Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально-экономические	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико-организационные	Техническая вооруженность и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально-психологические	Отношение к труду, психологический климат
Рыночные	Конкуренция, инфляция, банкротство, безработица, возможность выбора сферы деятельности и приложения труда

 

Групповая деятельность, с одной стороны порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны проявляются и негативные факторы групповой деятельности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Социальная фасилитация (от англ. Facility – легкость, благоприятные условия). Даже простое присутствие людей может повышать энергичность наших действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; рабочий в бригаде, при хорошей организации труда, делает больше чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельность связано и отрицательное влияние группы на человека. Одним из проявлений такого влияния является деиндивидуализация – утрата индивидуумом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом, чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Групповая поляризация – это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив – смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления – это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть этого конформизма состоит в том, что человек изменяет свое поведение или свои убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и на эффективность групповой деятельности существенное влияние оказываю групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие - это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

¨ внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

¨ назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

¨ уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

¨ отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

¨ если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы и, прежде всего, недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т.п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Менеджеры обычно помогают таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживают веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Власть и лидерство.Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть- это возможность влиять на поведение людей. Власть является необходимым элементом управления. Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой организации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наиболее распространенной в кадровом менеджменте является классификация форм власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет США). Они различают пять форм власти:

Власть, основанная на принуждении. В основе этой власти страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что началь­ник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении.В этой форме власти главное – поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного - выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью.

Менеджер должен быть лидером. Лидер - это индивид, к которому прислушиваются другие люди.

Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т. е. он становится формальным лидером, который наделен формальной властью. Но, чтобы создать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию менеджер должен завоевать настоящий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лидером и получить реальную власть.

Лидерство - это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера основывается также на:

¨ хорошем знании подчиненных;

¨ умении поставить себя на их место, понять их стремления;

¨ способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

¨ понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

¨ возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

¨ гибкости, настойчивости, упорстве;

¨ обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и соответственно готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине ХХ века доминировали теории лидерских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом - члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.; личными качествами - человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т. п.

Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые могли бы реализовать себя как эффективные руководители подразделений.

Позднее, в середине ХХ века, широкое распространение получили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета (США) Р. Лайкерт, который выделил два основных лидерских стиля, «руководителя, сосредоточенного на работе” и “руководителя, сосредоточенного на человеке».

Поведенческие концепции лидерства характерны и для теории Д. Мак Грегора, который создал учение об автократичном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Д. Мак Грегор обозначил как теорию «X» и характеризовал ее следующими положениями:

¨ люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

¨ у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

¨ больше всего люди хотят защищенности;

¨ чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. Мак Грегор обозначил как теорию «У» и охарактеризовал следующими положениями:

¨ труд - процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

¨ если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

¨ приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

¨ способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

В 60-х годах ХХ века поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом. Речь идет о выборе стиля управления, который наиболее адекватен определенной ситуации. Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, а в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

¨ взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

¨ степень структурированности задачи;

¨ объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждения, должностной рост и т.д.

Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 70-х годов ХХ века, наметились ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на передний план вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций.

В реальной жизни люди воспринимают лидера обычно по следующим моделям.

¨ «Один из нас» - предполагает, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.

¨ «Лучший из нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

¨ «Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

¨ «Оправдывающий ожидания» - предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову, и следовать курсом, одобренным группой.

Власть лидера основывается на хорошем знании людей, на умении поставить себя на их место и понять их стремления, на умении анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть присущи воля и гибкость, эрудиция и настойчивость, умение влиять на людей и самодисциплина.

Нововведения и персонал.Персонал предприятия (или организации) далеко не всегда с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций
создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т. п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т.п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы полезно предпринять следующее:

¨ во-первых, с помощью анкет и опросов персонала осуществить диагностику причин блокирования нововведений;

¨ во-вторых, предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т. п.);

¨ в-третьих, обеспечить свободное распространение информации в фирме;

¨ в-четвертых, создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

¨ в-пятых, поощрять креативную деятельность и терпимо относиться к неудачам;

¨ в-шестых, осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей и предложений.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего, целесообразно тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, нужна постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте обычно используются следующие приемы:

¨ постоянное обучение персонала;

¨ материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

¨ систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;

¨ оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия - область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. Наиболее типичными формами морального воздействия являются:

¨ проведение доверительных бесед с подчиненными в целях разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;

¨ внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

¨ личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);

¨ похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т. п.;

¨ раскрытие перед работниками перспектив развития фирмы и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;

¨ официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;

¨ привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами фирмы в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

¨ поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

¨ внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;

¨ поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;

¨ рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;

¨ поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т. п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

¨ выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

Особый интерес, с точки зрения управления персоналом, вызывают кадровые нововведения, которые представляют собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, направленных на повышение уровня развития работников и на повышение эффективности функционирования социальной системы управления.

Кадровые нововведения классифицируются по разным признакам. Наиболее распространенная классификация кадровых инноваций предполагает выделение трех признаков:

¨ классификация по факторам участия работников в профессионально-образовательном процессе;

¨ классификация по объектам нововведений;

¨ классификация нововведений по степени радикальности и масштабности инноваций.

Классификация по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе:

¨ нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;

¨ инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

¨ кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);

¨ инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;

¨ нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

Классификация кадровых инноваций по объектам нововведений:

¨ кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

¨ кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

¨ кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

¨ нововведения в работе кадровых служб;

¨ кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

Классификация инноваций по степени радикальности и масштабности инноваций:

¨ кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;

¨ кадровые нововведения радикального характера;

¨ локальные (частичные) кадровые изменения.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Обычно такой кружок объединяет 6-8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал этих кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, более 40 процентов всех участников кружков получают доплату за работу в сверхурочные часы, 16 процентов - надбавки за повышение квалификации, 7 процентов - бесплатные обед, 4 процента - другие льготы. Однако примерно на 1/3 всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на моральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т. п.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслуженного) по профессии, премирование за изобретение и т. п. Этот опыт заслуживает изучения и, в какой-то мере, может быть использован для стимулирования инноваций, как на государственных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная деятельность накладывает определенный отпечаток на формировании социально-психологического климата в коллективе.

Социально-психологический климат в коллективе.В трудовом коллективе отношения между его членами обусловлены двумя факторами: производственной деятельностью (это формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные). Состояние неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. А атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности
людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат - это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу.

Социально-психологический климат - это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. СПК является одним из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека.

Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

Плохой социально-психологический климат отрицательно влияет на результаты деятельности организации и, в конечном итоге, может привести к распаду коллектива.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК - преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость - это наиболее благоприятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим - дополняли друг друга.

Положительный СПК - важнейшее условие развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психологическом климате коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что сильнее снижает производительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них - анкетирование. Заключается этот метод в следующем.

Членам коллектива выдают листы анкет в виде таблицы (табл. 6.4)