Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Зовнішні	Внутрішні
Вимоги національного трудового законодавства	Ієрархічна структура організації
Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників	Використовувані технології
Територіальне розміщення організації	Вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації
Стан економічної кон’юнктури	Стиль керівництва
Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)	Фінансові можливості організації
Попит на робочу силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати	Виробнича і управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, установки поведінки
	Умови праці
	Кількісні та якісні характеристики трудового колективу
	Модель системи менеджменту персоналу

 

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеню жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Зокрема, це стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести при прийомі на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників в профорінтаційниій та іншій роботі.

Важливого значення набуває також врахування ситуації на ринку праці, в межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їх часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке ж швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від

- місцезнаходження робочих місць,

- взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи,

- ступеня свободи при вирішенні завдань,

- ступеня шкідливості роботи для здоров’я,

- ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль

- тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників виконуваної роботи залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

2. Класифікація за двома ознаками політики управління персоналом та її види.

Основними елементами політики управління персоналомє відбір та наймання персоналу, підготовка консультантів до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Про ефективність політики управління персоналом, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

- планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

- відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур, адаптаційних заходів);

- система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

- ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Політика управління персоналом являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику управління персоналом, як зазначає Є.В. Маслов, роботодавець має визначитися:

- звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; в) направляти на тривалу перепідготовку тощо;

- здійснювати профпідготовку працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

- набирати працівників з зовнішнього ринку праці чи переучувати тих працівників, що підлягають вивільненню в зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

- набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального їх використання;

- вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робітників чи "дорогих", але мобільних тощо.

Політику управління персоналом можна класифікувати за двома ознаками:

- усвідомлення правил і норм кадрових заходів (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

- орієнтація на власний або на зовнішній персонал (відкрита, закрита).

Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах кризового стану економіки:

Пасивна політика управління персоналом проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків; особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика управління персоналом використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. В руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика управління персоналом виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика управління персоналомвикористовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика управління персоналом може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису). Використовуючи раціональну політику управління персоналом керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики управління персоналом керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте в програми розвитку організації включає плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.

Відкриту політику управління персоналом застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку, та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на любому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи управління персоналом й готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика управління персоналомможлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також, якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи управління персоналом й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів кадрової політики стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики управління персоналом

Кадрові процеси	Характеристики політики управління персоналом
	відкритої	закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колектива. Включення в традиційні підходи
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Частіше проводиться у внцтрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації
Просування персоналу	Обмежена можливість кар’єрного зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні	Перевага при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійснюється планування кар’єри
Мотивація та стимулювання праці	Перевага віддається стимулюванню (зовнішня мотивація)	Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій – контракт, визначення відповідальності співробітників та органзації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття приналежності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та організації

 

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

- скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

- зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

- врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

- виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

- проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

- збереження кадрового ядра підприємства;

- найм перспективних працівників зі сторони;

- централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

- розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

- активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

- переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

- залучення працівників до управління виробництвом.

Ефективна кадрова політика повинна бути:

- складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

- гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого – динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації;

- економічно-обґрунтованою, виходячи з реальних фінансових можливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури підприємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

- відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

- відношення до стабілізації колективу;

- відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.