· отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки;

· сократить транспортные издержки за счет переноса производственных и складских помещений поближе к пунктам реализации товара;

· перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин).

Некоторые пункты минимизации расходов могут показаться каплей в море, но не стоит забывать пословицу о том, что копейка рубль бережет.

Заключение Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой – вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Стратегическое планирование в компании хорошо развито, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Компания постоянно проводит маркетинговых исследований, и совершенствует программу продвижения продукции, так как именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения покупателей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Поэтому компания уверенно держится на рынке и постепенно развивается.

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды СООО «Марко» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Сильные стороны деятельности компании «Марко» делают ее конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди торговых компаний.

Для СООО «Марко» существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.
Для того чтобы компания «Марко» и дальше добивалась наилучших результатов, необходимо дальнейшие активное продвижение товаров, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров с новыми поставщиками.

Стать одним из крупнейших производителей обуви в СНГ «Марко» удалось. Но для того, чтобы удержать эти позиции, необходимо ставить новые цели и равняться только на лучших мировых производителей.

 

 

Список литературы:

1. Василенко Ж.А. Менеджмент : краткий курс. / Ростов н/Д : Феникс, 2010. – 187 с.

2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с. – (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

3. Волкогонова О.Д. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 256 с. – (Профессиональное образование).

4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Высшее образование).

5. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: РИОР, 2003.

6. Траут Дж. В поисках очевидного. Как избавиться от хаоса в маркетинге и бизнес-стратегии / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.-272с..: - (Серия «Деловой бестселлер»).

7. Уваров В.В. Пятибратов И.Н. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001 – 283с.

8. http://www.marko.by – интернет ресурс